转战刚果河8: 临危受命

Boende

临 危 受 命

铁打的营盘流水的兵。我在联刚团联合作战中心（JOC）工作不到一月，担任海军作战处长的U国军事观察员理查多任期已满，准备卸任回国；而在理查多离任前，U国的军事观察员卡洛斯已经到位。U国这种无缝衔接的安排意图非常明显，作战处长还是由他们的观察员接任。

　　（联刚团海军维和分队巡逻艇）

从联合国维和行动的惯例看，这样的安排似乎也符合常理。因为U国是联刚团海军唯一一支海军维和分队的出兵国，他们的观察员担任作战处长组织指挥、协调更为顺畅一些。那段时间，U国的海军维和分队的上校领队、中校观察员分别造访海军司令，可能是在做相关的推动工作。

　　大概除了海军司令外，包括我在在内的所有海军人员都认为新到任的U国军事观察员卡洛斯就是下一任的作战处长。

不过，事情似乎并没有那么简单。在周例会上，海军司令突然宣布由我来担任作战处长（Chief OPs）--这下懵了的不仅仅是U国的两位观察员，还有我。 司令看出我的神态有异，使劲握了一下我的手说：恭喜你，海军少校（Lt.Commander）！

　　这里面有个梗，我佩戴的铭牌上军衔为Major（陆军少校），而实际上应为海军少校（Lieutenant Commander）。在陆军工作时，一直将错就错，也没人注意。现在到了海军工作，改过来似乎也是顺理成章的。不过此时司令特地把Commander加了重音，实际上传递了另外一层意思。我礼节性地回应了一句谢谢，再无其它的表示。

说实话，那一刻，我真的没有多少喜悦之感。因为那个时候联刚团海军正处于最低迷的状态，此时接任作战处长，是不折不扣的临危受命。 那时联刚团对海军逢会必批，原因是两个事情：一是油料运输满足不了作战部署的需要，即将贻误战机；二是物资运输不力，大量物资积压码头。 油料是现代作战的命脉，油料达不到维和行动油料储备基数，眼看维和行动第二阶段的监督、组织大规模撤军的方案就无法按期实施。 停火撤军方案是联合国上上下下长时间斡旋、协调的结果，是参战各方好不容易签了字的，也是国际社会都在关注着的大事。如果不能按期实施，很可能会引起各方猜疑、生变。因此，联刚团各级领导心急如焚，是在情理之中的。 联刚团参谋长、意大利籍少将，对此意见颇大。一开会就批评海军，一训就是半个小时，但收效甚微。时间长了，大家也都麻木了，似乎这个事情是无解了。 作为补充措施，联刚团从香港等地租用了两架C-130，舱内加装了油罐，为各战区空运柴油。但飞机运力非常有限，杯水车薪，解决不了燃眉之急。而且空运运费昂贵，又极不安全。 物资运输不力，指的是包括联刚团内部和联合国高级难民署、NGO等机构的人道主义救援物资大量积压在码头，也为联刚团内部及这些国际机构所诟病。

　　因为联刚团内部的维和物质运不上去，影响了维和行动的开展。难民署和各种NGO组织的人道主义救援物资运不出去，一是影响了救援行动的开展；二是在高温高湿环境条件下，这些救援物资很容易发霉变质或到保质期（有些救援物资，如部分药品等，是国际社会捐赠的临期物资）。因此，海军司令部天天有一群人走马灯似的，拿着物资清单，来催船期。

面对这些问题，作为联合作战中心的海军作战官，我可以当个传声筒；但作为海军的作战处主要领导，那要对这这些问题负全部责任的。临危受命，恐怕任谁也高兴不起来。 海军司令与作战处共用一辆车。傍晚下班送司令回住处的时候，我紧握方向盘，目视前方，轻声问道：“Why it’s me?”（为什么是我？）

　　私人场合，我想听听司令的真实想法，语气是朋友、兄弟之间交流的语气。

他轻轻地叹了一口气，用左手搂了一下我的脖子，说：“You know...”(你知道的......)

长久以来，这个场景像电影片段一样，深深地印记在我的脑海里。

那一刻，我想到了一个词：信任。战场上，能够将脊背交给你的，那才是真正的战友、兄弟。瞬间，我觉得与司令的关系拉近了许多。 仔细想来，应该是中国军事观察员团队给阿留司令留下了良好的印象，特别是他与我们的领队老吴一直保持着良好的个人关系，不然我仅仅调来不到一个月，就大胆地启用我当作战处长，确实出人意料之外。要知道，在当时的海军中，论军衔，还有两位中校；论资历，除了两位比我来得晚，其他都比我任职时间长，而且都在刚果河上有至少1个完整航次以上的带船经历。 当晚，我几乎失眠。我想，在目前的境遇下，不管司令为什么要用我，我已经退无可退。于情于理、于国于家、于朋于友，无论从那个角度，我都不得不铺下身子大干一场了。

