康乐的经营哲学

田喜书（儒士尊者）

　　无论大企业还是小企业，企业的经营者将哲学思想融入企业管理之中，形成的具有独特性和前瞻性的管理理念和方法论，就是企业的灵魂和精神支柱，其所思、所想及所行就是企业的航向，也决定着企业的文化。

　　谈到企业经营，一般人会认为大企业靠制度，小企业靠人治，但我觉得就像社会主义有市场、资本主义有计划一样，小企业也要有制度，大企业也要有人治，没有绝对的单一模式。

一、价值观引领

企业的价值观可以反应到企业的目标、航向，也会反应到企业的宗旨及对客户的服务上。

　　根据康乐合资创立时的股东协议，企业的合作期限为三十年，到2018年正好合作期满，而康乐的现实业务及发展方向又与各股东不同，故中外股东提出撤资转股甚至破产清算，新股东收购了原先各股东的全部股份，全资控股了康乐，也成为了康乐唯一的新股东。

　　新股东的董事长是典型的厚重之人，其工作往往把别人的利益放在首位，收购康乐股权后，将其诚信经营的思想及“利他之心”的理念贯彻到康乐的日常工作中，指导康乐重新修订了公司宗旨，即满足客户的同时，持续追求全体员工物质生活和精神生活的共同富裕，并回馈股东、回馈社会。

价值观确定之后，公司的发展目标随之明确，员工的心态也变得平稳，各负其责，各尽所能，企业也将在健康的轨道上前行。

二、管理团队组建

明代著名思想家、哲学家吕坤在其著作《呻吟语》中，把领导者分为三个层次：深沉厚重是第一等资质，磊落豪雄是第二等资质，聪明才辩是第三等资质。

现在选拔人才，受西方文化的影响，深沉厚重之人因不善表达，往往不受重视；豪雄之人，给人一种四肢发达、头脑简单的粗野形象，为企业所唾弃；而聪明才辩之人，因其谈吐善于迎合上司的心思及听者的口味，更容易受到提拔和任用。

实际上，单纯一种资质的人很少，往往是两种或三种资质的复合体，只是有所侧重，因此在用人时需要认真观察、细细品味，将适合的人放到适合的位置，并且运用合理的组合才能发挥最大的作用。

　 人才的选拔，要在动态中产生，而不是在静态中臆测，即赛马而不是相马，是否称职及是否能融入团体，试用期的观察和指导是非常重要的，不可以对新人或职位变更后的人员放任不管，更不可因迁就一人而影响集体。

　　康乐尚属于小规模企业，人员也比较少，基于人才厚重、豪雄、才辩的特点，组建了管理团队，并参照华为轮值董事长的办法，设置了轮值经理，本着“行正道，做正事”的原则，运行两年来，取得了不错的效果。

　　康乐团队的组建实际上用了大约两年多的时间，人员不具备时采取峰谷组合，突出两人的作用，而在人员具备时才按《尚书》五行组建了管理团队，如同《三国演义》初期的桃园三结义，突出关羽、张飞的作用，随着赵云及诸葛亮的加入，真正形成了五行团队，各职相互协调，相互帮助，共同发展。

三、员工评估准则

员工评估对企业来说非常重要，也是企业经营者最重要的工作。

员工的评估，其自我评估和他人评估是不一样的，自我评估往往都是优点，但他人评估，常常是优点和缺点并存，且缺点甚至多于优点。自己评估自己、别人评估自己都不是真正的自己，自己对别人的评估才是真正的自己。对员工的评估要根据客观表现而非主观的猜度，口头表达能力好的人动手能力未必强，反之亦然，因此评估不能是单方面的，更不能根据管理者的喜好，而应放在工作的环境中，实践才是评估的最好标准。

员工与企业的关系是信任关系，互相信任才能建立对立统一的整体，企业不能让雷锋吃亏，懒人不得食、污人不得位应是企业的用人准则。企业不需要员工的感激，发自内心感激的人往往官大活少，或者钱多事少。员工也没有必要对企业进行抱怨，抱怨之人往往高估了自己的能力，怀才不遇或心怀不满，或者是高不成低不就，完全可以通过沟通交流甚至申诉，也可以离职另谋高就，以解心中之不平。

