谢宏达孙子兵法商战课

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谢宏达孙子兵法商战课 企业家必读 课程分享，网盘分享

企业人力资源管理的目标应该是创造一个“进出有 序，人才辈出”的良好局面，如何实现这样一个目标是 企业经营者和人力资源管理者面临的重要课题。

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一贯低 调行事的某世界500强公司在这方面做得出类拔萃，这 家公司从以下三个方面很好地实现了公司的人力资源战 略目标。

首先，营造良好的人力资源环境。创造一个公平公 正的竞争环境是实现人力资源战略的基础条件，要打好 这个基础，企业高层、人力资源部门及人力资源领导必

须一身正气。如果做到了这一点，公司内部的人事关系 就会变得十分简单，员工可以专心于自己的工作，而不 需要关注错综复杂的人事关系，也不需要看上司的脸色， 公司内的绩效考核工作也会变得更简单，因为对员工的 评价重要的是比一比谁做得更好一点。在这个数千人的 企业里，对一些关键员工的评价，管理层很少有矛盾的 看法。

其次，广泛开展全员参与的改善(学习)活动。这 是提升员工能力的捷径。要促进员工能力提升，最重要 的是要有两个条件， 一是宣导先进的管理理念和思想， 二是建立一个员工可以全面参与的改善活动机制，让员 工在工作中改善，在改善中学习，在学习和总结中提高。 毫不夸张地说， 一个初中或高中毕业生，只要用心在这 里工作4~6年，他的工作能力和改善水平绝对不在一个 名牌大学毕业生之下。当然，他可能因为所拥有知识的 局限，未来的发展可能会多少受到制约。国内企业大搞 “课堂培训”为什么收效甚微，原因是在于没有“改善 机制”这样一个实践的舞台。

最后，设计一个员工能够不断上升的通道。这是这 家企业最成功的做法。在这家公司，从工人到总经理一共有20多个升职台阶。比如：从“一般工人(初中或高 中毕业)”到“职员(三年大专以上)”设了12个升职 台阶。一般工人入厂之后，每一年可以获得一次部门升 职推荐，根据公司核准，卓越的(千里挑一)可以跳三 级，优秀的(百里挑一)可以跳两级，比较优秀的(十 里挑一)跳一级。其结果是，卓越的员工在这里工作 4~5年即可获得与大学毕业生同样的能力和待遇，优秀 的员工工作6年左右可以达到这个水准，在一个农村孩 子看来这是一次改变人生命运的机会。

世界上具有强大凝聚力的组织有许多，学校和军队 就是其中具有代表意义的两类。毕业生一般都很怀念学 校生活，军人一般都不愿离开战友和团队，而且战友之 情真挚长久，这些都是组织凝聚力使然。

人们一定期望，企业也能够拥有像学校或军队那样 的凝聚力该有多好。但是，许许多多的努力并没有换来 真正的凝聚力。凝聚力对一些企业管理者来说，它变得 神秘莫测，虚无缥缈。

事实并非如此，凝聚力应该是具体的、现实的事物， 而且是可以亲手构建的。但要做到这一点，就需要企业 管理者深刻认识凝聚力的价值表现，并着手建设企业的 凝聚力。

毫无疑问，企业管理者都希望提高企业凝聚力，而现实是提升企业凝聚力往往又是一项没有目标的任务。 任何工作没有了目标，就没有了方向，没有了方向，你 的努力就可能使结果变得更糟。许多老板抱怨，在构建 凝聚力方面付出了许多(感情或金钱),但员工却不买 账，甚至事与愿违，问题就在于此。

笔者从自己的亲身经历及对具有强大凝聚力的团队 进行分析得出，评价团队凝聚力最有效和客观的标准 (或指标),应该是从评估那些已经离开团队的旧成员的 感受、成就或受欢迎程度来获得。从某个团队(军队或学校或企业)离开的人在社会 上(或对手那里)越是受欢迎，那么基本可以肯定这个 团队的凝聚力就越强。比如，离开学校的毕业生越有成 就，学校的凝聚力越强；将离开团队的人对离开怀有依 依不舍的情绪，或者已经离开的人还想回去看看，这种 感受越强烈，说明团队的凝聚力越强。

由此看来，评价一个团队或一个企业凝聚力并不难。 人力资源部甚至企业经营者本人完全可以对离开的员工 进行一个简单评估，看一看离开的人中，有多少人是对 公司心存感激并在新的岗位上做出成就的。有人会说， 这种评估很难，其实不然，人力资源部的人心里从来就

像明镜似的，对每一个人离开时的态度都会有一个基本 的评估，而且对这个人在外部的成就也了如指掌。在有 些企业里，只是因为碍于老板和管理者情面，尽量把离 职者的不满、抱怨或在新岗位上的表现隐瞒住了。

知道了评价凝聚力的指标，就可以朝着这个方向构 建凝聚力了。借鉴学校和军队的一些做法，也许可以获 得事半功倍的效果。笔者以为，并不一定需要管理者真 的定义一个关于企业凝聚力的管理指标，而是提醒管理 者要根据这个指标的指引方向去构建企业凝聚力。