后司改人民法院管理模式之探

梧桐山人

【编者按】

欣悉本文在参加中国运用法学研究所组织的“人民法院内设机构改革重大问题”主题征文评选中获得二等奖。据组委会披露，本次征文共收到全国各地作者投稿凡600余篇，选出一等奖5篇，二等奖15篇，三等奖 20 篇。优秀奖30篇。

　　文章主要是根据本人多年以来对司法体制运行规律的理解和司法管理的实践及思考，在“十八大”以来司法体制改革的大背景下，前瞻性地对人民法院在司法体制改革后管理模式提出独到的见解和设计。本文具体由三位作者中的一位非常灵秀，法学功底非常扎实的易艳同志执笔。

应当说明的是，虽然这篇文章获得二等奖，但仍只是理论上的一种探索，其观点、设计尚未进入实践层面运行。现在再看这篇文章，依然觉得还有许多修改和完善的地方。也借此发表之后以就教各位同仁。

如今本人已经退休卸任，未竟的探索和实践，相信我们一代又一代的法院人，仍会沿着党的十八大确定的改革道路继续探索前行。

司法体制改革还在进行，去“地方化”、去“行政化”的司改之路还非常漫长。但我坚信中国的法治之路一定会沿着健康的轨道发展前进！

过两天又是一年一度的“宪法日” 仅就这篇拙作，表达对共和国依法治国理念的信仰吧。

2017-12-2

【凡音楚韵】编辑

后司改人民法院管理模式之探

━━以F中院扇形管理模式构建为探索

欧阳春 易艳 夏文忠

美国大法官沃伦·伯格曾经指出:“法院需要行政管理,这种管理是承担日益繁重审判事务的法官无法提供的。我们需要由具备专业知识的人员组成的管理组织去处理行政事务,以保证法官有足够的精力专注于他们的主要职责——审判”。当下，十八大以来我国新一轮司法体制改革正在紧锣密鼓地进行，建立以服务审判为重心的法院内设机构设置模式是当下司法改革的重要课题。

　　一、以服务审判为重心：后司改人民法院管理模式改革的目标设定

从我国法院管理模式的历史沿革来看，长期以来法院均比照行政机关基本相同的模式予以构建，按照与其他公务员同质化的方式对法官进行管理，法院人、财、物保障也依赖于地方行政，整个管理模式呈现出浓厚的行政管理色彩。在这种管理体制之下，法院内设机构及职能设置相应地按照行政化方式构建，从院长、副院长、庭长、副庭长到法官实际上呈现出一套权力递减、上命下从的架构。

行政化的法院管理模式存在诸多问题，具体集中在：1.对审判独立的干预。在传统法院权力架构下，普通法官处于权力链条的最底端，其审判权不仅在审判庭范围内受庭长直接领导, 也在全院的范围内受院长的间接领导, 所有的裁判文书都要经过领导内部签字,实际上采取了领导审批制的工作方法。且审判部门在业绩考核、人事管理、办公资源供给等方面受制于其他综合管理部门，难免受到相关部门的直接或间接干预，审判独立难以保障。2.对审判力量的分散。大量行政管理事务催生出庞杂的法院行政与后勤系统，法官被分散安置于各个内设非审判部门，很多业务骨干包括庭长、副庭长，或者把主要精力放在庭室管理、队伍建设等行政事务,或者脱离审判岗位，导致有效的审判资源被大量分流与占用，加剧了“案多人少”矛盾。以F市法院为例，一线办案法官人数占在编总人数的比例,基层法院为44.91%,中级法院仅占42.93% (且要分配到13个审判庭中)，法官结构配置不合理。3.对审判效能的制约。由于行政权力具有扩张性，法院内设机构也存在不断扩张的内在动力，因人因事设岗、机构人员臃肿等问题突出，造成职能交叉重合、管理层次叠加。在院长统领、分管副院长牵头、纵向管理、层层负责的传统管理模式下，法院内部“格、职、级”分明，各部门各自为政，整体合力弱，管理效能低，必然制约审判效率。此外，司法行政化下的法官“晋升”模式,导致无论是法官还是行政人员、辅助人员,还都是以行政职级为价值追求,普遍认为正科、副科比一级、二级法官甚至高级法官更重要、更有社会地位。在这种价值观驱使下，为提升行政级别,不少法官从事与审判业务不相关的行政事务类工作,致使从事审判业务人员的比例大大减小。

