新时代医院需要由资本驱动型增长向运营驱动型增长转型——青海康乐医院 张建青

金钥匙

　　随着世界格局的巨变，中国进入历史新阶段，国家随着经济增长进入转型期，国内生产总值（GDP）已不再是衡量社会发展的唯一标准，并向生态系统生产总值（GEP）转型，改善生态补偿机制，建立新的市场与金融机制，将生态系统价值转化为惠及民生的经济效益。医疗行业改革需要向更可持续、更高质量的创新发展的“换挡变速”转型。每次人类重大疾病的发生，都会让医疗模式变化加速到来。新冠疫情让淘汰加快，同时也让医改创新加快。在新时代新阶段，医疗机构的发展必然要从“资本”驱动型增长向“运营”驱动型增长转变。

什么是“资本”，医院的资本是土地、院内环境、医疗建筑、医疗设备等，这些基础设施设备在一个医院的建院初期或发展初期，往往具有非常重大的意义，医院发展必须解决原始资本积累问题，也就是必须经历一个资本的原始积累过程。这个过程就像“跑马圈地”抢市场，一旦医院能力得到释放，就加足马力直往前冲，谁的能力强配合医疗服务营销，谁就抢得的医疗市场份额就大，属于野蛮生长阶段。当年的青海红十字医院由一个小小的监狱行业小医院，跨越式发展成为青海省三大医疗中心之一，除了国家改革开放潮流的大趋势驱动下，主要是其上级主管部门也赋予了医院领导层资本驱动型扩张的权力，同时医院通过最大程度的改革开放、抢抓机遇，成为“资本驱动”型增长的典型。

2000年之后，青海红十字医院以“刻苦学习，资本运作、科技兴院、服务优先、迅速行动、关注资产”为观念的发展策略，抢抓机遇，以最大程度的改革开放，用“模式+技巧”的创新，获得两大“红利”：

第一大红利：“规模红利”，针对的是改善就医环境的医疗建筑和引进最先进的医疗设备。针对就医群体明显的趋高性：即“认庙不认和尚”，就医群体普遍向医院规模大的医院流动。当时医院以收费权做抵押，进行贷款搞建设，进行资本运作，只要医院收益率大于银行利息，就可以大规模增长医院资产。每年以20%的速度进行快速增长。

第二大红利：“流量红利”，针对的是医疗服务营销。通过全方位一系列的营销措施，要让就医群体从认识、到了解、到选择、到信任、到忠诚。这两大红利让医院品牌迅速延伸扩大，青海红十字医院在10多年间完成了三大基础性建设任务：

第一是就医环境和就医设备能力的基本盘，医疗用房面积从12000平方米，增加至110000平方米，就医环境及设备设施大幅度改善，固定资产从2000万左右，增加到12个亿左右。

第二是医院品牌建设，独具特色的优秀医院文化建设，成为青海红十字医院最突出的品牌，采取一系列文化建设策略，尤其是独特的医疗服务营销措施，使医院品牌由妇产科特色的大学科，带动了医院大综合的多学科的发展。

第三是灵活的机制建设，以改革（人力与绩效）促进人才队伍培养与学科建设，调动员工积极性的同时，以科技兴院，中西并重，显著提升了医院的各专业学科的医疗救治能力，做到基本上不外转不外流患者。

　　医院三大基本盘建设的完成并向成熟持续完善，让青海红十字医院完成了资本的原始积累，为医院跨越式发展打下坚实的基础。值得一提的是，放眼全省，乃至全国，只有青海红十字医院的原始积累是通过自身抢市场、提质量、增加服务量，让患者满意和信任，从而更多的病人选择青海红十字医院而获得的经济增长。并非是通过国家或投资方对医院的大规模建设和投入（基建及设备），以优质的医疗服务，从而获得的资本增长。红十字医院凭什么短短10多年就完成了这个过程呢？这得益于国家的改革开放大政方针，得益于厅局（司法厅、监狱局）领导对医院的大胆放手策略。《国富论》中认为，“管的最少的政府，才是最好的政府”。当时厅局领导的英明，充分发挥了医院自主创新和开拓进取能力，使医院以改革开放促发展，其改革开放程度之大，成为全国罕有，极大地调动了员工的积极性，极大地释放了医院全体员工的科技生产力和开拓动能，是医院完成原始积累之后，成功跨越式发展的重要原因之一。