　　不可否认的是，针对某一个特定的员工，不同经营者的评价是不一样的，比如《三国演义》中的马谡，刘备的评价是言过其实不可大用，但诸葛亮却视为知己，授权守街亭惨遭大败，而魏延刘备视其为人才，诸葛亮认为其有反骨，临死之前设计让马岱杀之，所以用与不用或大用小用，取决于经营者的用人标准以及用人组合。

四、促进创新发展

创新发展也是企业经营者最重要的工作之一，企业是先做强再做大、还是先做大再做强，是深耕细作还是跨界经营，关系到企业的现在和未来，要理论联系实际，基于现有的条件，不能好高骛远，更不能天马行空，点点滴滴改良，确确实实革新，才能有所发展、有所进步。

　　经营者的观念也不能落后于现实， 要有新的内涵，步入后尘的研发永远跟在别人的身后，要勇于爬野山、走新路，探索新的领域。

　　不积小步无以至千里，积土成山积水成渊，星星之火可以燎原，都是指导新产品研发的理论利器，新品研发要容忍失败，新领域开拓也不会是一帆风顺，至于新品上市，迅速扩大的很少，需要慢慢的培育，但只要有火种就可以燎原。

　　新股东收购康乐后，将母公司和子公司的产品组合，奇迹般地研发出一个全新的产品。

还有将母公司的开发理念与子公司的现有技术进行组合形成了新的技术，其产品也获得产品发明专利或实用新型专利。

五、价格引领销售

康乐自80年代成立，产品以外销为主，最初产品主要返销日本，为了增加订单数量以微利的模式定价，由于缺乏数量、价格的平衡及可浮动的空间，虽然最初获得了大量订单及丰厚的利润，但随着国际形式的变化，特别是日元汇率出现波动，产品出现亏损及订单消失，加之当时品种单一及国内外市场尚未普及，致使企业多年在生死线上徘徊。

现在出口主要以美元计价，客户也转向北美及欧洲，但受汇率、海运及战争等因素影响仍然很大，若出现大的汇率波动及海运费暴涨，企业仍难以承受。

目前努力探索增加国内销售比例，评估数量和价格的关系，保证合理的利润空间，对冲外销的不利因素。

经营者不仅要考虑现实，更要着眼于未来，即“我是谁，我从哪里来，我要到哪里去”，没有未来的企业只能昙花一现，暴风雨后的涓涓细流更利于企业的生存和发展。

六、利润的本质

利润的本质即销售减去费用，要使利润最大化必须“销售最大化，费用最小化”，而现今条件，为了保证产品质量，原材料的费用难以下降，而诸如汇率、海运费等又非企业所能左右，只能通过降低管理费用或提高劳动生产率来解决，由于人力成本逐年上升，降低整体管理费用成为奢望，而降低特定管理费用及提高劳动生产率将成为企业提高利润的必然选择。

通过更新设备改变生产流程，提高设备利用率，疏通流程中的赌点和难点，是企业提高利润的可行之路。康乐的思路就是，若用三年左右时间，通过提高生产率能够赚回来的设备，不管设备费用多少，坚决采购，当然改变企业命运的新产品需要的设备可以放宽到五年甚至更长一些。

设备更新会改变现有的、成熟的工作模式，会让部分人员失去技术优势，甚至失去工作，但只要对企业有利，经营者的独断专行，会产生不错的效果。

还有由外包加工改由自己生产，若时间和质量有保障的、或成本更低的，一定改由企业内完成。

七、会议成本意识

公司的定期会议是西方传入的企业管理模式，包括晨会，日会，周会，月会，季会，半年会，年会等等，多数是流于形式，效果是低效的，管理者洋洋洒洒说一些重复或与企业经营无关的话，显示自己的才学及对权力的自我欣赏，而部门领导发表一些无关痛痒的附和以及言不由衷的赞美，直接影响是浪费时间、增加费用和提高成本，间接影响是伤害员工的积极性和增加对公司的不满情绪。

