华隆管理提示20241113

闫海成

[华隆管理提示]0611

盯着目标，持续努力！

无论做什么事‮一情‬定要“持续”，只有“持续”才会产‮力生‬量！

凡是持续的人，无论‮什做‬么事业，最后都成了，无非就是大成和小成！

该‮的花‬一切都花了，该干的也‮干都‬了，但结‮却果‬没有达到我‮们‬的预期，这就是褚时健讲‮过‬的一句话：如‮同果‬样的事情，花了同样的时间，但最后取‮的得‬结果却‮一不‬样，那就是把所有时‮精间‬力都浪费了，因为你还‮再要‬做，凡事‮真认‬点做，总没错！

公司发展，内部管理，日常做业务也‮一是‬样的，对‮事于‬情一定要持续，对于‮标目‬一定要坚持，不能三‮打天‬鱼，两天晒网。

滴水穿石能成，不‮水是‬厉害，不是石‮厉头‬害，而‮你是‬的“持续滴”厉害，这叫“复利效应”！

什么‮持叫‬续：就是日事日毕，日清日高！

大‮情事‬的背‮都后‬是一件件小事情，小事‮做情‬到极致，大‮自事‬然水到渠成！

每天、每周、每月、每个关键环节‮要都‬保质保量完‮自成‬己的既定工作目标，年底‮是就‬大丰收！

要不‮就然‬是：今天拖‮明到‬天，明天‮到拖‬后天，后天拖到下周，这次拖到下次，下次拖到下辈子……

做‮若事‬都是这样的放‮自任‬由，你早‮会晚‬为自己当‮的初‬不够坚持而后悔，因为你清楚‮知的‬道，如果再来一次，你一定‮做会‬得更好！

千万不要等到‮切一‬都已经尘埃落尽，再后悔说‮果如‬再给我一次机‮就会‬好了，我‮定一‬会把握机会……

人生的每一‮都天‬是现场直播，没有那么多的再来一次，也没那‮多么‬机会等你！

[华隆管理提示]0618

把握三个关键导向

不断提升管理能力

在管理实践中，有三个关键导向，需要特别关注：问题导向、执行导向和结果导向。

一、问题导向：发现问题、解决问题

“管理的本质就是解决问题。”彼得·德鲁克的这句话道出了问题导向的核心。

问题导向的管理者善于发现问题、分析问题和解决问题。他们将目光聚焦于工作中的障碍和不足，并积极寻求解决方案。

问题导向的管理者通常具备以下特质：

1.善于观察和分析，能够发现隐藏在现象背后的深层次问题。

2.思维敏捷，能够快速找到解决问题的关键点。

3.勇于挑战，敢于突破现状，不回避问题。

二、执行导向：雷厉风行、落地执行

“战略再好，执行不力也是枉然。”执行导向强调的是将计划和目标转化为实际行动的能力。

执行导向的管理者注重细节，善于协调各方资源，确保任务高效完成。他们雷厉风行，不拖泥带水，能够克服各种困难和阻力，最终达成目标。

执行导向的管理者通常具备以下特质：

1.制定清晰的目标和计划，并明确责任分工。

2.建立有效的沟通和监督机制，确保执行过程中的顺畅和高效。

3.提供必要的资源和支持，帮助团队成员克服困难，达成目标。

三、结果导向：目标达成、价值创造

“结果是检验真理的唯一标准。”结果导向的管理者将最终成果视为衡量管理成效的唯一标准。

他们注重目标达成，关注效率和效益，致力于创造最大化的价值。

结果导向的管理者通常具备以下特质：

1.目标清晰，对结果有明确的预期和要求。

2.善于评估和分析结果，能够找到改进的方向。

3.注重绩效管理，以结果为导向考核员工和团队。

三个并非孤立存在，而是相互联系、相互促进的。

问题导向是基础，执行导向是关键，结果导向是以终为始的目标。

优秀的管理者应当将这三重境界融会贯通，才能在管理实践中取得成功。

管理思考20240628

四十余年的工作经历表明：按常识、天道与规律办事，勤于学习、反思与总结，应是缩小理想与现实距离的最佳选择；守底线，理关系，算清账、分好利，防内耗、激活力，做应做、该做、能做之事，用有限的资源尽可能把饼做大是管理的唯一目的；如果有关安排不能提升投入产出率，则应改变理念、思路或方法。

