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怎么处理这个质量事件为好呢?我站在客观角度，从两个方面考虑这个 问题。

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一方面，作为受害者的家属，悲痛是必然的情理之中。但人已经死了， 再悲痛也不能复生。本来已经很悲痛了，如果再打官司，必然还要付出很大 精力，而且官司胜负还难以预料。从实际效果出发，对受害家属最实际的补 偿和最好的精神安慰，还是厂家给予比较高的经济赔偿。另一方面，对扬子 冰箱厂说，这桩官司一旦立案开审，不管结果是输是赢，都是输的结果。因 为人们的同情都会在死者的一方，官司消息传出，必然会极大冲击企业产品 的销售市场，造成大量产品滞销，损失将是很大的。

协调的基础是共同利益区。在这场纠纷中有没有共同利益区呢?初看起 来似乎没有，人命关天，谁是谁非一定要搞清楚，但细想起来，还是有共同 利益区的。就受害家属来说，人死不能复生，把厂家搞得很惨，对自己并无益处，但比较高的经济赔偿不仅可以使受害家属得到实惠，也可以得到一定 的精神安慰。对厂家来说，如果通过给受害家属比较高的经济赔偿，实现 “私了”,就可以避免打官司造成名誉损失和巨大市场风险，也是上策。共同 利益区找到了，这就是：以比较高的经济赔偿实现“私了”。

我通过工作人员和双方接触，在进行一定的说服之后，他们都表示可以 接受这样的解决办法。但是，要实行这个办法，双方存在着一个重要分歧和 障碍。受害家属说，要用高额赔偿的办法私了，可以，但厂家必须承认是产 品质量问题造成人身事故，不然不就成我们讹人了吗?厂家说，给受害家属 高额赔偿体现了我们的人道主义责任，可以，但让我们承认事故是由我们的 产品质量造成的，等于我们花大钱买了个大事故，花了钱，又损害了自己的 名誉，一头也不占，难以接受。于是，大家都同意的办法由于这个分歧和障 碍而不能实施。

组合是指把个体组成集体，把局部组成全局。

组合是解决一个主体内部的部分和部分、部分和整体之间的关系的问题， 是结构的问题和机制问题。企业管理讲究优化组合，就是寻求组合的最佳方 式。一个单位，特别是一个企业，要想有比较高的工作效率，必须有良好的 组合。在管理层次上更多地是讲求组合，即优化组合。

比如，一个企业的法人治理结构，是金字塔形的结构还是扁平式的结构， 是单法人治理结构还是多法人治理结构，都是组合问题。

比如，各个部门的人员比例，各个部门的职能分工，各个部门之间的关 系规定，都是组合问题。

比如，一个单位，人员如何配备，高级人员多少，中级人员多少，低级 人员多少，如何分工，都是组合问题。

恰当的组合，就可以形成一加一大于二的良好效果；糟糕的组合，就会 形成一加一小于二的恶劣后果。

组合思维实质是系统论思维。这种思维的要点是：

一、任何一个有活力的主体或单位都是一个系统。任何一个主体或单位 的运行，都是系统的运行。简单的主体是一个简单的系统，复杂的主体则是 多个系统组成的大系统。例如一个企业，就性质而言，有决策系统、运营系 统、执行系统。就职能而言，有生产系统、供应系统、销售系统、研发系统、 行政办公系统、人事管理系统、后勤保障系统等等。企业就是这些系统组成 的大系统。

从系统角度看，整体并不等于局部简单相加，而是有机结合。判断一个 局部的优劣，不是孤立地看它本身，而是看它在整个系统中所起的作用。

二、任何系统在其运行的时候，都有一个流程，保证流程中各个环节的 畅通和匹配，是组合时必须考虑的问题。流程看起来是一个顺序问题，实质是一个组合思维问题。例如，企业的基本业务流程是供、产、销。原材 料进来，经过加工制造成为产品，产品再通过市场销售出去。这个流程中 任何一个环节出了问题，都会影响到全局，没有原料不行，制造产品不合 格不行，产品卖不出去更不行。三个环节不衔接，不均衡，或原料不够， 或制造不出，或销售不畅，都会出现局部梗阻影响全盘的问题。这就是组 合要解决的问题。