中小医院的大医院病的诊疗 ———张建青

金钥匙

　　中国是公立大型医院主导下的供方市场，尤其在疫情防控常态化之后，大型公立医院可获得更高的政府补贴。而中小医院大多为县区级公立基层医院，也有大量的政府补贴，除此之外则以民营中小医院为主，无论公立与民营的中小医院，个体在医疗市场上竞争力弱，生存空间往往会受到挤压，因此，中小医院需要在现代社会有一个适合自己实际的现阶段生存与发展所需的经营管理模式，而不是千篇一律照搬公立大医院的管理运行模式。

　　中小医院虽然规模小，但是“麻雀虽小，五脏俱全”，由于需要按照国家相应的质量安全体系的要求，各种组织架构与公立大医院相同，全部配置齐全，从而，中小医院很容易患上公立大医院“人浮于事和执行力低下”的病，甚至是对就医者“生、冷、硬、拖、推”的恶疾。若不彻底根除病根，医院将走向没落，甚至倒闭的风险。

　　一、特征之一：非医疗服务的员工太多

医院的使命是治病救人，促进健康。最核心任务是为社会提供良好的医疗服务，让广大就医者满意，按照我国现有的医改制度，从提供的医疗服务质量中，获得应有而合理的经济效益，保障医院的正常经营和长远发展，如果一个医院始终处于亏损状态，无论有没有从其他渠道获得相应的补贴，医院的生存迟早都会出现危机。

因此，医院员工存在两大类:从事医疗服务的医护人员和非医疗服务的员工。

从事医疗服务的医护人员，是指具有医疗护理专业技能的专业技术人员，虽然在临床一线与医技科室的岗位不同，但都为患者提供着各种医疗服务，并为医院的生存和发展创为造着直接的效益。

非医疗服务员工主要指医院部分行管人员和后勤保障人员，包括行政质管、财务、后勤等，她们为医疗服务一线人员保驾护航，提供质量安全管理指导和后勤保障支持，她们属于成本开支的部分。

每个医院都需要这两类员工，但是这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平上，尤其是非医疗员工比例不宜过高，否则人力成本过高，医院经营入不敷出，会影响医院正常的生存与发展。

　　一专多能，为医院创造价值

中小医院在人力资源使用上，尤其是在行政管理和后勤保障岗位上，应该培养一专多能、学用结合，人尽其才的良好工作环境，鼓励他们充分发挥潜力，让医院所有员工，都能为医院创造价值。医院的管理，必须要在经营理念下发挥管理的作用。经营是以有限的资源创造一个尽可能大的附加价值，就是要取得经营成效，取得投入产出的有效性。在为医院创造价值理念下，医院内部制度也必然需要改革，调动医院员工积极性，为病人创造价值。针对医院有些临床医技科室长期不能有足够的工作量的情况，鼓励到院外延伸，在加大本专科学科建设基础上，可以下州县，到社区等基层医院以多点执业形式去帮助联合体医院开展业务的同时，也为医院做出业绩和贡献。

根据医院关于为医院创造价值是指行管岗位原有医疗护理资质者，由医务部护理部，给予安排相应时间直接参与医疗护理工作。对非医护专业资质人员，除了行管岗位的职责之外，也要抽出相应的时间兼职到临床医技第一线，直接为患者提供力所能及的服务，从而使提供的服务产生相应的经济价值。例如:在完成行管岗位职责条件下，由医院体检中心经过相应培训后，统一安排在医院体检中心护理非有创性的工作，协助医护人员做包括登记、填表、引导、测生命体征及体重等。经过严格的培训，还可参加体检中心组织的相应核酸采样工作。对在行政管理岗位因定编定岗并竞争上岗而落岗者，由人力资源部与体检中心经过培训，给合格者共同组织体检外检队，参加外做体检和核酸采样队，直接成为价值创造者。

　　二、特征之二：重管理、轻经营、管理过头

中小医院首先要保证生存第一，发展第二，首要原则是先生存下来，既要有生存下来的资本，也要考虑后续的发展战略，中小医院的管理者要重视当下的医院经营策略，虽然大医院的加强内部管理，强化组织架构也需要考虑，但中小医院不能盲目崇拜和照搬公立医院的管理模式，要让管理出效益。如让医务人员每天忙于各种报表，过多的参加各种与专科业务无关的会议和培训，使医务人员根本没有时间、精力、心情去从事为病人服务的医疗护理业务工作，最后患者不满意，员工不满意，医院各级管理者更不满意，月底的业绩惨淡。反过来又追究原因，认为是医护人员素质太差，培训不到位，还要进一步加强管理，进一步学习公立大医院的成熟管理模式和经验，最终，医院进入恶性循环。

中小医院，尤其是民营医疗机构，有着自己特殊的与公立大医院完全不同的运行模式，虽然在医疗护理质量安全上要规范，在医疗行为上要规范，在医疗标准上要有同公立大医院实行一样的诊疗指南，但在经营策略上要不同的方式和模式，要有适合自己现阶段发展所需的经营管理模式。

如为临床科主任减负，提升科室经营能力，用一专多能的行管人员兼职临床科室的运营主管、吸收临床优秀年轻医生兼职临床“质控主管”、抽取临床一线办公护士兼职“物价主管”、年轻优秀护士兼职“感控主管”等，甚至尝试让有资历有经验的护士长，担当病区行政主任，承担起科室质量安全和一切与专科业务无关的行政工作。因此，让医务人员承担非医疗工作过多，就是行政管理过头，对科室经营管理有害，结果就是比没有管理更可怕!