[华隆管理提示]0702

三分战略 七分执行

01、一个团队要有执行力，有三个点。

第一个点，员工是心甘情愿的要干。作为管理者，你要把你自己想干的转换成员工想干的，让员工心甘情愿。

第二个点，员工要知道怎么做的路径和方法。很多团队执行力不好，是因为员工不知道怎么干。

第三个点，不要违背人性。人总是有惰性的，员工都只会做你检查的东西，如果你不追过程，没有跟踪反馈和辅导，是没办法拿到结果的。

02、在跟踪的过程中，遇到员工不愿意干，你就解决心态的问题，遇到员工不会干，你就解决方法的问题。

03、三分战略，七分执行。执行力是一种能力，更是一种态度。 所谓的执行力问题，80%都是态度问题。

04、机械式执行：在执行中没有自己的思考，将上级指示和要求简单化、教条化、僵硬化，遇到问题不知变通，手段粗暴。

05、 卡耐基说:“当你面对领导们喋喋不休的指教时，只有两件事可以做：第一是听一听他们说了些什么，第二就是按照他们说的去做。”

06、当领导给你布置一项任务时，你要有主动扛事的态度，先去考虑如何做好这件事，而不是先去质疑这个事情。

07、什么叫执行到位？就是需要你执行的时候，不要犹豫，不要拖延，找到切入点，就一定要死磕到底。

08、解决问题，主要包括两个方面：思考和执行。

做事情前，你不能没有思考，要思辨地执行，你的思考从横向到纵向，都必须是闭环的。

从纵向来说，这件事从开始到结束，你要有深度思考，你不能想事情永远只想一半，必须做到通盘思考，层层拆解，有方法，有步骤。

从横向来说，在时间上你要有规划，先做什么，后做什么，今天做什么，明天做什么，控制好时间的颗粒度。

09、所谓的目标感强，不是“我有一个目标，然后强加给对方”，而是“我有一个目标，通过沟通让你知道，这是我们共同的目标，要一起完成。”

在沟通中保持目标感，就是要把“我的目标”转化为“我们的目标”。

10、保持开放性。当你保持开放，愿意倾听，就能消除信息的盲区，并且通过不断同步双方的“信息流”，盲区会越来越小，共识越来越多。

高中基层职责要求

一、老板要勤奋

老板是公司的灵魂人物，他的勤奋和努力直接影响着公司的发展方向和整体氛围。一个勤奋的老板会带领团队不断前进，取得一个又一个的成功。

1.1 定战略

战略是公司的长远发展方向，是公司制胜的法宝。一个勤奋的老板会花大量的时间和精力思考战略，为公司找到新的方向。

任正非曾说：“战略就是企业的生命线。”他本人也是一个非常勤奋的战略家。在华为的早期发展阶段，任正非带领团队深入研究市场，制定了“农村包围城市”的战略，成功地打入了中国庞大的农村市场。

