学一点现场改善的常识 读今井正明的《现场改善》

道亦有情

　　《现场改善--低成本管理方法的常识》是被尊称为改善思想之父的今井正明先生所著。这本书的特点是不仅把“现场改善”的管理思想作了系统介绍，还透过自身的实践经验介绍了“现场改善”的方法，最后通过20多案例生动再现通过现场改善所达到的显著效果。

总结读该书的几点认识：

一、只有不满足现状，才有改善的动力。今井正明先生认为改善的核心意义就在于永远不满足现状，永远在动脑子，考虑如何去实现，而不是考虑为什么不能实现！不要找借口，从质疑当前行动开始，无须一开始追求完美，即使只是实现目标的一半，也要立刻纠正错误。董宇辉说：“痛苦源于对现状的不满，只有不满足现状的人才会痛苦，痛苦的人才有欲望去改造这一切。意识到现状不够好，本身就需要勇气，夜色难免薄凉，但前行必有曙光。”

二、只有不惜力，才能把改善落到实处。当改善与现场结合到一起，改善的价值立即就表现出来。这里的现场是指公司真正产生价值的工作和行为发生的场所，是现场真正给你的客户创造价值的地方。深入现场就需要不惜力，偷懒是看不到问题本质，不体验是就难免误判和有失偏颇。书中提到的现场“早市”意思是把陈列不合格品作为每天早上的第一件事，以便能根据现场现物的原则，尽早提出具体可行的改善对策。参加“早市”的人员都是站着的。“早市”与其他有关解决质量问题的活动是不相同的，主管和作业员必须起到带头作用，承诺不把相同的问题留到明天。管理者不勤快是看不到“早市”问题的。

三、只有不多花钱，才是真改善。这个问题总认为，改善不可能不花钱。但从现场改善的三个最基本的法则（环境维持、浪费消除、标准化）出发，改善是为了减少浪费（生产过剩的浪费、库存的浪费、不合格品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、时间的浪费等），包括标准化、可视化，都不是建立在花大钱为出发点的。这也是改善与创新的根本区别。

四、只有不自负，才有全面性的改善。多听员工意思，多让员工参与，不要凡事“一言堂”，过于自负便会让员工疏远。要允许员工发表不同看法，这样才能提高员工工作积极性。改善最有效的方法往往来自一线。书中还告诉了我们许多听取员工意见的方法。

五、只有不盲目，才能体现出改善价值。怎么才能不盲目，就是要明确公司改善的目标。一般来说，改善的目标在于安全、质量、成本、交期，改善在这几点上需要点平衡，但归根结底评价的标准应该是让顾客满意。

六、只有不间断，改善才得以持续。今井正明在实施现场改善遵循的原则中有这样两条：“不要追求完美，马上付诸实施，尽管只达到约定目标的5%；立即纠正错误。”我们可以把“不间断”理解为不一蹴而就和一劳永逸。勿以善小而不为，积土成山、集腋成裘，一天一天计算，一船（车）一船（车）算计，积小胜为大成。改善效应应即时显示，改善方案应快速执行。海尔提出的“日清日毕”就是对改善的极致理解。管理是永恒的，“改善”的可能性也是无穷无尽的。

让我们一起把改善养成习惯，把改善带入现场。

写于2024年7月21日曹妃甸

“持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞争成功的关键。

1993年版（牛津英语词典）“改善（Kaizen）”的定义：一种企业管理理念。它用于不断改进工作方法和人员效率。

让企业得以“持续发展”的“药方”当中，“持续改善”是一味不可或缺的“良药”。

丰田合成的一位原社长根本正夫座右铭：“改善、改善、再改善”。

止于至善！尽善尽美！

不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。

法与时移，而禁与能变。—《韩非子·心度》