　　（联刚团海军码头一角）

第二天，我与理查多办理了交接。在司令的见证下，我按照惯例接收了他名下的车辆、船艇、码头等海军资产。我签字签到手软，实现了一夜暴“富”，个人名下资产达到了8000多万美元。当然，签字也签得心虚，这些需要我负责的资产，有很多在哪里我都不知道，只好闭着眼签。好在我离任的时候，都原样交了出去，没有出现任何问题。 在其位谋其政，我开始认真地盘算如何打翻身仗。我想只有系统地分析海军面临的问题，找到问题的关键点，并创新打法，才能解决存在的顽症。

　　（联刚团征用的油船）

油料运输问题比较简单，是运力严重不足的问题。直线思维，就是扩大运力，也就是多加几条船，问题就迎刃而解。但实际情况是，刚果河上所有能够征用的油船联刚团都已经征用了，刚果河与大海通流不通航，且这么大的油船，不能陆运也不能空运。如果要增加油船，只能在金沙萨或布拉柴维尔开工现造。问题是，这来得及吗？如果这个问题好解决，海军还用挨了这么长时间的批吗？

　　（刚果河中段辫状河道卫星图片）

　　运力不足，是否可以用挖潜的办法弥补呢？比如，让油船24小时不停航？实际上这是行不通的。因为刚果河的大部分河段水量很大，但通航条件不好。岛屿、浮岛和木排比比皆是，河道是动态变化的，而且更为严重的是中游河段为辫状河道，不能夜航。

油船一旦发生沉没事故，千吨柴油将会给刚果河造成有史以来最为严重的生态事故。如果真的出现严重的生态灾难，联合国如何面对国际社会？

　　何况，刚果河只有1000T级的油船，船小，生活设施有限，只能容纳一个基数的船员；如果24小时航行，要配有3个基数的船员，多出来的船员吃住在哪里？

更为严峻的是，在两个刚果要临时凑齐能够在刚果河上行船的两个基数的船员，比登天还难。

那么挨了一个多月的训，海军已经采取了什么措施呢？采取的措施就是原来每天航行8小时，后来增加到每天航行12小时。也就是每天早上比原来早两个小时起锚，傍晚比原来晚两个小时抛锚。金沙萨到基桑加尼单程就要15天，等于采取措施后可以提前2.5天。这就是挖潜增效的唯一成效。

（“沙漠风暴”战争中美军采用的橡胶战地油库）

　　看上去，油料运输似乎确实是一个无法破解的魔咒了。

我想，常规手段不行，是不是可以用非常规手段呢？非常规手段，也就是出奇制胜的手段。很多著名的战例，不都是赢在出奇制胜吗？

那么什么是克服这个魔咒、出奇制胜的手段呢？我苦苦地思索，突然眼前一亮：在刚果河流域大规模运油，只能用船是肯定的；但运油可不一定要用油船；如果将大容量的容器装到船上，不照样可以运油吗？我蓦然联想到了观看“沙漠风暴”战争录像时，美军在伊拉克战场给装甲部队供油的是“战地油库”--橡胶油囊。

我赶紧让后装处的同事从联合国物资库网站检索，还真的找到了这种橡胶油囊，而且还有多种型号的，我选了单囊50T和100T的。我将这个方案提出来后，得到联合作战中心的高度评价，他们当即安排了一架伊尔76飞赴意大利联合国全球服务后勤基地（UNGSC）将油囊拉回金沙萨。

　　（联刚团征用的运输船）

　　这样，联刚团租用的几十条货船一夜之间都变成了油船或油货混装船，联刚团海军的油运能力实现了几十倍的增长。

　　不久，捷报像雪片一样传来：

3天后停火中立区的刚果河支流卢凯尼河流域成功足额供油；

7天后，一战区司令部所在地姆班达卡及其周边成功足额供油;

9天后，我的老单位博恩迪成功足额供油；

10天后，停火中立区最北段的班吉成功足额供油；

11天后，巴桑库署成功足额供油；

15天后，最远的二战区司令部所在地基桑加尼成功足额供油......

（联刚团第二任司令塞内加尔籍陆军少将 迪亚罗）

联刚团司令迪亚罗少将到基层视察归来，在例会上知悉全部战区都已经足额供上油料时，高兴坏了。说，备车。例会结束后，我们去慰问一下海军。

　　在海军司令部作战室，前来慰问的迪亚罗少将拍着我的肩膀说，感谢你，在季节窗口时间的最后时刻，给所有的参与监督、执行撤军行动的维和部队提供了最关键、最重要的油料支撑。

　　我说，光荣属于联刚团、属于联刚团海军、属于阿留司令与同事们。迪亚罗少将认真地说，No,No！这个功劳可不属于阿留司令。阿留的功劳是任命你当作战处长。大家哄堂大笑。

物资运输难题的解决，是从分析出现问题的根源开始的，也是从创新思路结束的。 我经过调研发现，出现物资码头积压的原因，是关文审批环节不畅和物流组织不力造成的。如果说油料运输问题是天灾造成的，那么物资运输问题就是人祸造成的。 以刚果河干流为例，金沙萨与基桑加尼之间的1700多公里河段，当时分别归属参战的三方势力控制。金沙萨河段归刚果金政府军管辖、姆班达卡河段归“刚果解放运动”（Mouvement de Libération du Congo）”（MLC）管辖、基桑加尼河段归刚果民主联盟（Rassemblement Congolais pour la Démocratie）（RCD）管辖。