可见，“行政化”问题是我国现行法院体制的重症顽疾，有悖司法规律。“自80年代中期司法改革启动以来，一个重要目标就是按照司法权本身的运作规律重新配置司法权，希望通过相关制度的调整和构建，逐渐淡化法律管理体制中的行政化色彩，建立起相对独立于行政的现代司法管理体制。”2013年以来，中国的司法体制终于迎来 “体制性”和“基础性”改革的时机，新一轮司法体制改革的一切目标均是回归司法的本质，实现司法公正与效率。其中推动人民法院内设机构改革是这次司法体制改革的重要举措，其目的在于逐步建立以服务审判工作为重心的法院内设机构设置模式，从而解决长期以来存在的司法内部行政化问题。最高人民法院《关于全面深化人民法院改革的意见——四五改革纲要（2014—2018）》提出要按照科学、精简、高效的工作要求，推进扁平化管理，逐步建立以服务审判工作为重心的法院内设机构设置模式。在新的时代背景和改革要求下，后司改人民法院管理模式改革的目标设定应当围绕审判这一中心，在此基础上对内设机构工作职能进行重新梳理、剥离和整合。

众所周知，司法权公正高效运作依赖于符合其国情的法院管理结构，十八大前后的法院管理将呈现出明显的体制变化：

从上表新旧体制对比可见，改革后的法院管理的目标设定就是不断向审判规律靠近，让司法回归司法，让司法活动展现司法应当具备的本质属性。而“让法院更像法院，让法官更像法官”，就是要求在方法和路径上从司法的本质出发，以司法本身应有的四种属性为逻辑维度，整体推进改革。

二、样本分析：四个试点法院新型管理模式考究

按照司法改革的顶层设计，中央已经为法院的改革打足了气，鼓励地方探索，并允许试错。而当前改革尚处于“试水”阶段，在管理模式方面进行探索的法院数量很少，客观上难以根据所在地域、法院级别等因素以随机抽取或概括分类的方式进行样本研究。故笔者选取了较为典型、媒体公众予以较多关注度的四家法院，这四家典型法院分别是珠海横琴法院、深圳前海法院、北京四中院和深圳福田法院。

（一）改革试点法院新型管理的主要模式

1.珠海横琴法院

珠海横琴法院是率先全面推行法官员额制、审判权运行机制改革、人员分类管理等综合改革的法院之一。在内部管理模式上，横琴法院配备一名院长、两名副院长，不设审判庭，内设机构表现为“三办一局一队”（即审判管理、人事监察、司法政务三个办公室，一个执行局，一个法警队），传统的庭长审判管理职责主要由审判管理办公室及法官会议履行，行政管理职责主要由院长、人事监察办公室及司法政务办公室履行。设立法官考评委员会，主要负责指导对法官的培训、考核、评议工作。

2.深圳前海法院

深圳前海法院也采用了不设审判庭的模式，其机构设置更为精简，只设立司法政务处和审判事务处两个综合管理部门。配备一名院长、两名副院长，副院长分管审判业务，司法政务处、审判事务处直接对院长负责，两者在机构设置与人员配置上的完全分离。

3.北京四中院

北京四中院是按照十八届四中全会关于探索设立跨行政区划的人民法院的部署而建立的跨行政区划的中级人民法院。其组建之初，即按照中央司改精神，精简机构设置，实行审判组织的专业化、扁平化管理。领导班子仅由五人组成，内设机构有十个，其中包括五个审判业务庭，另设执行局、综合行政办公室、司法服务办公室、监察室和法警支队各一个。其改变当前服务保障机构林立的建构模式，按职能划分为审判执行部门、审判辅助部门和司法行政部门，只设立两个综合性办公室来承担司法服务、综合管理保障职能。

