人才至上的思维模式

木水

2001年，一个重磅消息震惊了整个美国企业界。安然公司-美国企业的代表者之一，面向未来的企业一宣布破产。到底发生了什么?为什么一家公司如此辉煌的前景转变成为一场如此巨大的灾难?是无能，还是腐败?

是思维模式。根据马尔科姆·格拉德威尔在《纽约客》杂志中所写，美国企业目前变得对于人才过于痴迷。确实，美国著名的管理咨询公司麦肯锡的权威人士们坚持认为，如今企业的成功需要“人才型思维模式”。就像体育界有天生的运动奇才一样，他们认为，在商界也存在这样天生的人才。企业也应该像俱乐部花大价钱签约杰出的运动员那样，不惜重金招募人才，作为企业的秘密武器，成为击败其他竞争者的关键。

正如格拉德威尔所写:“这种‘人才型思维模式’是目前美国企业管理领域普遍接受的方式，它给安然的公司文化规划了蓝图，同时也为它的死亡埋下了种子。”

安然公司招聘超级天才，其中大部分人有着漂亮的学历，这本身没有什么不好。安然公司给他们提供高额薪水，这也算不上什么太糟糕的事。但将全部的信念孤注一掷，放在“人才”这一点上的安然公司犯了一个致命的错误:营造了一种人才至上的企业文化，由此迫使其员工努力表现得异常有才能，也就是迫使员工陷入了一种固定型思维模式。对于这个方面我们了解过很多，在研究中，我们发现固定型思维模式者不愿意承认或者改正他们的不足。

还记得我们面试香港大学学生的那项研究吗?由于学校是全英文环境，有着固定型思维模式的学生担心会暴露自身不足，所以拒绝参加提高英语的课程。在他们的精神世界里，他们不会去冒这个风险。

还有，记得我们如何大力夸奖学生们的才能，将他们放入固定型思维模式吗?就像安然公司对他们的星级员工做的那样。随后，学生们接受了一些高难度的考试，我们让他们给另一个学校的人写信报告成绩。阅读这些学生的信件时，我们惊呆了:几乎有40%的学生谎报了成绩，而且都将分数报得更高。在固定型思维模式下，瑕疵变得无法容忍。

格拉德威尔总结说，当人们生活在一个以个人天生的才能为标尺的环境里时，一旦整体形象受到威胁，他们就会感觉遇到了巨大的困难。“他们不会参加‘补习班’，也不会在投资者和公众面前站出来承认自己错了，他们宁愿选择撒谎。”

显然，一个不能自我更正的公司是不可能蓬勃发展的。

如果安然公司是死在了固定型思维模式上，那是不是那些蓬勃发展的公司都拥有成长型思维模式呢?让我们接着看。

成长型企业

吉姆·柯林斯想弄清到底是什么让一家公司从优秀发展到卓越的。

是什么让这家公司完成了这样的跨越并保持长青，而其他公司却只停留在优秀水平呢?

为了回答问题，柯林斯和他的研究团队开始了一项历时5年的研究。他们选择了11家股票收益远远高于同行并保持这一水准至少15年的公司，将它们分别和表现不如它们出色的同行公司配对比较。同时，他还对第三种公司进行了研究:就是曾经实现过从优秀到卓越的跨越，但没能一直保持长青的公司。

这些蓬勃发展的公司与其他公司的区别到底是什么?就像柯林斯在其著作《从优秀到卓越》中提到的，这其中有很多重要因素，但最重要的，是拥有一个在任何情况下都能带领公司走向卓越的领导者。这种领导者并不是指那些能力超常、魅力出众、非常自负且自认为天才的人，而是那些谦虚、勇于不断提问并有能力面对残忍现实的人--也就是说，面对失败，即使是自己的失败，他们依然能保持信念，相信自己最终可以成功。

这听上去是不是很熟悉?柯林斯想不通，到底为什么这些有能力的领导者都拥有这些特质?为什么这些特质集中体现在他们身上?这些领导者又是如何获得这些特质的?但我们知道，这些领导者都拥有成长型思维模式，他们相信人类是可以发展的。他们身上的特征便是:他们并不总想证明自己强于他人。比如说，他们不会强调自己在金字塔的顶端，不会掠他人之功，也不会靠刻意贬低他人来显示自己的强大。

相反，他们会不断尝试进取，让自己身边围绕着他们可以找到的最有能力的人，他们会仔细审视自己的错误和不足，坦白地问自己以及公司在未来到底需要哪些技能。正因为这些特征，他们才可以前进，这种前进是建立在事实而不是关于他们才能的美丽幻想之上的。

柯林斯提到了艾伦·沃泽尔(Alan Wurtzel)，美国电器连锁巨头电器城(Circuit City)的首席执行官，他会在他的董事会上展开辩论，他不仅会说服董事，还会利用他们来学习。和他的执行团队并肩工作时也是一样，他提问、辩论、探索，直到逐步弄清公司此前的状况以及未来的发展方向。“他们曾经叫我‘检察官’，因为我会锁定一个问题不放，”沃泽尔对柯林斯说，“你知道，像一条斗牛犬一样。直到弄明白之前，我都不会放弃-为什么?为什么?为什么?”

沃泽尔将自己看作一匹“犁田马”，一个努力工作的、正经而普通的人，但他接手了一个濒临破产的公司，并在接下来的15年内将这家公司变成纽约股票交易所中令持有者收益最高的公司。

对思维模式与管理决策的研究

罗伯特·伍德(RobertWood)和阿尔伯特·班杜拉(Albert Bandura )针对商科毕业生做了一项很吸引人的研究，这些毕业生中很多人都拥有管理方面的经验。在这项研究中，这些学生被放人不同的思维模式中，分别成为安然公司型的管理者和沃泽尔类型的管理者。

伍德和班杜拉给这些初出茅庐的毕业生们一个复杂的管理任务，让他们管理一个虚拟企业-一家家具公司。在这项电脑模拟的任务中，他们需要给每个员工分配恰当的工作岗位，并决定如何最有效地领导和激励这些员工。为了找到最好的方法，他们必须根据员工生产能力的反馈来不断修改他们的决策。

研究人员将这些商科学生分为两组，其中一组被设定为固定型思维模式。这些学生被告知,这项任务被用于评估他们基本、潜在的能力。他们能力越高，表现也就越好。而另一组学生被设定为成长型思维模式。他们被告知，他们的管理能力是通过实践而不断提升的，而且这项任务可以赋予他们提升能力的机会。

这些学生需要完成一个很高的生产目标，因此这项任务对他们来说很艰难，尤其是在尝试初期，他们会感到自己能力不足。这些拥有固定型思维模式的学生像安然公司一样，并不能从自己的错误中获益，而拥有成长型思维模式的学生不断学习，并不会考虑衡量或保护既有的能力，他们会直面自己的错误，根据反馈不断修改自己的策略。在这一过程中，他们越来越了解该如何开发和调动员工，而且生产力也在不断提高。事实上，他们最终取得的成效比那些拥有固定型思维模式的学生高很多。此外，经过这项紧张的任务，他们依然保持了一种健康的自信，他们成了沃泽尔一样的管理者。