1.2 搭班子

人才，是企业的核心竞争力。一个勤奋的老板会花大量的时间和精力招人、育人、留人，为公司打造一支高素质的团队。

雷军在创业初期把80%的时间都花在招人上。他曾说过：“人对了，事就对了。”在他的努力下，小米公司聚集了一大批优秀人才，最终成为了全球知名的手机厂商。

1.3 建机制

随着公司规模的不断扩大，老板不可能再像以前那样事无巨细地管理一切。因此，老板需要建立完善的管理机制，让公司通过机制运转。

管理的制度包括业务管理制度、人才管理制度和利益分配制度。

业务管理制度可以规范公司的业务流程，提高工作效率。

人才管理制度可以帮助公司吸引、留住人才，提升团队战斗力。

利益分配制度可以激励员工的工作积极性，促进公司发展。

二、高管要分担

高管是公司的管理中坚力量，是老板的得力助手。高管要分担责任，协助老板管理公司，推动公司发展。

高管要分担狙击手、指导员和参谋长的责任。

狙击手是指高管要能够解决公司发展中的关键问题，打响关键战役。

指导员是指高管要能够为下属提供指导和帮助，帮助下属成长进步。

参谋长是指高管要能够为老板提供决策建议，协助老板制定战略。

四、基层要执行

执行力是保证战略成功的关键因素。再好的战略，如果不能得到有效执行，也只是一张空洞的蓝图。

很多公司失败，不是战略不行，而是团队的执行力不够。

基层要做到执行的准度、速度和精度。

准度是指基层员工要准确理解上级的指示，并按照指示完成工作。

速度是指基层员工要高效地完成工作，不拖延、不懈怠。

精度是指基层员工要高质量地完成工作，不犯错误、不返工。

那么，如何保证执行力呢？一定要记住这“过程六追”：

追目标：明确目标，并定期跟踪目标的完成情况。

追进度：制定详细的进度计划，并定期检查进度。

追问题：及时发现问题，并采取措施解决问题。

追责任：明确责任分工，并追究责任。

追结果：关注结果导向，并对结果进行评估。

追改进：不断改进工作方法，提高工作效率。

最后一家公司想要做得好，需要做到以下几点：

老板要勤奋：老板是公司的灵魂人物，他的勤奋和努力直接影响着公司的发展方向和整体氛围。老板要勤于思考战略、搭建团队、建立机制。

高管要分担：高管是公司的管理中坚力量，是老板的得力助手。高管要分担责任，协助老板管理公司，推动公司发展。高管要具备狙击手、指导员和参谋长的责任。

基层要执行：执行力是保证战略成功的关键因素。基层要做到执行的准度、速度和精度。要做到“过程六追”：追目标、追进度、追问题、追责任、追结果、追改进。

只有老板勤奋、高管分担、基层执行，才能打造一支高素质的团队，推动公司不断发展，最终取得成功。

一、高层要高。

高层必须要“高”，那么究竟“高”在什么地方？

1.有眼光

所谓眼光，核心有三点：

第一，你要会看。看到别人没有看到的机会，同时你也要看到别人看不到的灾难。

第二，你要会sell（销售）。要会“卖”你的梦想，让下属、团队对这个机会兴奋起来，同时重视灾难，让大家参与进来，想办法度过危机。

第三，你要有结果。为什么要有结果呢？因为你没结果的时候，你不知道自己的方向是对还是错。

2.有格局

做高层，必须是要有格局的。3句话，就能体现格局。

①不与上级争鸣。作为高管，你不要计较地盘、权力的大小。在决策前，可以充分讨论。一旦通过了决议，就不要唱反调，要遵守职场的规则。很多公司失败，就是失败在内部搞分化。

②不与平级争功。平级之间从来都不是竞争对手，不是敌人，而是并肩作战的伙伴，是关键时刻可以把后背交给对方的兄弟，因此要聚焦贡献，做到共赢。

③不与下属争利。作为高管，是要有担当的，有功劳的时候，你要向后站，有利益优先考虑下属。

你有大的格局，才算是真正意义上的高层。

3.有胸怀

此外，你还要有心胸，核心就是你要有培养下属的能力和意识，如果一个高管不能源源不断的培养接班人，这家公司就没有前途。

所以高管必须要有超越伯乐的素养，超越伯乐实际上就是：找对人；养好人；养成人。

第一个，找对人。

你要会识人用人。这对于高层而言，是极其重要的。

乔布斯说：“一个出色人才能顶50个平庸员工。”他将四分之一的时间都用在了找人上，并且经常亲自招聘。

他明白只有找对人，招到真正一流的人才，才能不断地带领着他们打胜仗，做出真正有价值的事情。

第二个，培养人。

你在用人的过程中，还要培养人，做好人才梯队建设，尤其是要培养接班人。如果没有接班人，老板贸然晋升你，不能保证新业务做得好，但可以保证老业务会坍塌。

所以作为高管，不要害怕被替代，你一定要有胸怀去找能超越自己的人，做他们的伯乐，成就他人。

所以，所谓的高层，究竟“高”在什么地方呢？不是他的职权、层级有多高，而在于他的格局、视野和境界有多高。

二、中层要狠

在小公司，中层和基层的界限并不明显，你可能是个中层，但却在干着基层的活儿。或者在一些公司，层级比较少，只有高管和基层。

因此，对中基层的要求，就是拿到结果。所以中基层，一定要狠一点。那么，“狠”在什么地方？

1.狠盯目标

当战略落到你部门的时候，你一定要理解和消化，将它转化为部门的目标。

然后，你要狠一点，专注在目标上，想方法和策略。没有资源，就协调资源，遇到了困难，就想尽一切办法来解决困难，不达目的誓不罢休。最终，一定要完成目标，从而支撑好公司的整体战略。