4.深圳福田法院

改革后的深圳福田法院，保持综合行政管理类机构的设置基本不变，在审判业务庭设置上借鉴现代企业项目团队的管理模式，并参考港澳、新加坡等法治发达地区给法官配备工作团队开展工作的机制，改造原来的庭、科、室，公开选任优秀法官担任审判长，以“1名审判长+2名普通法官+3名法官助理+4名其他司法辅助人员”配比模式组成工作团队、构建起以审判长为核心、团队协作的审判工作机制。这种审判团队模式，取消了庭长、副庭长的管理层级，将案件审批和人员管理权下放至审判长，审判长直接在分管副院长、院长和审判委员会的指导和监督下工作，从而淡化审判工作运行的行政化色彩。

（二）改革试点取得的阶段性成效与面临的问题

1．改革试点的阶段性成效：具有可借鉴性

综合比较，笔者认为，以珠海横琴法院、深圳前海法院为代表的“不设审判庭”模式对法院内设机构做出了较为综合、全面的革新，以北京四中院为代表的“综合办公室”模式则侧重于司法行政部门的改革，以深圳福田法院为代表的“审判团队”模式则侧重于审判部门的改革。

究其共性，这三个法院均在淡化司法机关行政色彩，使机构和人员配置更加符合审判权运行的规律和专业化特点，提升法官在审判中的主体地位及职业化水平等方面做出了前瞻性、大跨越性的探索与“试水”。主要表现在：减少组织层级、缩减司法行政组织、精简行政事务，对法院工作人员实行分类管理。这些都是”后司改”时代，人员法院内部管理模式扁平化管理不可或缺的元素，在构建现代法院新型管理模式时应当借鉴与延承。

2.改革试点面临的问题

在取得阶段性成就的同时，不可否认当前法院内部管理模式改革还面临诸多阻力，是后司改人民法院必须正视的问题，应当思索如何解决，这些问题主要有：

一是根深蒂固的司法行政化根基以历史的惯性在法院内部管理模式中不断沿袭和巩固，以自我革新的方式打碎现存的坚硬权力壁垒遇到很大阻力，因此目前各地法院试点方案中关于内设机构改革举措相当少，改革内动力明显不足。甚至在改革的深水区中，渐渐浮出两种“声音”，其中一种“声音”即说，慢慢改，不要急于打破现有法院内部管理体制。在样本选择时可以发现，在法院内部管理模式改革方面走在全国前列的多数为近两年新成立的法院如横琴法院、前海法院，其先天就具有机构设置新、运行机制新、人员管理新的得天独厚优势，不存在历史包袱，也不存在打破既有权力体系的阻碍和阻力。但对传统法院来说，其具有旧体制影响深、法院人员众多、内设机构历来冗多、各类管理事务多样等特点，改革必然引起领导职权的重新配置和人员的大调整，不少法院有畏难情绪，“改造老房子似乎比设计一个新房子更难”，故鲜有榜样案例。

二是法院内部管理模式改革是一项系统性的改革，既涉及法院内部机构的方方面面，也涉及与上下级法院的业务关系。由于现行试点多为“孤立”的试点，其所处系统内的其他上下级法院并未对内设机构作出相应改革，改革后法院在与其职能对接上会出现不顺畅情况。

