云工社总裁办 简报（2017年1月）

abigial

智慧地解决矛盾说起来容易，做起来难。所以任总说对人的管理是最难的管理，而对人的管理中最难把握的平衡矛盾。既要坚持原则，又要讲究方法，同时还要学会妥协。平衡矛盾中这种对度的把握没有标准可言，要靠我们去"悟"。

——孙亚芳，华为公司董事长

我们大家都有一个修炼的过程。首先从真心地尊重他人做起，尊重每一位员工，包括在服务部门的基础员工，尊重顾客，尊重供应商和合作者。要做到这一点，最好把自己的所谓"官职"忘掉。因为我们都是不合格的管理者，官职是"虚"的。忘掉"官职"，脾气自然会小一些，避免官大压人。同时要培养自己的胸怀和气度以及与人交往的能力，学会用智慧而不是感情和义气来解决矛盾，共创一个内和外顺的发展环境。

总裁在企业里一般都要做两件事:第一个是制定战略,并设计实行战略的战术步骤。第二个是带好员工队伍,让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施。这两件事做好了,企业就能向好处发展。

——柳传志

联想集团有限公司董事局名誉主席

联想集团高级顾问

但在做这两件事情之前，还有一件更重要的事要办，就是建班子。企业必须要有一个好的领导班子，否则你把事情布置下去之后，后面的人未必照你的意思去做。有了好的班子才能群策群力，同时对第一把手也就有了制约。没有一个好的班子就制定不了好的战略，就带不好队伍，所以领导班子实际上是第一位的。联想把以上这些总结为管理的三个要素：建班子、定战略、带队伍。

仅仅依靠利己欲望经营企业的人，他们的成功决不可能长期持续。

——稻盛和夫，京瓷Kyocera创始人

KDDI创始人，曾任日航首席执行官

因为如果一切策略的目的全都集中在满足自己的欲望这一点上，那么竞争对手也会只考虑自己的利益，以牙还牙，采取针锋相对的措施。结果必将发生摩擦和争斗。从利己的欲望出发，具备举世罕见的才华，这样的企业家经历艰辛，创建了出类拔萃的公司，但过了不久，他自己的心态出了问题，致使企业衰落，也玷污了自己的晚节。这样的事例，无论东西方，不胜枚举。

顾客是老板，成功的秘诀是取悦你的老板。

——Matthew Price（马睿思）

宝洁大中华区总裁

取悦我的老板，在过去170多年的发展历史当中，是我们业务发展的基石。我们知道，我们的老板也在非常快速的变化，我确实不知道明日的消费者会有何种新的需求出来，但是我确信一点，我的老板他们的变化速度非常快，这个市场激动人心，只有我们能够确保满足他们的需求，我们的未来才更美好。

【九种领导力】1.远景比管控更重要；2.信念比指标更重要；3.人才比战略更重要；4.团队比个人更重要；5.授权比命令更重要；6.平等你权威更重要；7.均衡比魄力更重要；8.理智比激情更重要；9.真诚比体面更重要。

【实践出真知】1.没有绩效管理的企业，谈不上管理；2.员工不满意薪酬，同老板不满意利润与企业现状是同样的道理；3.员工离职，可能与薪酬有关系，但肯定关乎企业管理现状与未来发展；4.利润下降不是无缘无故的，关键数据是最佳的预言者；5.最好的员工常常是聆听力最强、行动力最快的人。

【位置&责任】结婚前为自己一个人负责，有女朋友了为两个人负责，有小孩了为家庭负责，父母年老了为大家庭负责。员工时为自己负责，主管时为小组负责，经理时为部门负责，高管时为公司负责。为什么压力会变大，这就是原因。

——处在某个位置，就要承担相应的责任。

【阿里巴巴的管理三板斧】1.基层管理者：定目标、追过程、拿结果；2.中层管理者：找人、打造团队，要结果；3.高层管理者：揪头发（站在老板角度向上思考）；照镜子（成为别人的镜子，告诉别人，你有什么问题）；闻味道（比其他员工更早发现萌芽的问题）。