2.狠抓过程

根据人性，你检查什么，下属就会做什么。

如果你对下属很宽容，那么他们就不会上进，也不会严格要求自己，这样，肯定是不会出成绩的。

所以为了拿到结果，你一定要狠抓过程，对下属高标准，严要求。

有时候你去追下属的过程，追下属的结果，可能比较严厉，看上去非常无情，但是他真的会拼命努力。而你在过程中，也可以辅导他，帮助他不断提升自己。

他一时不能理解，等到团队打了胜仗，他拿到了更多的钱，能得到晋升的机会，他就知道你对他的狠，其实是真正对他负责任。

蒙牛创始人牛根生说过一句话印象特别深，他说：“管理，是严肃的爱。”

太赞同了，不是“狠人”，是做不好管理的。

3.狠抓团队

你是中基层管理者，必然是要带团队的，因此你要为整个团队负责，成为团队的守护人。

①抓团队氛围

团队是管理者的镜子。管理者什么样，团队就会什么样。

如果你没有带好头，团队成员之间就容易相互猜忌、嫉贤妒能、算计，环境都是有毒的。

所以你要有好的价值观，能带动、感染、激励团队，将大家凝聚起来，增强组织的向心力。只有这样的团队，才能算是团队，否则只是团伙。

②抓团队绩效

有一些管理者也是团队的守护人，但守护的方式错了。明明团队中的一个人创造了团队80%的业绩，结果他和另外一个不作为的人拿到的待遇是一样的，管理者在“保护”业绩差的员工。

但对差员工的仁慈，就是对好员工的伤害。好员工觉得受委屈，就走掉了。

这样是无法守护好团队的，当能干的人走了，团队的业绩也会下滑，会威胁到整个部门的生存。

所以一定抓团队的绩效，识别出每一个人的贡献。一定要让能力强、贡献大的人，拿到最多的回报，不能有“搭便车”的现象出现。

你这么做，也可以激励所有的人，带来整体绩效的增长。

最后总结一下，高层不高，中层不狠，累死三军。高层的高，高在眼光、胸怀和境界。中层狠，则要狠抓目标、狠抓过程、狠抓团队。

经营与管理，谁为谁服务？20240707

到底是经营为管理服务，还是管理为经营服务？

经营是企业的灵魂，决定了企业的发展方向和盈利能力；

管理则是企业的基石，确保了企业内部各项工作的有序进行。

它们之间的关系就像一辆马车的两个轮子，缺一不可，共同承载着企业前行的重任。

那么，到底是经营为管理服务，还是管理为经营服务？

首先，我们必须明确一点：经营是企业的目的和方向，它决定了企业为何存在、要做什么以及如何做。

而管理则是实现经营目标的手段和保障，它通过规划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动，确保企业经营目标的顺利实现。