此外，通过考察样本法院改革方案，不难发现尚有不足之处：一、服务审判工作的重心、法官的中心地位尚未完全彰显。在法院权力运行机制中，审判权处于中心位置，审判主体是法官，一切机构的设置应当是围绕法官、服务审判，突出法官在审判管理中的地位。但在区分审判权与司法行政权的样本法院中，两种权力呈现平行运行的状态，未能明确行政权和服务于审判权的属性。如北京四中院并未取消传统法院内部的业务庭设置，在具体运行中是否还存在庭长、院长等行政领导干涉专职法官审判的可能性，这也是不能不警惕的问题。二、内设机构职能整合与重构的依据不明晰。虽然样本法院以精简、高效原则来改革，但在内设机构设置依据和具体构建方式上基本处于分别摸索、各行其是的状态。如设机构最精简的前海法院，在院长之下，仅设置了两个副院长与两个综合部门，从其职能来看，虽然审判事务处具体承担有审判管理的职能，但两个副院长的职能表现出来的是作为一个“过渡节点”仍然承担着审判业务的管理职能（即审判管理），这里面则存在职能重合的嫌疑，或者可以理解为前海法院将审判管理职能的具体事务作了分工并分别交由副院长和审判事务处承担。又如北京四中院的所有司法行政事务均归综合行政办公室管理，其像“大麻袋”包揽了过多管理事务，不分性质与类别，不免有“兜底”的意味。

综上可见，各地法院在管理体制改革呈现出的不同模式，是基于各自司法实践的总结探索，尚有问题未能解决，还具有不可直接复制性。目前，国内大多数法院背负着众多“旧部件”，难以快步进入理想化组织模式。但可以问题为导向，凸显现实，在强调改革科学性前提下，用“旧部件”拼装出新样板。可喜的是，2016年8月18日《省以下人民法院内设机构改革试点方案》为省以下法院内设机构改革提供了法规依据与指明了方向，对于以F中院为代表的这类中级法院鼓励可结合实际进行大胆探索。

　　三、逻辑起点：符合司法规律的法院管理权力 “同心圆”结构

权力和职能的内容决定内设机构的设置形式，后司改法院内部管理模式改革的目标设定决定了内设机构的设置应以法院权力划分和运行规律为基础，其关键在于调整和完善权力配置关系。如今，党的十八届四中全会已明确提出改革任务之一——“探索实行法院司法行政事务管理权和审判权分立”，而法院的司法行政事务管理与法院的审判工作几乎是同时产生的——任何机构的运转和特定职能的实现，都必须辅之以相应的管理工作。

（一）内容：法院管理权力 “同心圆”结构

从学科角度分析，法院管理关涉政治学、法学、社会学、管理学等多个学科，其“复杂性”可见一斑。但其本质不变，即法院权力具有二元属性，表现为审判权和司法行政事务管理权，因此，在此基础上的权力分立与制衡是建立符合司法规律的后司改法院内部管理模式的逻辑起点。具体在其权力划分与配置方面，我国主流观点将法院管理内容分为审判管理、司法政务管理、司法人事管理三大部分。学者蒋惠岭认为应从案件审理、系统运转和机关运转三个层次概括为审判管理、外部管理和事务管理。学者哈里Ｒ·克里克认为包括法院组织、人事管理和诉讼运行管理。等等众说纷纭，不一而足。

管理本身不是目的，管理的目的在于为审判服务，因而法院管理具有显著的功能性，这种功能性决定了以司法化为主、行政化为辅的管理理念。具体而言，司法化为主就是要尊重法律原则，重在审判权外部的管理，实现“以外促内”，一定程度的行政管理作为辅助是必要的，但应把握好“收”与“授”，立足于诉讼特点进行指导、监督与制约，做到适度与自限，谨防直接插手审判活动。此外，从某种意义上说，法院管理的过程即实现司法公正与高效的过程，追求的是“有效率的公正”，在强调公正的同时，应认识到法院所处的市场经济是一种效率经济，在市场经济下的制度设置与执行必须有效率地运作，司法活动也必须服从这个规律，因而在司法效率与经济性取向上不能淡化。综上，笔者认为，应以与案件审判的亲疏为标准，以审判权为核心，来划分法院管理权力，其呈现出一种“同心圆”结构。

