<p class="ql-block"> 我周围是巨大的爱情漩涡，你是我唯一的固定性。——题记</p><p class="ql-block"> 今天晴。今天和办公室同事去八佰伴踩点配合录视频，顺便去里面转了一下，其实我已很久没有逛店了，但这个店据说业绩一直不错，可以说非常成功，是业界的佼佼者。难怪有人说，商业成功等于战略乘以组织能力。因为企业面临的所有问题不外两类，一类是战略问题，包括战略定位、商业模式、业务布局、增长方式、阶段目标等；另一类是组织问题，包括体系、流程、机制、领导力、员工专业能力和文化等。战略思考解决的是企业方向与发展路径问题，组织思考解决的是支撑战略实现与持续发展的问题。</p><p class="ql-block"> 记得华为曾提“军团”，即通过军团作战，突破现有的组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个领域，对商业成功负责”。华为的理由是可以提升业绩，“多打粮食”；增长引擎，超速发展企业业务；激活组织，汇集人才。可见，“军团”是一种组织形式，是打破现有组织边界的新的模式，目的是集结资源，它的性质是经营单元，做深做透一个领域，对商业成功负责。其实也是一种作战方式，象古时候的马其顿方阵，通常16×16人组一个方阵，每名士兵都配有6米多的长矛和圆盾来作为武器. 前5排士兵将长矛持平对准前方，而后排的士兵则把矛以不同的角度向上倾斜，形成5层有层次的矛阵。为避免方阵两翼受到攻击，往往用骑兵来进行保护，既能避免长矛兵侧方受到攻击，也能在敌人溃败时发起迅速冲击，赢得更大胜果。再看当下，那些擅长陆海空一体化新作战方式的一方，会以空中打击方式吊打仍坚持“装甲集团”模式的一方。意思就是要把当前最好的资源以最有效的方式组织起来，最大限度地发挥作用，以最优的效能赢得胜利的作战方式。而技术的创新与应用，是促成组织形式发生变化的根本原因，目的是在于更好地发挥资源优势，赢得成功，且持续能赢得商业成功。</p><p class="ql-block"> 而“能赢”需要八个要素：一是价值驱动聚焦。“能赢”的组织是指向客户的，是以给客户创造价值为目标的。即为哪些客户提供什么样的产品和服务，满足其哪些需求，创造什么样的价值。目标越清晰越聚焦，组织越容易赢。二是产品贯穿。“能赢”的组织靠产品和服务给客户创造价值，善于围绕打造产品与服务，最终满足客户需求的价值主线展开的。三是前线破局。“能赢”的组织所有的仗最终是靠前线部队去打，是直接面对客户的最小产出单元，要小而精，要有深刻的客户洞察能力，要善于呼唤炮火，要有资源与能力的集成能力。四是责任唯一。每人扮演什么样的角色，创造什么样的价值，在整个组织当中要清晰明了，整个组织才能够有效协同。五是能力增强。要善于汇集资源，培育能力。拥有的资源能力越强，给予前线赋能的能力也就越强，最终赢得业务胜利和商业成功的可能性也就越大。六是整体协同。要有一条主线能够把各部分、各环节贯穿起来，这条主线就是战略-计划-预算-绩效-激励这条经营主线。它会把人力、财务、审计、法务、产品、技术等一系列的业务与管理系统有机组织起来并形成整体合力。七是效能提升。要精准配置资源去实现组织效能最大化并可以量化，同时建立起来一套指标系统，对组织效能进行量化衡量和持续提升。八是智慧决策。要有智慧决策机制，以前中后台一体化为决策基础，以信息为决策依据，以前线为决策主体，保持战略定力的同时，能够基于外部变化快速做出应对。现在很多企业在构建“倒三角形”的组织，就是把公司的决策链、价值链、绩效链、资源配置链倒过来，全部围绕着前线作战来提供资源。很多企业提到“打赢班长的战争”，其实都是为了解决这个问题。</p><p class="ql-block"> 打造“能赢”的组织？一是要建立洞察客户的链接机制，实时洞察客户需求，洞察需求满足方式，洞察客户价值变化。目标要清晰，不能乱。随着满足客户需求的手段与方法的丰富与变化，企业需要持续进行技术与商业模式的创新，才能持续赢得商业成功。二是研究前线如何打仗，持续技术与商业模式创新。根据“客户有什么变化”、“满足客户的需求方式有什么变化”等基础性问题的研究开始的。