因此，从这个意义上说，管理是为经营服务的。

经营与管理是相辅相成的，缺一不可。

探讨它们各自的重要性。

经营是企业的灵魂，它决定了企业的未来发展方向和盈利能力。

而管理则是企业的基石，它确保了企业内部各项工作的有序进行，为企业的长期稳定发展提供了有力保障。

经营与管理是企业成功的两大支柱，缺一不可。

那么，如何做好经营与管理工作呢？

这就需要我们从战略、目标、资源和思想、工具、执行等方面入手。

对于经营而言，

战略是企业发展的指南针，它决定了企业的长远规划和市场定位。

目标则是战略的具体体现，它为企业的发展设定了明确的方向和目标。

资源则是实现战略目标的基础，它包括人力、物力、财力等各个方面。

只有明确了战略、设定了目标并合理配置了资源，企业的经营活动才能有的放矢，取得预期效果。

对于管理而言，思想是管理的灵魂，它决定了管理者的管理方式和风格。

一个先进的管理思想能够引导企业走向成功，而一个落后的管理思想则可能将企业引向歧途。

工具是实施管理的手段，它包括各种管理制度、流程和方法等。

一个完善的管理工具体系能够提高管理效率，降低管理成本。执行则是管理的关键，它决定了管理思想能否得到贯彻和落实。

只有强有力的执行，才能让管理思想发挥作用，推动企业发展。

我们要明确经营与管理的关系，把握好它们之间的平衡点，做到既要注重经营策略的制定和实施，又要加强管理工作的优化和提升。

只有这样，我们才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现企业的持续健康发展。

只有将经营与管理有机结合，才能实现企业的持续健康发展。

综上所述，经营与管理是企业的两大支柱，它们相互依存、相互促进，共同推动着企业的发展。

我们要正确认识和处理经营与管理的关系，把握好它们之间的平衡点，做到既要注重经营策略的制定和实施，又要加强管理工作的优化和提升。

只有这样，我们才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现企业的持续健康发展。

[华隆管理提示]0709

管理好团队的5字诀窍：

一、立：

1、立规矩：无规矩不成方圆，凡事必有管理规则，无规矩不行事，做事规矩先行。

2、立威信：兵熊熊一个，将熊熊一窝，领导者必须树立威信，管理者无威信不立，忌与员工套近乎。

二、教：

1、教行为：团队使命、团队背景、工作前景、要做的事和不能做的事、有什么规矩。

2、教观点：企业文化、团队价值观、分析对和错、讲事例、写反思、搞团建、头脑风暴。

三、明：

1、明目标：制定并熟悉团队短期目标和长期愿景，激发员工斗志。

2、明责权：制定岗位职责，明确奖惩标准，责任与权利挂钩，目标与薪酬挂钩。

四、查：

1、查过程：过程检查务必到位，不断纠正错误，确保过程无纰漏，才会有好结果。

2、查结果：结果导向原则，没有结果的苦劳是徒劳，过程为结果服务。

五、奖：

1、及时奖：奖励越及时效果越好，时机选择很重要，尤其是过程性检查结果要及时奖励。

2、优劣奖：奖要奖的心花怒放，罚要罚得胆战心惊，树典型，抓反面，通过对比激励员工。

3、多样奖：精神奖励、金钱奖励、物质奖励缺一不可，根据实际情况变换花样。

[华隆管理提示]0820

带团队就是带人心

管理就是带人心，做人的工作，根本上说是为了做事。

个人英雄时代已经结束，做事当然不是一个人的事，需要团队。

做管理就是带队伍，而带队伍就是带人心。

1.带队伍带的就是人心，首先要有平等意识，管理者、领导者也不是天上掉下来的，更多的是也是从基层锻炼，不断提升修炼的结果。

想要有平等意识，也就是不能忘本，不能忘记自己走向领导管理岗位前，也是普通一个员工。

用自己当员工的心感知团队每个成员的心，有共鸣有共振，才有可能形成真正的团队凝聚力。

2.带队伍就是带人心，还要将心比心，对团队成员要坦诚。

坦诚会带给我们更多的效率，坦诚还会拉近双方间的距离，让大家真正体验到平等的滋味，更有可能发挥每个人的潜力和创造性。

谁都知道，没有创新能力的团队，应对迅速变化的市场环境，战胜竞争对手，创新克服内容和形式，就会困难重重，实现组织目标，也就是可望而不可及。