（联刚团征用的运输船 Super Malaika)

一个航次，每条船就需要办理4次批文：联刚团、刚果金政府、MLC和RCD，缺一不可，否则就会让船队暴露在巨大的风险之下。一个航次的批文少则几个星期，多则一两个月。不在关文审批环节上进行改革，物流效率不可能有提高。 调研后，我大胆地对症下药，从对外加强协调签关文和对内改变组织指挥模式两个方面入手解决问题。 对外加强协调签署关文，是巧妙利用联刚团的影响力杠杆。在向海军司令、参谋长、司令和联合国秘书长代表汇报后，以联刚团名义组织参战三方驻金沙萨代表团开会，通报了目前联刚团刚果河通道物资运输中存在的严重问题；专题研究如何保障联合国物资运输通道畅通、如何提高关文联签效率；让各方签署关文联签暂行办法等。这个办法起到了一定的促进作用，也让联刚团领导清楚地看到刚果河通道物资运输不畅的症结之所在。

　　对内改变组织模式，主要是在联合国维和行动指挥体制的框架下，在海军的权利范围内，灵活运用现有的制度程序，搭建新的工作机制，大幅度提高工作效率。主要做法有：

　　变运输为巡逻。在未取得关文的情况下，大规模组织船舶装货、并以巡逻的名义航渡。组织巡逻，是海军自有权限。没有哪个条文规定必须是空船巡逻还是载货巡逻。

（刚果河上风雨兼程的联刚团运输船）

　　分段组织行动。装船巡逻后，迅速组织第一航段的关文签署，在到达第二航段关卡前完成签署并通过卫星发给船舶，同时下令船舶由巡逻转为运输；在船舶过了第二航段向第三航段航渡前，完成第三航段的关文签署，船舶可以顺利抵达第三关卡。

设想中，如果出现关文未能在船舶抵达下一关卡前如期完成签署，那就指令船舶不靠港、继续巡逻，直到拿到关文。但实践证明，这种情况并未出现。

通俗的说法，就是将船运工作作为一个系统工程，把握主动，统筹设计，分段实施，压茬进行，缩减滞港期。

（返程中的联刚团运输船）

　　批量组织签署。原来是无序请领导签署，领导面对厚厚的一摞材料，不知所然，无从下手。了解到这个情况下，就跟各个签文领导秘书协调好，一次送签一批文件，每个文件上都附上一页简短的说明，让领导一目了然。这也大大提高了关文的签署效率。

成效是显著的。就这样快马加鞭地运行了仅半个月的时间，联刚团租用的两个码头原来满满当当的货场，很快就运空了。20多条货船满载着人道主义救援物资浩浩荡荡地上路了。 这些变革的措施，都是在联合国已有的规章制度的框架下实施的。既没有任何的违规违章，又大胆进行了创新、优化。

　　事实再一次证明：创造性地开展工作，永远是走出困境的必由之路。循规蹈矩，因循守旧，可能永远划不出通往胜利的路径。

联刚团迪亚罗少将对这个时期海军的工作非常满意。有一天，会后的他看我在联合作战中心的电脑上埋头填报材料，就走过来，敲敲电脑对我说：Major Wang,听说你又干了个大事，把码头运空了？

（联刚团海军码头主管塞内加尔籍军士长 阿巴斯）

我没有正面回答他，笑着问他，你听谁说的啊？他说，阿巴斯，我弟弟。他可是你这个大国海军军官的粉丝啊！

　　我吃惊得半天没有说出话。原来，我天天跑码头遇到的码头主管阿巴斯居然是联刚团司令的亲弟弟。我这才清楚，海军的这些变化，迪亚罗司令其实早已通过他的弟弟了解得一清二楚。

直到这个时候，我也就明白了海军司令之所以让我担任作战处长的良苦用心了。他在长时间深陷困境的情况下，把赌注押在了大国海军身上了。希望大国海军能够帮他走出困境。还好，大国海军没有让他失望！

（联刚团联合作战中心主任兼陆军作战处长 塞内加尔籍空军中校 迪奥普）

当然，这些成绩的取得，没有联刚团领导层的大力支持、没有良好的工作氛围和人际环境也是不可能的。我个人也非常欣赏联刚团三位塞内加尔籍军官的人格魅力，他们为人谦和、知人善任、善于团结、秉公办事，敢于负责，跟他们相处得极为融洽。在他们身边工作，虽然累一点，但累并快乐着。他们如同我在国内遇到的那些杰出的领导一样，总是给我以信任、包容、支持和鼓励。从他们身上，我进一步学会了怎样才能当一个好领导。

（联刚团海军司令 塞内加尔籍海军中校 阿留 穆萨 索）

　　这三位给我留下美好而深刻印象的塞内加尔军官是：联刚团司令迪亚罗少将、联合作战中心主任兼陆军作战处长迪奥普空军中校、海军司令阿留 穆萨 索海军中校。