佳沛水果公司案例

六義學社

2022年中国水果种植面积1.9亿亩(12.6万平方公里)，产量31296.24万吨，年增4.42%，中国水果年产约6200亿斤，人均440斤。中国水果种植面积＝1个福建省＝3.7个海南岛。

中国果農太能种水果，年产6200亿斤，中国人均一年要吃440斤水果，才能搞完。

借鉴意義

佳沛（Zespri）1997 年成立于新西兰，为新西兰奇异果唯一出口分销商（出口澳大利亚除外），专注于奇异果品类的生产管理、品种研发与品牌营销等。回顾佳沛25 年发展历程，拆解其产业链打法、品牌化实现路径等，我们认为对国内水果产业链及中游分销公司发展均具有一定借鉴意义。

发现

1、业务模式：1）上游不参与种植，负责指导合作果农生产并完成采购，本土合作果农共同构成其整体股东，通过分红、忠诚奖励等形式建立强绑定；2）下游不参与零售，主要销售至各国经销商/代理商端，对销地的品牌营销做统一规划与投资；3）专注于中游运营，轻资产外包模式+三大数字化系统保障运营效率，依靠单一品类即实现15%/35%的营收/净利润增长中枢。

2、产业链打法：我们认为标品化、端到端、强品牌的“佳沛模式”是助力公司穿越周期、基业长青的关键推手。1）上游标品化：佳沛新西兰合作果农数量稳定在3,200 户左右，生产过程严格把控选址、用药、枝条定位等生产参数，同时政府对其独家专利立法保护，进而保障多年的标品稳定供应；2）中游端到端：佳沛通过端到端模式整合全供应链，Canopy、Horizon Programme、SAC三大数字化系统保驾护航，运营效率突出，存货周转天数常年稳定在10天上下，果品损耗率控制在4.0%以内；3）下游强品牌：佳沛25 年专注于奇异果品类，品牌与品类形成强绑定，凭借突出的品牌价值、精准的渠道打法、领先同行的营销手段打造强大品牌势能，打开自身利润空间与成长天花板。

3、我们认为在佳沛模式中，中游供应链搭建、下游品牌化路径均存在较高参考价值，中国水果分销商有望进一步内修外化，打造具有中国特色的水果分销经营模式与民族品牌。我们在此提出行业三项关键问题，形成启示录如下：

水果分销行业核心要素何在？借鉴佳沛成功经验，我们认为产地端高份额为鲜果分销业务“飞轮效应”启动关键以及行业核心要素，而端到端、数字化的高效供应链亦为重要基础设施。

水果分销商如何把握核心要素？参考佳沛与果农的合作模式，我们认为包销模式可平滑果农经营风险，预付款为果农托底刚性成本，品牌化打造、专利保护等可为果农带来高附加值，进而实现利益深度协同，把握上游份额；另一方面，打通供应链则需在品类运营经验、各环节稳定合作、标准化数字化等方面积淀足够“KNOW-HOW”，整体来看知易行难。

品牌化对于水果分销商是否为伪命题？我们认为品牌化对于水果中游分销商并非不可实现，而是所需时间维度较长，资源投入与专注度要求亦较高；总结佳沛品牌打造经验，我们认为产地高市占、产品标准化为基础，稀缺性、差异化品类为关键，且强品牌并非一蹴而就，研发、营销领域亦需长期投入。

风险

食品质量安全风险，自然灾害风险，品种专利外溢风险，市场竞争风险。

農场主苏先生:

“米国柑橘协会做法是非常有效的，可以根本提高農业、農民的市场战斗力。

类似做法还有新西兰佳沛奇异果公司，新西兰偏居世界一隅，市场距离遥远，到哪都没优势，通过采用米国柑橘协会模式运作，使新西兰成为世界猕猴桃霸主。

完全可以搞一个中国版佳沛公司嘛！从山茶油合作社开始探索！”

世界水果公司最成功、或说最难成功其实是新西兰佳沛公司；通过强力巧设计，在夹缝中取得最大成功，值得中国水果业者去重点研究。”

武松先生2023夏：

“美国柑橘协会是一个非营利性的合作社组织，财产由成员共同拥有，在市场运作上采取公司管理模式，实行职业化和专业化经营管理，聘用专职总经理。

美国柑橘协会组织结构由社员大会、董事会、总经理、员工4个层次组成。协会使用统一的种植标准、统一的商标Sunkist（中文商标"新奇士"），全球统一价格，避免成员之间的价格竞争。协会运作资金主要来自政府对果农的退税和对农业的预算补贴，以及会员缴交的会费。

美国柑橘协会的主要作用是在土地私有化和生产独立性的前提下，通过参与者的联合从而实现各成员的利益最大化。

昨天和@苏聊，我觉得在油茶方面，我们可以试着成立类似的这样一个合作社。”

武松：我在讲到农产品如何建立品牌的时候，就提到一定要有一个严格的生产流程可管控措施来保障农产品的品质和产量。用自然农法生产也好，用化控方法生产也好，对品牌建设而言，都需要一个合理的生产流程和管控措施。新西兰的佳沛公司前端不管猕猴桃的种植，后端不管猕猴桃的销售，他只管中间环节。农产品的品控必须从每一个生产环节下手，任何一个环节出问题，都会影响产品的质量。