3.带队伍就是带人心，更要学会带队伍之前先带好自己这颗心。身先士卒、以身作则，是最好的选择。

让别人干什么、自己不这样做，就没有多少信服力。

真正的团队战斗力，来自于同甘共苦，为了共同的目标！

带队伍就是带人心，内心的驱动力应该是是一种无私的责任心。

自我责任感，不浪费团队成员的时间，为大家的未来职业增值，为组织的目标实现而努力！

管理者、领导者，更多地是扮演了桥梁作用，培养好人，用好人，实现对组织的承诺，这些需要责任心驱动力。

4.带队伍就是带人心，还要有一种更为宽广的职业胸怀，持续不断的学习力，不断自我超越。

有人超过自己，真心为团队成员的成长感到高兴。

知人善任，有能力者，举荐甚至让出自己的位置，是更高的境界。

带队伍就是带人心，其实带队伍也是带自己，带队伍折射出的是管理者自己的影子。

这样做，不一定大富大贵，但能享受带队伍真正的乐趣，用心帮助过的人的感谢，是最好的奖赏。

电影《逆行人生》观后感

闫海成

20240823

1.一个字概括：

跑

2.八个词总结：

A.入跑：生活所迫，职业所需。

B.学跑：积极学习，快速融入。

C.多跑：起早贪黑，多跑增量。

D.快跑：快跑如飞，提升效率。

E.巧跑：用心用技，多方赋能。

F.赛跑：跑场赛人，优胜劣汰。

G.助跑：并肩合心，真情齐跑。

H.安跑：安全第一，平顺出行。

3.三句话与大家共勉：

为了生活，去奋斗；

为了家人，去拚搏；

为了明天，去努力！

各位伙伴有机会可以去看看《逆行人生》这部电影，一定会有不小的收益。

[华隆管理提示]0827

高效复盘业绩翻盘

一、你要让复盘成为管理的日常。

团队复盘可以分为两类：一类是仪式感比较强的专项复盘，另一类是工作中随时可展开的日常复盘，日常复盘的关键在于及时和精要。

及时是指趁员工还处在任务情境中的时候进行复盘。

精要对于日常复盘也非常重要，日常复盘每次都应围绕关键点展开，最好聚焦于一个亮点或一个改进点。

二、每月/周复盘例会，一定要注意四点：

1.要直面问题，不能光讲成绩，对问题闭口不谈，要勇于承认差距、面对差距；

2.要用数据说话，管理不能做语文题，要做数学题；

3.要找到问题的根因，很多管理者喜欢归因于外，找问题蜻蜓点水，拿对策隔靴搔痒。

4.要有明确的结论和跟进措施；明确下一阶段要解决的事项，包括责任人、完成时间等。

在周/月度例会中进行复盘的时候，管理者可以结合自己平时的观察，提出几个重要的话题让大家展开讨论，并阐述自己的观点和管理要求，使团队对问题和下一步行动计划达成共识。

三、落实高效复盘8字方针。

对每一级管理者来讲，回顾几乎贯穿了我们所有的管理，比如计划、日报、数据分析、工作复盘、周启动、周报、周例会等等。

你要注意，凡复盘、周会和月度会议，必须提前列提纲、逐条过实践中，回顾要遵循“求真、求实、求内和求道”八字方针。

1.求真不是自己骗自己，证明自己对，而是重在实事求是。

2.求实不是流于形式，走过场，而是重在内容和找原因。

3.求内不是追究责任，开批判会，而是重在改进和提高。

4.求道不是简单下结论，刻舟求剑，而是重在找到本质和规律。

复盘的过程不仅仅是记录的过程，还是总结自己犯过的错误、提升自己认知的过程。

[华隆管理提示]0918

做好三点，成为有效管理者

一个有效的管理者，通常具有三个特征并做好以下三点：

第一个是时间管理。他们能明确事情的优先顺序，确定什么是重要的事情，并为重要的事情安排合适的时间，使每一件事情都有时间设定，都能得到合理解决。对有效管理者来说，“忙”这个概念是不存在的，所有事情都会有序和合理，进而有效。

第二个是系统思考。一个人能否在组织中找到合适的位置并发挥作用，取决于他如何思考，如果不能认识到个人与组织的关系以及局部与整体的关系，那么无论这个人的能力有多强，都难以发挥作用。只有认识到整体最大、局部和个人要服从整体，并且学会借助整体的力量，局部和个人才会发挥最大的效能。

第三个是培养人。培养人是管理者最根本的职责，让每一个成员成长起来，管理的绩效就会发挥出来；让每一个成员胜任其工作，组织的效率就会提升。所以，培养人是有效管理者的重要特征。