　　在同心圆结构中，法院管理工作始终围绕着内核即案件审判（权力内容为审判权），其外的其他事务属司法行政管理范畴，如同心圆般层层围绕审判内核，为内核提供服务与保障。

以与案件审判的亲疏为标准，法院管理权概分四个层次（见下表）：第一环同心圆——与案件审判直接相关的审判管理事务（不涉及案件实体审理）；第二环同心圆——不直接与案件审判发生关联但与审判队伍直接相关的人事管理；第三环同心圆——与法院行使审判权效果相关的监督考核管理；第四环同心圆——与法院行使审判权所需的物质保障相关的后勤保障管理；同心圆的外围——即管理学中的公共关系，有法院与党委、政府、社会等之间的沟通联系以及党政任务的完成。

　　（二）形式：“同心圆”理论下的法院内设机构确立

卡尔·海因里希·马克思说过，“如果形式不是内容的形式，那么它就没有任何价值了。”人民法院内部管理模式架构，大致可以划分为机构划分、机构定位、机构协调三大基本内容：机构划分是审判资源配置的第一步，科学的划分能极大提升法院内部资源配置水平，并影响人员结构优化配置；机构定位，影响着机构个体运作的效能；机构之间协调性能越好，则整个法院运转作越顺畅，更能发挥司法体制作用。因此，在内设机构的确立上应当遵循同心圆理论，一切以服务审判为重心，因事设部、因需配员，推行科学精简的扁平化管理。

1.审判部门的机构设置:取消审判庭，组建审判团队

当前的改革实践中既存在保留审判庭设置的模式,也存在取消审判庭的模式。审判庭实际上是存在于审判组织与院长之间的行政管理层级,也是行政权向审判权扩张的主要表现之一。因此,横琴、前海等法院取消审判庭设置的探索有利于作为真正审判组织的合议庭和独任法官获得独立的地位,符合司法规律的内在要求和本轮司法改革以审判为中心的价值目标,应当说代表了审判部门设置的未来走向。但应当注意到是其体量小，整个法院才几名入额法官，相比较规模大、人数多、收案量大的一般传统法院，将不同类型的案件交由相应的审判组织进行专业化审判，客观上有利于提高诉讼程序的运转效率，因而可以根据自身实际情况，借鉴福田法院建立审判团队的做法，取消审判庭的行政职能，按照刑事、民事、行政、审判监督等专业领域分设相应的审判团队，实行法官、合议庭办案责任制，撤销审判庭，相应地也应撤销审判部门的行政职位（庭长、副庭长），庭长、副庭长“回归审判”。

2.司法行政部门的机构设置：“同心圆”结构决定四大执行部门

科斯交易成本理论提出,企业组织具有边界,当组织代理成本高于市场交易成本时,应当将职能委托给市场。后世的制度经济学者将该理论扩展到政冶组织领域。对于司法行政管理部门而言,重新确定其核心职能、通过市场交易限缩组织规模,是提升司法行政管理效率的核心改革路径。

一个组织的绩效很大程度上取决于合适的组织结构。上述法院管理权力的“同心圆”结构已明确表现，以与案件审判的亲疏为标准，以审判权为核心，最集中的司法行政服务事务主要是四个层次的管理事务，因而设置司法行政管理机构应当坚持必要有限原则,即根据必要的职能需求设置有限的管理部门（因事设部）。经过梳理，笔者建议设立四大执行机构即审判管理部、人力资源部、监督考核部、综合保障部，作为服务审判的“四驾马车”，实现权力集中、事务集中、管理集中，避免对一线审判工作造成牵绊。

四、普适模型：后司改法院内部扇形管理模式的具体设计与运行

最高人民法院居于司法体系最高位阶,具有终极的国家审判职能和强大的社会控制功能，它引领整个司法系统，实施司法权力、实践司法使命，在整个系统的组成部分之间以及在系统与环境之间发生着相互作用。机构配置精细化与其职能的开放性是契合的，无可厚非。相比较而言，地方法院主要肩负着案件审理职责，与最高人民法院职能有天然差别，不具有可比性。因而，仅就类似于F中院这类的地方法院内部管理模式提出初步设想，经过论证在此基础上提出”后司改”法院内部扇形管理模式（见下图）