【带好你的团队】1.进人要严格宁缺毋滥，对于不能跟上团队发展的，第一时间淘汰；2.作为领导者，若无止境容忍平庸的人，对于优秀的员工是不公平的，最终整个团队都会走向平庸，优秀的员工也会离开团队；3.如果领导者本身就平庸，那就根本不可能带出好团队。

【员工还是自己的好】当你认为"外面的人才更优秀"时，当你"抓心挠肝"想要得到外面的优秀人才时，你极有可能忽视一个最为重要的方面：招、用、育、留优秀人才的基础性建设。大量的实践反复证明，缺少招、用、育、留优秀人才的物质基础和制度基础，仅仅是指望来自外面的更为优秀的人才给你的企业带来想象中的神奇变化，这应该只是一种幻想。

【提高员工满意度的3条途径】1.公平公正：内部公平公正，不能因人之间的关系而影响到管理的决策；2.率先垂范：管理者在执行企业的制度、流程、标准方面要自己先做到再去要求员工；3.奖罚分明：管理过程就是一个计划、执行、检查、激励的封闭式循环圆，奖励是引导和梳理标杆，处罚是制约和杜绝差错。

人社部派发职业培训包 

加快构建终身职业培训制度

2016年10月23日，人社部办公厅印发《关于推进职业培训包工作的通知》。职业培训包是为加强职业培训标准化管理，结合新经济、新产业、新职业发展，依据职业标准或企业岗位技术规范，针对某一种职业（工种）开发的职业培训资源总和，是职业培训机构对劳动者开展政府补贴职业培训服务的工作规范和指南。职业培训包分为基本职业培训包和地方（行业）特色职业培训包。

全国最低工资标准

专访一:

专访渣打银行中国区人力资源总监  

王维瑜女士

打造全面的人才培养体系

伴随着严峻的宏观经济环境形势以及金融行业的重大变革，如何培养发展和保留优秀人才成为渣打银行人力资源管理的重大挑战。

为了更好地应对挑战，渣打银行首先通过招聘和培训，打造本地化人才梯队。据王维瑜女士介绍，渣打银行非常重视员工培训与发展。"学习是渣打银行一个重要的企业文化，我们积极鼓励跨部门、跨地域的人才交流，同时设立国际管理培训生项目，致力培养本地的管理人才。 在招聘上，从1999年起在中国区招收管理培训生，至今本土培训生已超过500名，其中相当一部分已成为各部门的核心骨干；在培训上，通过G100中国未来领袖计划，为中国区关键岗位输送高质量人才；对于不同层级的员工，也提供相应的人才发展项目。"

近些年，中国金融界面临的一个重要难题就是缺少中坚管理人才，渣打银行同样面临这样的挑战。为加速内部人才发展力度，2012年渣打银行正式推出了"支行行长人才储备发展计划"，建立支行行长储备人才库和配套的人才提升方案。

据王维瑜女士介绍，这个项目设立了严格的人才甄选机制，以挑选具备高潜质和意愿的人才进入项目培养。所有候选人的提名必须经业务部门、人力资源部与分行行长共同磋商后确定。而后提名人员还需进入到项目入选考核环节——"人才评估中心"进行测评，只有通过考核的人员才能最终获得项目的体系化人才培养资格。在此过程中，"人才评估中心"和"体系化人才培养框架"均围绕支行行长的胜任力模型来设计，以增强后备人员的专业技能和领导能力。主要包括以下四个维度：

• 战略的制定、执行、以及财务管理
• 风险管理以及合规
• 客户服务以及客户关系的管理
• 领导力以及员工培养发展

"通过两期的项目运作，目前全国已吸纳109位储备人才加入到该培养项目中，且陆续培养出多名非常优秀的人才担任支行行长职务。"王维瑜女士不无自豪地说。

专访二:

专访FESCO Adecco董事，人力窝创始人、首席执行官 马西亚先生

FESCO Adecco副总经理 林浩枫先生

人工智能引发人力资源服务

领域的新革命

未来，在人力资源和雇佣关系领域，人工智能将会对人类未来的工作和就业产生深远影响。人力资源外包机构也开始尝试用机器人代替人，以帮助企业缓解逐年攀升的人力成本。人工智能对企业用工以及人力资源外包服务机构将产生深远影响。

人工智能核心逻辑是一种复杂的计算和记忆，将海量的样本数据存储到数据库中，通过机器学习功能，进行大量运算。在马西亚看来，"人工智能最大的问题在于不能创造，这是人类具有的独特优势。虽然很多工种可以被机器取代，但人工智能无法取代所有的职位。衡量的标准在于工作是否具有创造性。例如，如果你所从事的人力资源工作不具有创造性，按部就班，那么未来就有可能被人工智能取代。"

对此，林浩枫则认为未来人力资源管理最大的挑战在于人才价值被不断放大。"无论是人工智能还是流程化系统都会取代一部分劳动力，而留下来的劳动力其价值就会被放大。"而这种情况下，组织功能会被弱化，人可能不再归属企业，其技能可能在各个企业之间流转。组织会变得松散，企业会变得平台化，特别是以技能为主的企业会很容易向扁平化转型。按照林浩枫的解释，共享经济一直存在，传统的酒店提供房间的共享服务，Airbnb也是如此，区别在于提供者是个人还是酒店。现在的共享经济将个人下沉为一个组成部分，这是从企业到个人演变的一种过程，个人的财产和技能成为了共享的纽带。

同时，据马西亚介绍，人力窝也采用了大量的人工智能技术来替代传统的人工服务，从而降低社保服务的成本。人力窝独家打造了人力资源资讯共享平台"知识堂"，将30多年的人力资源管理经验和政策解读以共享的方式提供给用户，通过自助检索、智能客服解答、超级客服人工服务的咨询方式，使企业HR和企业员工可以随时随地在线查询人事相关的政策和指南，让中小微企业都能用得起SSC员工共享服务中心。

中国企业新一轮组织变革的风向标

进入移动互联和大数据时代，信息成为了重要的生产要素，大规模协作走向主流，平台经济快速发展，用户积极参与甚至主导市场。这些新变化给中国企业的组织运营带来了前所未有的挑战。过去工业化时代赖以生存发展的商业模式、经营理念和方法如今却成为了企业前进中需要突破的障碍。作为全球领先的人才、健康、养老和投资咨询机构，美世于2016年发起了"人力资源管理风尚评选"活动。作为该活动六大奖项之一的"最佳组织变革实践奖"，旨在表彰正在尝试打破企业原有边界、重新定义组织目标、调整组织结构及其组成要素、创建新的沟通渠道，以让员工创造更大价值的企业。

在本轮"最佳组织变革实践奖"评选中，我们欣喜地看到，获奖企业积极前瞻地响应外界环境变化，快速决策，激发创新，协作融合，提升员工适应力，以果敢有力的组织变革取得了骄人的经营业绩。极致扁平化、用户为核心、领袖力激活、平台化发展等成为了中国企业新一轮组织变革的关键词。

极致扁平化

美的集团（获评美世2016最佳组织变革实践奖）近年来围绕"产品领先、效率驱动、全球经营"的战略主轴，以互联网思维重新配置要素资源。2012年取消了二级产业集团，组织架构从三级压缩为两级，搭建了事业部、平台、职能分工明确的三大版块。2015年该集团将管理通道从9级精简为4级，职能管理"轻量化"，向一线人员简政放权。安踏集团（获评美世2016组织变革实践优秀案例）2012年开始致力于从传统的品牌批发模式向精细的零售模式转型，在组织上取消了销售大区，将管理人员推往一线，直面终端市场和消费者。转型后，安踏集团总部的管理人员不再经过北、东、南三个大区与经销商对接，而是直接通过十余家经销商管理全国七千多家店铺，这在安踏内部称之为"管理端前移"。