[华隆管理提示]0924

运用五种正确语气

不断促进有效沟通

沟通中，管理者要特别注意说话的语气，不然，轻则引起对方的反感，重则会引发严重的冲突。注意纠正沟通中令人讨厌的挑衅、消极、优越、命令、评价的五种不良语气，学会运回探讨、积极、尊重、平等、建议五种正确的沟通语气，不断促进有效沟通。

1.从挑衅转向探讨。

探讨，就是先肯定别人，再表达自己的观点。比如，XX，您的这个提案很有道理，对我很有启发，您再看看我的可否采纳。

2.从消极转向积极。

积极，总是正面看问题。比如，一位下属有三项工作，两项做得很好，一项做得不尽人意。上级应该这样表达：咱俩一起想想办法，如何让这项工作和其它两项一样出色，这就是积极语气。

3.从优越转向尊重。

优越，实际上是对他人的不尊重。我们不但要尊重对方，更要让对方感受到尊重。强调对方的到来对团队的贡献、对合作的价值。

4.从命令转向平等。

命令是不平等的表现。在安排工作时，从命令语气转向平等协商的语气，下级就容易接受。其实，平等也体现了对他人的尊重。

5.从评价转向建议。

虽然在某种程度上，建议也是一种评价，但毕竟有了改进。不过，提建议者要特别注意，对方是真的需要你的建议，还是只是客气一下。

一个人，每天必做5件事

1.必须要学习。

每天读至少1个小时的书。

不要找任何理由。

每天都接触到新鲜的知识，你整个人才会变新鲜。

不断地提升自己，是火烧眉毛的事。

2.必须要锻炼。

每一天都要，舒展你的身体。

不要僵化。

要让全身，都能“灵活”起来。

你的身体越自由，你的灵魂才会越自由。

3.必须要反省。

说过的话，吃过的东西，做过的事。

一样都不能漏。

过了，多了，错了，立马改。

4.必须要立志。

把不可能三个字，从大脑中删掉。

如果你想做成一件事，

日日夜夜，日日夜夜，日日夜夜地想。

直到梦想，渗入到你身体的每一个细胞中。

5.必须要行动。

也许你觉得成功的机会渺茫，

不要被困住。

宁肯一直干着不成功，不要一直想着不成功。

哪怕失败中，也能捞金子。

[华隆管理提示]1015

以身作则，提升团队执行力

要建设高绩效团队，团队管理者要以身作则、言传身教、冲锋在前，不断提升自己的领导力。

只有不断提升管理者的基本的职业素养与工作习惯，不断提升带团队的能力，培养领导力，这样才能从自己行做到使众人行。

如果管理者不能以身作则，只懂得甩锅、推诿，把个人利益凌驾于团队之上，这样的团队迟早分崩离析。

以身作则典故出自《论语·子路》：“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。”

正人先正己，做事先做人。管理者要想带出能打胜仗，敢打硬仗的队伍，必须以身作则，身先示范，示范的力量是惊人的。

什么样的军队能打胜仗？那些将领们身先士卒，军官能带领士兵们往前冲的军队肯定是胜利者，“两军相遇勇者胜”，那些有好处领导抢着捞，撤退时领导抢先跑的军队失败也是正常的了。

在工作中，那些领导能早早到办公室的团队，很少有迟到的员工。带头遵守公司纪律的领导，在团队中就得有威信。

领导人的威信不是靠权势、恐吓就能树立起来的，而是靠自己的行动树立起来的公信力。严于律人、宽于律己的管理者是很难有高执行力的团队。

一个高效的团队，离不开高效的执行，管理者以身示范，躬身入局，往往能带领团队取得高效的业绩。

以身作则胜千言教诲，率先垂范抵万次挥鞭。

建设高绩效团队，需要设置挑战性目标，用目标统一大家思想，用挑战性激发员工动力，用公平公正公开透明的激励规则，激发下属自驱力和潜力。

管理者需要以身作则、率先垂范提高团队执行力，最终打造出高绩效的团队。

[华隆管理提示]1105

优秀管理者的5个管理要诀

一、工作有计划

凡事预则立，不预则废。

管理者首先是要管理好自我的时间，制定明确的工作计划及完成时间，聚焦自己的主责主业，聚焦重点事项，这样才能完成既定目标。

二、事前有准备

首先看到结果，才来看这件事情该不该做。

一项即将开始的工作，首先要进行风险预判，预判风险不仅是看这一项工作，是不是有结果，是不是有效益，而是在看到结果的时候，还能够看到风险，事前的风险预判，能够以最小的代价产生最大的效益，因为很多时候就是最后的风险会让之前的一切努力都白费。