　　在具体设计与运行上，扇形模式表现为“1+2+3+4+‘5’”的结构：法院院长作为扇子的圆钉、法院管理事务的总指挥，2个副院长作为左右手协助院长管理法院全面工作，同时依托3个会议作为审判事务和司法政务决策机制，4个管理机构作为具体的执行部门，“5”则为泛指，表现为众多审判团队，并在法院内部处于主体地位。这些主体和机构在在扇形管理模式中相辅相成，构成一个有机法院管理系统。

法院领导角色定位━━ 一正两副

后司改人民法院,以审判为重心理念为指导,应当对执掌内设机构的法院领导分别修正既定职责,重新定位角色,使之各司其职,逐渐淡化法院领导在审判方面的行政色彩。

一个院长:政务类官员。在我国现有政治体制模式下,对院长而言,讲党性始终是第一责任。法院院长应当不仅是法律家,还是政治家。在人们的意识与方法论依然以实用主义、相对主义和特殊主义为主导的情况下,基于组织管理高效率、集中化和统一裁判的需要，任何时期，院长在法院行政管理中都是一个强有力的“领导者”。这里所谓的“领导者”是在法院审判管理和行政管理事务特别是重大事项中扮演着一个“总指挥”的角色，发挥组织、协调作用。法院日常的、具体的管理活动可交由专门的集体组织和管理机构去决策、执行。

两个副院长:事务类官员。按照职责分工,法院副院长应当最大限度发挥参谋和桥梁纽带作用,协助院长应对外部事务并协调处理法院内部重大的审判管理等事务。因而一旦法院内部扁平化结构形成，只需任命两名副院长作为院长的“左膀右臂”。

（二）三个决策机制

作为组织管理，法院管理的重大事项的决策权并非由院长一人行使，而是根据各类事项的性质分别由不同的权力机构以集体决策的方式行使。根据决策和管理的需要，法院党组会、审判委员会、院务会三个集体决策机构是当前各地法院较为普遍的组织形式。这三个会议机制在司法改革后相当一段长时间内仍有其存在的必要。扇形结构里不同的是，对其职能定位与人员配置加以改造，更突出强调遵循司法管理规律。

1.党组会

传统法院党组会成员通常由院长、副院长、纪检组长、政治部主任、执行局长以及部分庭处室的正职领导组成，在缩减院领导数量和撤销庭长职位的改革情况下，党组会成员可由院长、副院长以及部分管理机构负责人、资深法官组成。党组会对法院重大事项部署具有决策权。

2.审判委员会

《最高人民法院关于全面深化人民法院改革的意见》已提出应合理定位审判委员会职能，因此，审判委员会的组织性质应当是审判管理组织和审判业务咨询组织，而不应是最高审判组织。审判委员会委员可由院长、副院长作为常任委员，由审判团队推选的资深法官作为非常任委员组成。

此外，审判权具有平权性和独立性，所有审判团队均具有平权的结构，并享有独立的地位。因此为适应平权性结构，可建立由法官自我管理，设立刑事、民事、行政等审判领域法官组成的专业法官会议，根据工作需要可邀请法学教授、行业专家等院外人士参加。专业法官会议制度设计的目标在于指导审判实践、统一裁判尺度、总结审判规律，并作为审委会讨论案件的先行过滤机制，通过疑难案件研讨并出具咨询意见，大量减少进入审委会讨论的案件数量，同时预判个案中可能存在的风险，提出是否需提请审委会讨论的建议。

3.院务会

院务会的职责主要是传达贯彻上级单位工作部署要求，讨论研究全院性司法行政工作事项，讨论决定本院阶段性工作总结和安排，以及其他需集体讨论决定的事项。院务会由院长、副院长、执行机构负责人、审判团队成员代表等参加，实行集体领导、民主决策。

