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在一些“看似绩效考核搞得好”的企业里，这种情况更 为严重。原因是，许多企业的考核制度采用的是“减分 制”,假设某人没有犯错就得100分，每犯一个错误就根 据错误的大小减去相应的分值，最后根据得分高低评价 好坏。可以设想，那些无所事事、工作担当少或精于算 计的人，往往可以与错误不沾边，评价较高。而一些工 作担当多，像陀螺一样忙，傻乎乎不计后果的人，因为 错误多，评价反而就低。

除此之外，在这些企业里，管理层往往会把自己定 义为“精英”,将一线员工视为“工具”,缺乏平等沟通 的渠道，结果是管理者抱怨员工“没有责任感”,员工则 憎恨管理者“不近人情”。

慢慢地，员工的积极性将受到抑制和挫伤，最后形 成一种惰性文化，事不关己，高高挂起，多一事不如少 一事。长期下去，后果十分严重，变革、改善等美好的 事物在这样一个企业里将永远不可能发生，企业的竞争 力可想而知。

如何培育包容进取的管理文化，建议有三个。

第一，经营管理者必须进行一次彻底的经营观念转变。管理者首先要认识到，在企业尤其是制造型企业里， 员工特别是一线员工才是创造价值的主体，决不能低估 员工的智慧(而非知识)和创造性。管理者应该把自己 的工作定位为向员工提供服务，而非传统意义上的“监 督、管理”,学会尊重员工的人格，为员工创造良好的工 作环境，把“以人为本”的优秀管理思想真正体现到具 体的管理行动上。

第二，企业要鼓励员工不断挑战更高的目标。对员 工的考核应该更多地着眼于员工挑战目标的行动(改善 =改方法×善结果)上，而不是紧盯在具体目标的完成 上，容忍挑战(改善)中的失败，愿意为员工的失败付 学费。这样说，可能会招致一些“结果至上”的人的反 对，但是真正卓越的企业都是坚持这样做的。理光总裁 经常说的一句话是，可以容忍改善变革中的任何失败， 唯独不能容忍故步自封和因循守旧。原因是，没有了员 工的挑战，没有了员工对工作的热情，再周密的考核和 管理都只能让你做到一般甚至更低的水平。

第三，企业还应该导入和构建旨在激发员工积极性 和创造性的改善机制，并辅之以相应的(精神为主、物 质为辅)奖励措施。只要能够设法让绝大多数员工参与

到改善活动中来，你也许就可以进入一个新境界，因为 原有的“处罚文化”会逐步被“奖励文化”所取代。最 终，企业包容进取的管理文化就可以形成。要注意，促 进全员参与才是问题的关键，少数精英分子的所谓“变 革”终究不能为企业带来持续的竞争力，也不可能形成 积极变革的管理文化。