而商业模式就是要明确以下9点：谁付给你钱（客户）？给客户创造什么好处（价值）？如何让客户掏钱（营销）？如何把价值送达客户（渠道）？通过什么样的产品和服务满足客户的需求（产品与生产）？需要什么样的资源支持（资源）？谁能够帮助你（合作伙伴）？有多少种赚钱的方式（产品线）？花费多少才能够赚到钱（成本结构）？洞察客户是前提，商业模式创新是目的。第三步是围绕前线作战配置资源能力，保障能力供给。作战模式形成后，以此为主线，针对不同场景采用不同应对，作战模式在不断丰富和完善。作战模式越多，赢的可能性就更大。每一种作战模式确定后，都会有相应的资源和能力的支持和服务。所以，资源与能力的配置是有前提的，是以支持前线作战为目标和约束条件的。第四步是形成后台获取资源发展能力的能力，做大后台价值。前线的价值是“做强业务，服务客户”，后台的价值定位是“做大价值，服务业务”。后台也需要围绕价值创造而展开，而不是传统的以管控、决策、指挥为价值定位的“总部”。组织的后台，一般承担战略牵引、风险管控、资源的获取与配置、能力的培育与赋予、共享服务、价值评价与分配。后台的建设需要系统化、体系化。在目标牵引的基础上，需要明确创造价值的基本活动，形成活动运转的规则和标准，并能够持续迭代，持续积累规则与标准，才能够形成循环和迭代。五是持续供给优秀人才。优秀人才的持续供给是关键点，这样才能够让战斗队形始终保持下去，让作战模式持续成功。要有可用之人，损失后能随时补上，人员能力是匹配的。六是建立可衡量、可分解的“能赢”量化指标，精益管理胜利。要想成为“百年老店”，企业需要建立一套支持长期发展的可量化、可衡量、可分解的指标体系，一步一步地往前走。战略也需要对应到一套可量化、可衡量、可分解的指标体系上，通过层层分解然后形成可执行的有机的目标体系，最终达成战略的落地。指标系统建立起来之后，还要定期对公司的健康状态和战略执行情况进行扫描，持续发扬长板，适度补足短板。所有活动只有数字化，才是可管理的。七是系统思考，达成共识。所有的人想法要尽量一致，组织的活力才能够真正地唤起。使命、愿景、战略的思考决定了公司的高度，也决定了公司能走多远。立意越高远，获得支持汇集资源的能力就越强，发展的前景也就越被看好。企业系统思考的另一个起点，叫做价值观。思考我们应当如何做、什么样的行为是对的问题，即“如何正确地做事”，价值观体现在制度、机制、员工、行为过程当中，就会焕发出极巨大的威力。</p><p class="ql-block"> 组织的优化是个持续迭代的过程，它的变化取决于客户价值的创造方式方法的变化。也就是说，前线作战模式发生变化时，最应该启动组织的优化和变革。从企业发展的生命周期看，什么时候组织变革是最需要的？企业从机会成长阶段向系统成长阶段过渡的时候，组织建设是至关重要的。机会成长阶段，碰到一个好机会，遇到一个好市场，企业就能迅速发展和壮大起来。发展到一定规模后，企业需要考虑永续经营问题，需要规避风险，需要形成在任何情况下都能打胜仗的组织能力。这时候，就需要完成以下七大转变：从小生意到规模化经营的转变；从生存到永续经营的转变；从群体文化到组织文化的转变；从个人权威到组织权威的转变；从直觉决策到事实决策的转变；从个人管理到职业化管理的转变；从企业家的企业到企业的企业家的转变。总体来讲，就是要解决两个命题。一个叫做经营规模化，不再是一招鲜吃遍天，而是在什么样的环境变化之下，都能产生出层出不穷的新打法。另一个叫做发展的组织化，使公司的成长和发展能够落实在组织上，把能力建立在组织上。</p><p class="ql-block"> 今天的微信日历上说：“我周围是巨大的爱情漩涡，你是我唯一的固定性。”但是也要遗憾世间好物不坚牢，彩云易散琉璃脆。日落留不住，春天留不住，任何想要拼命挽留的瞬间全都留不住。但或许，这些不可挽留的事物是不是也代表着不可失去。毕竟太阳落下又升起，春天逝去将重来，好景其实常在，好事总是失去又得来。但落日会拥抱，每一个抬头的人。或许，正是因为无法留存，我们才驻足、期待、惊奇，周而复始。然后，我们那金色的幻想才亘古绵长。</p>