（三）四个执行机构

基于法院管理权力同心圆结构，应在法院设立相应的四个执行机构（审判管理部、人力资源部、监督考核部和综合保障部），作为三个决策机制决定内容的“四驾马车”在全院内实现各类事务的高效运转。据统计，笔者所在F中院现有综合行政管理部门12个，基本是各地法院的“标配”，这些管理部门的职能基本可整合到上述四个分类中（见下图）。

　　四个执行机构突出体现服务、保障、监督、管理四大职能，四者自身之间则存在着内在互动关系（如下图）：

　　审判管理部门通过全面分析总结案件动态信息，为人力资源配置和监督考核提供依据；人力资源部门根据不同部门、不同岗位的工作性质和需求科学调配人员，从而促进最大限度地完成审判任务和行政事务；监督考核部门负责审判团队、综合管理部门工作人员廉政情况监督，审判质效和工作成效考评；综合保障部门则重在服务、保障全院审判执行工作和其他各项活动的正常开展。

1. 审判管理部

审判管理部的职能对象是“案件”。是一种动态管理，涉及立案、审判、执行、归档等全程监控、全程管理，在“大数据、大格局、大服务”的理念指导下，以信息化建设为支撑，构建分类科学、信息全面的司法统计标准体系，功能完备的审判数据中心和有效运行的实证分析平台。案件是“活”的，审判管理部的作用是深入分析审判工作运行的整体态势，挖掘影响案件质量与效率的各种问题，总结规律，掌握动向，提出前瞻性的对策建议，并及时将审判数据和统计分析结果反馈给办案法官。院长根据数据平台和审判管理部提供的信息，及时指挥调整有利于审判质效提升的审判管理制度。

审判管理部的职能与案件息息相关，一方面应明晰其自身定位，虽然称为“审判管理”部，但其职能并非管理法官或案件，不能插手干预法官独立办案，而是为法官和审判团队服务，保障程序公开公正、督促其重视审判质效，辅助支持审判工作。审判管理部门应加强与各审判团队的沟通交流，形成合力，共同促进全院审执工作。另一方面，审判管理的工作性质决定了其组成人员应当包含具有法官身份的人员，具备一定的审判经验，并熟悉案件审理过程中各个节点的控制。

审判管理部与人力资源部紧密结合，可以每月根据案件类别、数量、审限状况、结案情况等进行分析，及时与人力资源部互通数据，为人力资源部配置、调动、调整审判资源随时提供信息，从而达到案件均衡、人力均衡、最大限度发挥审判资源创造能力的目的，建立起一种“以案决定人、以人承受案”的具有内在逻辑关系的司法状态。

2. 人力资源部

人力资源部的职能对象是“人”。现代人事管理的立足点由传统的“管理人”已经转变为“开发人”，把人看作是具有能动和潜质的资源。司法人力资源的合理配置及有效运用是提升法官职业化水平，进而实现有效率的司法公正的关键，也是司改亟需实现的重要目标之一。在法院扇形管理模式中，格外意识到司法人力资源优化配置的重要性，因而，围绕法官这一主体，设立人力资源部。