综合医院以500张床的大妇产学科，带动成为临床专业齐全、学科建设完备、专业能力强的现代化大综合医院，与省人民医院、医学院附属医院并列成为青海省三大医学中心之一。并成为中国西部首家通过美国JCI国际质量安全认证的医院。

什么是运营？就是依靠经济管理、优化、配置和盘活现有资源，更高的效率产生让1+1＞2的价值，使这些资源发挥出更大的社会效益。换到医院运营驱动型增长的说法，就是利用外运营创新模式，不但不希望社会上病人更多，而且还要让医疗为疾病预防做更多有益于社会大健康的事，同时让社会上更多的病人选择本医院。利用内运营创新模式，提高工作效率，改善服务流程，让患者体验感更好，患者满意度更高，同时如何把医院现有医疗资源（医务人员工作量、床位利用率、设备利用率、医保CMI值）合理而优化的利用，是重中之重。

　　目前，青海康乐医院现状，就处在“运营驱动型增长”阶段，因为，青海康乐医院在宏信健康集团全资控股后，内部环境使医院经营发展模式归入并服从远东文化之中，外部环境影响的资本驱动增长型的淘金时代已经过去，现在是经营好医院目前的“一亩三分”地，在现有基础上精耕细作，随着国家经济的新趋势，医院需要进入“炼金”时代。

以成本优先、服务紧跟、能力（特色专病专科为主的差异化学科）领先，品宣紧跟的理念，进行新运营、新模式、新渠道的创新型医院优秀文化的打造，促进医院“新质生产力的培育，与时俱进地加入到国家以运营增长型发展模式的大潮流之中。

青海康乐医院院级管理者只被赋予了执行运营驱动型增长的权力，而无资本型扩张增长权。通过几年的努力内外运营，医院偿还了巨额债务，负债率从228%突降至78%，并自行投入资金优化设备设施5200万元，实现扭亏为盈，使不良资产转化为优良资产，医院步入良性循环。医院虽然是具有央企性质的公私混合股份制的集团成员医院，但也同属社会办医，在经营管理上与事业单位性质的公立医院，有着截然不同的模式。目前，在现代社会的信息高度对称的时代，一个竞争越来越充分的时代，以往旧的模式和技巧，都会没有门槛并很快被模仿和超越，资本驱动型增长模式越来越无处落脚。所以，无论是公立医院还是社会办医，都同时进入了运营驱动型增长时代，即只有创新型的运营好医院现有医疗资源、医疗项目和技术、医疗服务模式，才有生存与发展的出路。运营驱动增长型模式时代，互联网越来越发达，信息越来越对称，医疗技术水平越来越同质量化，中间环节越来越少，机会越来越均等，渠道越来越公开，医疗服务态度差异越来越小，资源越来越透明，法制和法规也越来越完善，使机会越来越公平，在一个信息和价值高度对称的时代，医院的经营管理开始向精细化管理发展。一个人或一家医院，如果想成功，就必须依靠其为社会提供的能力和创造的价值，或者存在的价值，如果自己拥有的东西或资源超过了自己的能动/价值，就会出现危机和麻烦。因此，运营时代是一个“价值”和“能力”决定一切的时代。也提示医疗机构经营管理者必须把精力放在运营特色医疗技术项目、业务学科或患者体验化服务上，不再依赖资本驱动的动力。

　　健康中国的大健康时代的到来，也是医疗机构真正的规范化发展好时代的开始，从“资本”驱动到“运营”驱动的升级，是要求经营管理者沉下心来通过努力做强势特色学科，努力做优质服务，努力规范化提高医疗质量与安全，尤其是更加注重内外运营，才能与最好的大健康时代相融相处，在大运营驱动型增长时代，医院的生存与发展，从来都是曲折的，医院有时可能还会出现暂时或局部的倒退，还会走一定的弯路，但这都是很正常的，医院文化品牌运营和专业特色学科能力的持续提升，医院走长期投入和积累的长期主义的大方向，从来不会出错。运营驱动型增长的时代，才是医院公平竞争而真正健康发展的时代，是医院迎来靠努力开拓的前所未有发展机遇的最好的时代。

患者的健康和生命安全是至高无上的，医院必须不断提升自己的医疗专业技术和服务能力，严格遵守国家法律法规及相关行业规范，在确保患者健康和生命安全的医疗质量基础上，努力以内外运营驱动新模式，不断提高自身的医疗市场竞争力和医疗专业学科的学术地位，积极承担社会责任，为国家医疗事业的发展做出贡献。