大谦大健康课程 全域流量新增长

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在管理实践中，没有人反对“简单即是美”这样一 个浅显的管理道理。可是能够做到简单管理的人却不多， 而且有时候越是希望简单做管理的人，却把管理做得越 复杂。

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在企业实际管理过程中，许多时候制度往往实施不 好，或成为摆设，尝试变革却往往以失败而告终，或收 效甚微(虎头蛇尾)。越是这样，企业管理者越是急躁， 并且搬来一个又一个的新理念或新制度，希望能有所改 变，但员工已经习以为常了，知道公司做什么都是一阵 风，风过了也就罢了。笔者把这种情况称之为管理中的 “习惯性失败”。对企业来说，“习惯性失败”是一个非 常可怕的东西。

某企业为了解决员工着装整齐(穿工衣)问题，出 台了一个“告知式”管理制度，希望大家严格执行，但 数个月后却不了了之，少有人关注，这是第一次失败。 后来，公司高层再次提出这个问题，人力资源部又出台了一个更加严厉的管理制度，辅之以一定额度的罚款， 开始时执行情况不错，但是时间长了，最后还是不了了 之，这是第二次失败。还可以设想第三次、第四次失 败……

经历了多次失败之后，公司高层也无可奈何了，只 有摇头和抱怨：员工素质太差，工衣都穿不整齐；管理 者能力不足，连这等小事都管不好。

笔者的一个客户，经营者早就对公司内存在的惰性 深恶痛绝，过去几年里数度请来外部专家试图改变，可 是每一次的尝试都以失败而告终。后来，这家公司的董 事长找到笔者，笔者告诉他这叫“习惯性失败”。

所谓“习惯性失败”,是指管理中同样或类似的管理 重复失败多次，以至于达到“习惯”的程度。“习惯性 失败”可大可小，大到国家管理层面的失败，小到企业 运营层面的失败，更小到个人事业方面的失败。

“习惯性失败”最后可能形成一种懒散的和不负责任 的企业文化(文化糟粕),这种文化向所有的管理者或员 工传递一个信息，那就是：“存在的就是合理的，尝试改 变大多是徒劳的。”

“习惯性失败”的后果是，让员工对管理失去信赖，

对制度失去敬畏，对工作失去热情。因此，“习惯性失败” 要引起我们的足够重视。经营管理者要经常自问，自己 的团队是否已经进入这个怪圈。

要想从“习惯性失败”中走出来，首先要认识失败 的类别及失败的原因，其次才是具体研究走出“习惯性 失败”的办法。

“习惯性失败”的类别及其原因：

在管理实践中，可能遇到的失败情形多种多样。我 们有必要具体问题具体分析，并且从中找到失败的类别 及其规律性，以便根据不同类别采取不同对策。

根据笔者的经验，可以把大多数想得到的“习惯性 失败”分成以下4类：

第一类，“不许或禁止员工做什么”的制度，但是做 不到令行禁止。公司里的禁止条款得不到有效落实就属 于这个范畴。比如，工作场所禁止进食，但常会有员工 偷偷进食，时间长了就不了了之；不许打架，但是打架 斗殴现象却层出不穷。为什么做不到令行禁止，主要原 因在于管理层视而不见，或者放任不管，或者不能严格 按规章进行处理。

第二类，期望员工按标准做事，并且做到不出差错，

但是现实是员工或者很难按标准做，或者即使按标准做 还是会出错。比如作业标准对螺丝数量有具体要求，但 稍不小心就可能少打了一颗螺丝；管理者再三强调安全 的重要性，还是有员工不小心把自己手指割伤了等。这 类错误，我们通常称之为“无意识差错”,就是指那些非 主观意愿所犯下的错误，制度、要求或培训等一般管理 手段都没有办法解决的问题。

第三类，希望员工养成良好习惯，但是很难做到。 比如，工厂内要求正确着装，但有些员工就是做不到； 工厂内要求将垃圾分类投放，但有些员工就是随便扔。 主要原因是，管理者缺乏耐心和坚持，或者没有找到便 于坚持并最终让员工养成良好习惯的好办法。

第四类，公司尝试改善创新，但是每次都以失败告 终。比如，要求员工主动改进自己的工作，即使出台了 奖励措施，但员工总是无动于衷。管理者设计了许多激 励措施，一心想调动员工积极性，但员工就是不领情或 提不起精神。主要原因是，企业内没有推动改善革新的 良好机制，缺乏适于改善和变革的文化和氛围。