要想更全面的预判风险，最好的做法就是多部门评估，管理者最容易的就是站在自己的角度来看，只看到了一面，其实事项本身需要的可能是八面。

三、过程有跟进

追踪是工作有效推进的航向标。

在工作人员执行工作的过程中，经常会出现事项偏离的情况，走着走着，就远离了事情的初衷，跟进不仅能保障航向不偏离，还能够有效保障实施进度。

四、结果有呈现

结果是检验工作有效的唯一标准。

优秀的管理者，首先要保障的是能够拿到结果，不然就是辛辛苦苦一年，进行工作汇报的时候，全部是我做了什么，但是什么都没有做到。

拿到结果，一定要设置可以量化的指标，可以评价，可以追踪，没有可衡量的指标，那就只有下属的嘴皮子，说的话就是做的好，往往被下属所蒙骗。

五、绩效有复盘

复盘就是PDCA中最重要的A。

螺旋的PDCA才是工作的真理，没有完美的工作，只有更好的工作，通过复盘才能不断总结工作中遇到的问题，并推进下一步工作的优化，并不断将工作形成标准化，标准化后可以大幅降低对能人的依赖。

一流的流程，二流的员工，可能是一流的管理；

二流的流程，二流的员工，一定是二流的管理。

[华隆管理提示]1112

带好团队、做好管理的1234

1就是1个中心：

一个中心就是管理者要以人为本，一切管理动作都要围绕人。

人是团队最重要的资产，也是最重要的产品，所以你要以人为本，尊重他人，视人为人。

管理的本质在于人心、人性和梦想；管理者存在的根本，先把事做好，事做不好，一切都是个零。

管理者发展的根本是把人带好，人带不好，就没有可持续发展。

我们因为目标凝聚在一起，

这叫因事聚人，但因人成事；

管理借事修人，多在事上磨、事上练；你的所有管理动作都要以人为中心、要有闭环。

2就是2个基本点：

管理必须搞定两件事：一个是拿结果、一个是培养人。

想要多少结果就要在过程上死磕，你抓什么就有什么，你把时间花在哪里结果就在哪里。

有结果不能培养人，你就不能放大业务；为什么？你没有支撑业务放量的人！

管理的两个基本点就要求，你两手都要抓，两个都要有，这样团队才健康、业务才持久。

3就是养成3种思考习惯：

管理者要养成三种管理思维：

价值导向、效率导向和成本导向；

第一，价值导向就是要始终关注价值，不要把思考的焦点，

放在“这件事有多难被解决”上，而是以“这件事的背后有多大价值，到底值不值得我们投入足够的时间和精力去解决”为思考原点。简单讲就是要做正确的事而不是容易的事。

第二，效率导向，简单讲就是要不断提升业务效率；效率导向的关键词就是优化、提升、降低、减少、增加等，比如不断总结话术、不断提升成交转化率等等。

第三，成本导向，要求管理干部，选对人而不是选错人、用对人而不是用错人，把合适的人放在合适的岗位上、把不合适的人请到他适合的岗位上。

4就是经营好四种关系：

四种关系就是：对上，对下，对左右，对自己。

笫一，对上沟通要有胆量，沟通的目的就是对齐，理解和明白领导战略意图，坚定不移的执行战略意图；

笫二，对下沟通要有心肝，要尊重、肯定和激发下属，管理的本质就是激发人的善意和潜能；

第三，对左右就是平级，沟通要坦诚，心怀利他，要真诚、表里如一，注意翻译成对方能听得懂的语言。

第四，对自己就是，一要不断提升自己，通过行动、学习和复盘；二是要淬炼心志，核心围绕“心力、体力和脑力”。