安全人说说安全部门的“手”伸得越长，基层的“惰性”就会越来越大！

健康平安人生•韦韦

当前有不少企业的安全管理者在“三管三必须”以及跨国企业先进安全文化影响下，都在大力推行属地安全管理模式，这种管理模式看似非常容易达成，想想也无非就是充分调动直线管理者发挥其表率作用，要有可见可信的安全领导力，仅此而已。但事实上，不少安全管理者在推行时举步维艰，困难重重。

人的本能是趋利避害。所谓的直线管理者，其本质是通过掌握的资源（人财物等）、管理行为、政策、规程、业务计划来实现其工作目标，因此直线管理者通常会主动做这几个事情：被老板所要求和衡量的、觉得自己能掌控的、老板鼓励和奖励去做的以及觉得对自身的管理是重要的，即只愿做那些与自身利益密切相关的事。

在那些属地管理推行困难的企业，直线管理者普遍不愿意主动担负起自身的安全责任。比如，多年前笔者还在企业做EHS时，某天新购的一批钢缆到货，仓库主管催促EHS主管尽快到现场确认这批钢缆的安全可靠性。

当笔者询问仓库主管为何必须要EHS主管帮其验收钢缆，这位仓库主管回答道：“EHS主管是安全方面的专家，所以要经他检查后，钢缆才能投用”。

乍一听您会觉得非常有道理，感觉这位仓库主管真心关注安全，但仔细想想又不太对劲。如果真关心钢缆的质量，在采购前为何不咨询EHS主管在采购钢缆时有哪些考量的因素呢？所以，仓库主管或许并不是真的关心EHS主管如何判定钢缆是否合格，而是这个安全责任有没有EHS主管来兜底。

从笔者三十余年的从业经历来看，在属地管理模式推行的初期，导致直线管理层不愿履行安全责任的原因主要有以下几点：

相信生产和交付是更重要的

尽管出于“安全第一”的政治正确性原因，各级管理者几乎没人会在台面上对安全说不，但当生产任务和交付出现困难的时候，没有明确安全职责和压力的职能部门，都会在他们的实际行动中诚实地体现出他们更看重生产、交付、效率、成本等，这种实例不胜枚举。

没有被明确指定安全责任

非安全管理的其它职能部门，在其相关岗位的职责描述（JD）中很少被明确安全职责。即便在某些企业内部建立了安全生产责任制的文件体系，可能也只是额外签署一份安全生产责任书。

因而很多岗位上的人员会下意识认为其所签署的责任书是给自己在本职工作之外额外赋予的职责，或为了达标安全生产责任制所做的表面文章而已。

没有可衡量的安全业绩目标

各职能部门一般只有与其业务职能相关的KPI目标，很少定义明确的安全管理指标。

没有足够的资源

各个职能部门任何时候都会面临成本压力，因而各级管理者都在努力寻找各种更高效率（包括省钱、省时间、省事等）的捷径（Shot-cut）。

当捷径会明显增加安全风险时，没有明确安全职责和安全业绩目标的直线管理者当然会倾向于捷径，这也是安全经理孤身走暗巷的时刻。

认为那是管安全的人的事

由于直线职能部门没有明确的安全职责和安全业绩目标，他们没有动机主动承担安全责任。于是会衍生出以下三种情况。

一是，这不是我的工作（Not My Job）。看到身边的不安全行为和不安全状态时，不会主动阻止和报告，因为不想得罪人，反正那是安全部门的事。

比如，基层管理人员为追求效率、省事等原因，对各种违规操作选择视而不见或默认，在日常安全检查中玩猫捉老鼠的游戏。

又如，事故发生后，事故所在部门的直线管理者除了向安全经理提供事故发生经过的描述之外，就是坐等安全部门的事故调查报告和整改措施要求，甚至对整改措施讨价还价。

二是，以安全责任为借口，将相关工作和责任推给安全管理部门。例如设备部门坐等安全管理部门办理特种设备的许可证和年审事宜。

三是，将技术问题或其它管理问题，通过以安全为代价，成功化解矛盾，却将问题转换成一个安全隐患。例如生产部门故意将设备的安全连锁装置短接（By pass）甚至拆除，在设备运行过程中打开防护门，只为能在频繁出现故障时随时可以伸手进入设备进行干预，原因就是维修部门无法彻底排除故障。

不管是上述的哪种情况，一旦出现若不纠偏，那么“安全管理重心下移”这句话就会演变为“安全部门直接管到班组[注]”。于是您就会发现安全部门手伸得越长，基层的“惰性”就越大，“创造力”越低，“执行力”越差，安全管理的难度也就越大，效果还极其不好。

如果你的企业已经出现了上述问题，我们该怎么去解决呢？咱们下期再聊。

注：安全部门直接管到班组，需要与各部门一线班组之间建立直接且快捷的沟通渠道，这是一种值得鼓励的管理实践，可以令安全部门更快捷、真实了解工作现场和给予快速指导和协调。但必须注意，不应插手职能部门的日常业务管理，更多应该是沟通。这种沟通渠道的建立必须事先获得直线职能部门谅解和支持，并且保持透明。