用户为核心

美的集团为了更加全面快速地满足客户需求，自2015年起在各终端事业部推行产品经理制。产品经理为产品线管理的第一负责人，规划产品线的整体战略目标及发展方向，优化产品组合，实施产品全生命周期管理；产品经理拥有决策权、人事权、分配权，资源、人员、激励、预算向产品经理释放，打破了原有上下级关系及部门边界。为提升终端消费者的体验，安踏集团为经销商的终端店铺制订了零售标准，大到门店选址、升级、装修，小到货品的陈列、商品的折扣率，与经销商一起为消费者提供更优质的服务。同时，将订货模式从单纯订货转为"订货+补单"模式，通过前端订货+后端弹性供应链打造零售为导向的订单和供应模式；优化渠道布局和结构，建立过季库存处理规则，帮助分销商消化过季库存，提高终端盈利能力。安踏自2012年启动的零售转型变革提升了整体盈利能力，稳固了安踏在行业中的领头羊地位。

领袖力激活

在宏观经济进入"新常态"的大背景下，新希望集团（获评美世2016组织变革实践优秀案例）面临着饲料行业增长乏力、新业务活力不足、组织有效性不足、管理团队激情不足等一系列前所未有的挑战。经过深入研究，2013年新希望集团创业团队做出了"以干部年轻化实现组织激活"的果敢决策。集团大胆起用具有"领袖专业力"（承担责任的意愿、拼搏冒险的动力、创新创业的激情、敢于决策的魄力）的年轻人进入集团和业务单元的领导层（新希望集团的领导小组成员平均年龄降至41岁，主要业务板块任用了"70后"总裁甚至"80后"总裁），企业风貌焕然一新。与之相配套，集团总部从经营管理型加速向战略管理型转变，给经营团队更大的自主权。总部将更多的精力放到战略方向的把控、战略投资、风险防控、新业务孵化等领域。在充分信任和授权下，年轻的经营团队以其难得的智慧、激情与魄力，开启了各个层面的组织变革，取得了增长强劲、利润翻番的佳绩。

平台化发展

美的集团以"用户价值、股东回报"为导向，重新设计价值分享机制和考核机制，向直接为用户创造价值、对公司财务绩效增长、市场竞争力提升和客户满意度做出贡献的人员倾斜，"分灶吃饭"，拉开差距。同时，启动了"第二跑道""另起炉灶"等项目，以开放与合作的理念，搭建内外部创新平台，成立创投公司，推行项目合伙人制，通过技术入股与利润分享机制，激发创新动力。新希望集团针对不同的业务板块，积极探索三年期长效激励、"管理董事会"、管理团队跟投、合伙人制等，将经营层利益和资产所有者利益紧密绑定，极大调动了团队主动性。新希望集团还成立了创新创业基金，支持内部创业；试行"体外孵化"，成立兄弟公司"草根知本"，在快消品、调味品、供应链等领域以互联网思维加速扩张，一年内便孵化多家公司。

美世认为，追求组织扁平化、以用户为核心是企业组织变革永恒的主题，平台化发展是移动互联时代企业谋求指数型增长的创新路径，而以领袖力激发组织活力则是企业有效应对高度不确性环境的肯綮所在。

组织变革管理是美世的核心解决方案之一。从方法论的角度，组织变革涉及三个层次的变革要素。一是企业内部要素，包括：战略、领导力、文化、组织、人才、流程与协同、绩效与薪酬等七大要素；二是企业外部要素，涉及员工社群、客户社群、商业伙伴社群、行业社群；三是变革管理要素，包括：变革目标与策略、变革方案、变革组织、变革项目管理、利益相关者管理、变革文化。传统的组织变革往往聚焦企业内部变革要素，典型的变革路径包括战略与组织变革、领导力与人才提升、文化与流程再造等。随着外部环境的互联化、数字化、生态化，组织管理的边界不断突破，组织变革的复杂度不断加大，单一要素的调整往往难以达成变革目标，基于全面审视、系统地有策略地采取整体的或过渡的变革管理行动变得至关重要。领导力是推进组织变革车轮的原动力和保障，睿智高超的变革管理能力将是新一代领导人应当具备的关键胜任力。