　　三、特征之三：工作流程繁琐复杂

中小医院最大的缺陷是没有足够大的专科业务实力和资本实力，而且抗风险能力低。但中小医院最大的优势则是“船小好调头”，能够在医疗市场上反应快捷、响应及时。然而，在现实社会中，很多中小医院却没有利用好自己“船小”有灵活机制的优势，而是“一己之短，攻人之长”，总是以学习规范为理由，不断学习公立大医院的各种制度，当然也有卫生主管部门下发的多种管理和改进文件，要求这样，要求那样，各种新制度层出不穷，成为以自己最不擅长、最不适应、也最不该做的繁琐复杂的工作流程，来应对快速变化的医疗市场，使医院的经营找不到主线，做不出特色，业绩也没有进步。

中小医院的工作流程一定要尽可能便捷，尤其是患者的就医流程，不能为了方便医院、方便医者，而让患者的就医流程变繁琐。如果让就医流程更繁琐，就会在医疗市场上失去份额，在竞争激烈的医疗市场上打败仗。同时医院所有员工的大部分时间决不能消耗在内部流程上，而是向服务对象倾斜，去抢市场，赢得回报。

中小医院的工作流程繁琐复杂，还有一个重要原因，那就是医院行管人员太多，非医疗业务工作人员太多，“人浮于事”，可能在各种政策的出台时，并没有以医护人员和病人为中心的“双中心”理念考虑，没有向“双中心”倾斜，从而阻碍了医院的发展。因此在非医疗工作人员岗位上，也有些人是专业技术人员，因工作需要从事医疗行政工作，医院需要出台相应政策，提倡和鼓励有专业技能和资质的行管人员，抽出一定的时间，从事自己的本医疗专业工作，为了自己的专业，也为医院创造价值。

　　四、特征之四：多元化的诱惑！

中小医疗机构，必须要充分调研本地区的医疗市场，做好自己的专科业务战略定位。聚焦资源和专精自己特长的医疗专业业务，虽然中小医院也应该有大志向和医院愿景，但要切合实际，不能志向过大过广，什么都跟在大医院后面学，他们引进了什么新技术、新设备，也紧跟着引进，做自己力所不能及之事。这就会患“大医院病”，尤其是犯了大医院病自己还不知情，还以为是学先进。

中小医院目前在中国的医疗市场上，虽然有少数医院抢了先机，做了比当地公立医院还要大的专科业务，成为当地品牌，但但大部分中小医院难以做到这样的品牌。因此，特别注意的是，中小医院绝不能做大医院已经做的成熟业务，而是想尽一切办法做差异化特色专科业务。差异位特色专业学科并不是一朝一夕能做起来的，而是需要认真市场调研，准确把握“患者需要什么?”在此基础上，分析满足患者差异化需要的条件，根据医院的实际和未来的发展规划，研究是否具有相应的能力，目的是明确医院能为患者提供什么?这一主题，进行科学战略定位。尤其是在某一多发病、常见病的病种上找出突破口，深耕深研，以中西医结合方式，打造出差异化特色的系列疗法，逐渐形成自己的特色品牌。

国家新医改方案中，包括疫情防控三年来，多次提到中西并重，充分发挥民族医药在内的中医药在疾病防控、应对疫情和医疗服务中，尤其是慢性病管理中的重要作用。康乐医院要抓准机遇，充分利用国家扶持中医药发展的政策，注重民族医药(回医药学方向)学科建设、创新和发展，坚持中西并重，持续发展的既定方针不动摇，以“内科外科化(介入治疗、内镜诊疗为主)、外科微创化(腔镜为主)、微创精准化、全院中西医结合化（回医药方向），根据医院实际以五大中心(胸痛中心、卒中中心、产妇救治中心、创伤中心、儿科中心)创建为路径，打造高科技医学、慢性病医学、老年医学、高原医学与民族医药学(回医方向)相结合的中西结合医院为目标。

　　最后，医院经营管理是基础，差异化学科建设是手段，特色医疗技术是学科进步的推动器，中小医院的生存与发展，还有很长的路要走，任重而道远。

　　结语：信任的力量

任正非曾说：“我最可贵的是多年没有改造自己，同时也没有改造整个公司的性格。”这种性格正是华为信任管理的基石。通过放权与信任，华为成功地激发了员工的创造力和潜能，同时也为自己在全球范围内赢得了成功和尊重。这个故事告诉我们，信任的力量是无穷的，它可以推动企业不断向前发展，也可以使员工更加积极、自信地面对挑战。