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什么叫隐性成本?就是大量浪费于无形的成本，在 财务上通常被打包处理，比如生产成本、管理成本里就 有许多这样不明不白的浪费。

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可怕的是，人们对这些成 本往往习以为常，无动于衷，而且无需任何人承担责任。 我们看到许多工厂从早到晚一派繁忙景象，到处堆满了 货物，但就是不能如期交付，隐性成本很高。工厂内的 库存及内部无价值的流转等，都是造成隐性成本的元凶。

，我们通过布局与计划调度等改善，加 快流转，中间库存降低了60%以上，车间里竟然还多出 百余个流转箱。更可喜的是客户的准时交付率得到突破 性改善。不用算，就这件事就可以为这家企业每年多赚 数百万元的利润。

(2)第二个精益思维是，关注资源价格，更要关注 资源效率。

笔者经常会提醒企业领导，与其抱怨外部环境不断 恶化，还不如内求，即把关注的焦点放在内部管理上。 如何聚焦内部管理呢?有一个很好的方法，就是关注各 类资源的产出率。过去我们粗放发展，只知道销售额， 只知道材料价格、工资上涨，对资源效率采取了放任的 态度。所以，当笔者问到，每平方米厂房的产出是多少? 每一个员工的产出是多少?每一度电、每一吨水、每一 立方气的产出又是多少的时候，绝大多数管理者显得错愕不已，因为压根儿就没有这些数据，也没有这么看过 问题。

当人们议论中国制造的成本跟美国、日本相当的时 候，我们难道不应该问一问，那为什么我们一线员工的 工资依然不到美国、日本的三分之一。如果有一天，我 们能够通过精益管理，把资源效率提高3倍、5倍甚至更 高的时候，才是我们中国制造之福，才是我们中国劳动 者之福(待遇增长可持续)。

从这个角度审视中国制造企业的时候，我们发现， 还有许多待挖掘的铜矿、银矿，甚至金矿。我们要把企 业内的精英组织起来，聚焦品质、效率和交付，全面开 展以提升资源效率为目标的精益课题改善活动，快速提 升企业经营管理水平。与此同时，向全体员工灌输和培 养强烈的品质意识、成本意识和效率意识，引导全体员 工擦亮眼睛，从身边能做的改善做起，力所能及和富有 创意地参与到效率改善中去。

(3)第三个精益思维是，关注节流降本，更要关注 开源增效。

由于竞争的缘故，当规模保持不变的时候，利润额 是很难保障的，因为资源(包括人工)涨价、产品降价，利润空间势必受挤压。所以，制造业要想保持一定水平 的利润，就必须着力做大规模来摊薄固定成本。如果不 懂得这个道理，以为精益就是节流降本一条路，那就大 错特错了。

有一个小企业销售额做到五六千万元之后就开始徘 徊不前。早年经营环境好的时候，最好的年份可以赚取 近千万元的利润。随着竞争日益加剧，近年利润急剧下 降，很快就要陷入亏损的泥潭，老板心急如焚。

为了挽救颓势，老板要求财务部对客户订单进行一 次核价。核价的结果是，不少产品的售价比财务核出来 的基准价(材料成本+固定成本+变动成本+利润)低 出不少。于是财务部和老板如梦初醒，难怪公司利润越 来越少，原来我们一直在做亏本生意，随即发出指令： 一是要求销售部门低于基准价的订单不接；二是要求所 有管理者要勤俭节约，降低成本。