更有甚者，公司召开会议不是解决问题，而是互相推诿转移矛盾，会议前一个问题，会议后变成一堆问题，结果是问题如何解决不了了之，甚至为以后更大问题埋下伏笔。

康乐除召开全员年终总结大会之外，一线工作人员基本不开会，只是针对特定问题找相关人员一起研究处理对策和实施办法，然后各自回去贯彻落实。

公司的管理成本，特别是决策、沟通和会议等隐形成本，经营者必须予以高度重视，要合理安排以便将成本下降到最低程度。

八、水坝式经营

随着季节或气候的变化，水坝具有保持必要的用水量的功能，一旦外界情况发生变化，也不会受很大影响，“水坝式经营”是日本松下幸之助先生最先提出的，一个企业技术、设备不更新是不行的，但盲目扩张更不可取，要为企业“存活”准备充裕的资金，随时做好“不行”的准备。

　　康乐是一家小规模企业，在2019年股权变更前连续多年亏损，资金流是负值，仅靠外销产品的预付款及拖欠国内供应商货款维持运营，随时有“不行”的可能，股权变更后由国有控股的合资企业变为民营企业，加之2020年初突发新冠疫情，国内外供应商都担心康乐货款的偿付能力，国外供应商由货到付款变更为预付款，国内供应商向我们追缴欠款，这时“水坝式经营”理念起到了很好的作用，在确保资金流不断的前提下合理调配资金，用两年多的时间还清了所有欠款，同时更新及补充了部分设备，财务报表上也出现了流动资金盈余，为企业的生存及进一步发展赢得了时间。

九、利益共同体意识

　　在康乐看来，客户是企业最宝贵的财富，为客户提供及时、专业、周到的服务，是康乐必须坚持的经营准则。

现在是信息化时代，社会间、企业间的秘密越来越少，秉持“利他之心”会共同发展，怀抱“利己主义”会死路一条，所以经营一家企业，必须与股东、供应商、销售商的整个链条形成利益共同体，沟通信息，资源共享，树立“我为人人，人人为我”的思想，为各自目标协作共赢。

　　康乐密切与供应商的合作，把我们对原材料的实验数据及技术指标与上游供应商共享，共同开发出适合康乐需求的产品，并通过预付款等方式力所能及地解决供应商资金流问题，保证了供应商的正常运转。康乐与销售商对标成品的实验数据，以保证产品满足客户的需求，并和销售商一起探索新的需求和新的产品发展方向。

十、改善工作环境

改善工作环境作为持续追求全体员工提高物质生活及精神生活的一部分，每年都在进行。由于康乐厂房有近40年的历史，设计标准与现在的要求相距甚远，内部的配套设施及防寒保暖的功能也都不能满足现阶段的需求，因此近年对内部增加隔断及顶部保温层，更新冷暖通风等装置，以便来改善工作环境。

　　改善环境也会间接改变员工的心态，所有工作不是外包给第三方，而是由员工自己来完成，员工亲手改变自己的环境，所以工作更加细致入微，增加了员工的归属感甚至幸福感，同时通过补贴及奖励也增加了员工的收入，获得多赢的效果。

　　我曾经请教退休的老员工，如何恢复创业初期的荣誉感，老员工告诉我时代不同了，很难。即便如此，也要努力追求明天比今天好，后天比明天好的目标，要实时保持创新，实时进行改善。

结论

企业的经营哲学是企业文化的核心和灵魂，是推动企业持续发展的内在动力。

因每个企业有特定的历史及现状，发展目标也千差万别，所以经营策略及方法亦各不相同，不可一概而论，存在的都有其合理性，但要以变应变，僵死的、一成不变的策略绝不可取，萧规曹随只适合特定的阶段，也可以说是不作为的一种表现，这样会使企业的路越走越窄，甚至会退出历史舞台。

所以，在企业的经营过程中没有什么豪言壮语，“活着”才是硬道理，“活着” 之后才能考虑“健康”和“长寿”。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现更加辉煌的明天。