读战略有感

方艺

　　我们处在一个战略流行和时髦的时代。之所以说“流行和时髦”，是因为战略似乎得到了前所未有的重视。无论大小公司都在讲战略。但是很多企业的战略重视是表面化、形式化的。实际工作当中的行为又常常和战略背道而驰。

行之有效的战略应该是战略制定、战略实施和战略复盘。战略决定了企业的长期竞争优势。战略形成的过程，又是系统的情报收集、理性的分析计算和缜密的推演相结合的过程。在这个过程中，决策者既要对自己诚实，又需要有超凡的洞察力和想象力，同时还能够促进沟通，弥合分歧，达成对愿景、目标和战略的一致认识。

战略的实施活动包括：进行必要的战略变革、建立与战略相协调的组织结构、培育支持战略实施的企业文化、制订行动计划和预算安排、建立和使用信息系统以及选择合适的业绩评估和激励政策。

战略复盘就是经验教训的总结过程。总结成功经验，汲取失败教训，以便为未来的战略制定和实施提供依据。亨利.基辛格曾经说过：“如果一个人能够绝对地肯定一件事情，要么他无所不知，要么他一无所知。”面对不确定的未来，没有人能够洞察一切，所以，谨慎的观察内外环境的变化，对战略实施的方法和措施进行修正是管理者的重要责任。企业的成功总是和新的挑战并存，自满的公司必然会失败。

重视长远，通常会失去眼前；但仅仅重视眼前，常常会失去长远。优秀的战略决策者应该具备以下素质：

1、前瞻意识和洞察能力。

2、合适的风险意识和很强的决断能力。

3、领导能力和驾驭能力。

4、道德能力和感召能力。

前瞻意识和洞察能力，决定一个人能否发现机会；风险意识和决断能力，决定一个人能否把握机会；领导意识和驾驭能力，决定一个人能否利用好机会。要成就一番事业，三者缺一不可。而道德力量和感召能力，决定事业的层次、影响参与这项事业的人的道德境界，进而影响事业的规模和生命力。几乎所有的管理者都有一个共同的愿望，就是希望自己的下属有优秀的道德素养和品质。而下属的道德素养和品质则与管理者有着密切的关系。我们不是向那些向我们布道和说教的人学道德的，而是向那些我们尊重的人，或者能够影响我们行为的人学道德的。所以，有一个道德素养非常高的员工队伍，形成非常好的企业文化，对企业长远发展有着重要的意义。这也是为什么越来越多的企业会高度重视企业文化的建设。而企业文化的建设需要高管们的以身作则。员工不是听高管说什么来识别企业真正信奉的是什么，而是通过观察高管人员的“行为”来识别企业真正信奉的是什么。如果高管人员宣传的、布道的与他们的行为是一致的，那么企业文化的形成就会起到积极的强化作用；但是，如果高管人员的宣传和布道与他们的行为不一致，那么这些形式化的东西对员工来说，只能是一种讽刺，甚至会给员工带来屈辱感。从长远看，行为、内容、形式的一致是形成一个好的企业文化的关键。

总之，战略是为企业长远发展服务的。制定战略需要深思熟虑，但也允许出现意外和调整。战略的确定需要依据企业所处的环境和拥有的资源，而战略的重点在于目标指导下的一致性、集中性和连续性。