人力资源部负责全院各类人员的管理，其运行的主要目的在于实现司法领域的“帕累托最优”，即在有限的审判资源条件下，通过合理配置审判资源，主要是配置司法工作人员，实现法院工作，特别是诉讼效益最大的状态。科学的人力资源管理，首先，要充分掌握本院人力资源的整体情况，包括各类人员数量、年龄构成、性别比例、素质差异等，从而采取优化人员结构、调配人员分布等措施。其次，要处理好人力资源管理部与其他部门之间的关系。人力资源管理部不是孤立存在的，与审判团队、审判管理部、监督考核部、综合保障部是相互联系、相互影响的互动关系。人力资源部要为他们招录、提供、配置、调整、培养合适的人才，淘汰与岗位不相适应的人员。审判管理部与人力资源管理部分享审判数据资源和统计分析情况，作为人力资源调配的依据，从而实现案件与法官均衡分布。再次，要善于辨识一个人的长处，从而为组织创造最大的价值。要更多地注入人力资源管理新理念，把“活的人管活”，根据个体差异（年龄、审判经历、专业方向等），充分、合理、动态地管理，科学、有效地分配人员。要把办案能手充实到审判一线，把管理人才放在合适的管理岗位上，实现“人尽其才、事得其人、人事相宜”。只有科学的人力资源配置才能协调促进法院整体职能的运转。

3.监督考核部

监督考核部的职能对象主要分为“人”和“案”。最高法院江必新副院长指出：“在强调法官独立审判的背景下，司法改革过程一定要把对法官的监督放在重要位置上。”对于法官及其他工作人员的监督，要侧重于其司法行为和廉洁性，应避免涉及法官审理案件的实体问题。

在“案”的考核上，当前各地法院对于审判质效的考评主要是针对审判业务部门层面，最高法院制定一系列质效评估指标体系，各省法院根据具体情况细化指标，而这些指标内容繁多，不尽合理。以法官为中心的”后司改”时代，法官考核评估体系应以遵循司法规律，保障法官独立办案和独立判断为基线，取消一些有悖于司法规律的数据排名考核如上诉率、裁撤率、调解率、改判率等，只需保留审限内结案率等少数必要的约束性指标，其他评估指标只作为分析审判运行态势的数据参考。

4.综合保障部

综合保障部以服务、保障审判工作为重心，负责为法院审判活动提供各项综合服务和后勤支持。综合保障部作为较纯粹的司法政务管理部门，囊括了当前近三分之一的行政事务，并作为各类临时性工作的承办部门，事务纷繁复杂。而在司法行政人员数量精简的情况下，综合保障部可以通过购买社会化服务的途径解决人员不足的问题，如对外委托司法技术鉴定、公务车辆管理等。

（四）审判团队

审判团队的组织形式取代行政化的审判庭的机构设置。基于专业性与效率性考虑，可以依案件类型与数量，分刑事、民事、行政、审监等不同专业领域设立若干专门的审判团队。

审判团队不隶属任何领导或机构，由法官或法官与人民陪审员，以及法官助理、书记员和其他必要的辅助人员组成，形成“1个合议庭+N名法官助理+N名书记员”的模式。在案件分配方面，审判管理部负责立案工作和案件分配，直接将案件分至各入额法官，实行随机分案为主、指定分案为辅的案件分配制度。在合议庭分工方面，由承办案件的法官担任审判长，合议庭成员权力地位平等，在阅卷、庭审、合议等环节中共同参与、相互监督制约。在文书制作方面，独任法官审理案件形成的裁判文书由其独立签发，合议庭审理案件形成的裁判文书由合议庭成员共同签署后印发。在审判业务方面，由专业法官会议、法官联席会议等内部咨询机构替代当前院、庭领导的业务指导。

此外，在扇形管理模式中，还需注意不可或缺的一部分即各党支部的建设，党在我国政治生活中的领导地位不能动摇，应坚持“以党建带队建，以队建促审判”。可由一个或若干审判团队的法官、审判辅助人员党员组成一个党支部，而四个执行机构分别建立相应支部，加强思想政治教育与组织建设。

　结 语　

司法改革是人民法院一场深刻的自我革命，笔者认为，在本文提出的人民法院扇形管理模式中，还有些后续问题需要细化与解决，比如要处理好上下级法院之间、法院系统与党政系统之间的关系；模式中各个主体和机构之间是相辅相成的有机整体，应加强互相之间的沟通协作，在运行过程中特别要注重实现管理部门与一线审判团队之间的调和；随着改革全面推进，要妥善处理与其他国家机关之间的平行对接等等。