一路走过（四十二）

董建春

　　一路走过（四十二）上一篇写到进入新的班组后遇到了一些困难，领导交给的任务开展不下去，原来班组的惯性思维和一些惰性无法改变，我不是班组长，自然也没有人会听从我，车间领导要求我帮助班组长改变班组面貌，我开始也信心满满，想用以前的班组管理经验和自己的技术优势来改变班组的惰性。看来是非常天真幼稚。由于长期养尊处优，班组管理落后，没有认识到由于班组管理落后造成生产任务滞后。更重要的是，如果按照我的方法改变，就直接动了一些班组长的个人利益，阻力非常大。一个小小的班组推行改革就如此困难，由此我也想到了一个国家的改革是何等的不易。

在原模样车间时，担任了十几年的班组长，可以毫不夸张的说，锻炼总结了较为丰富的班组管理经验。在新的环境下，不担任班组长，怎样推动班组管理，成为摆在我面前的一道难题。

经过认真考虑，根据班组现状，只能从技术角度改变，简化操作方法，优化操作流程。以此来带动班组成员积极进取，推动生产向前快速发展。

仪表装配过程中，有些环节没有工艺细化。特别是零件清洗差异性较大，按照工艺技术要求清洗零组件，每一个零组件单独清洗已不适应批生产，多个零件放在漏网中，用超声波一次清洗就可以提高生产效率。这不能算创新的创新，只是想简单操作就能达到预期效果。我自己制作了一个漏网，清洗就可以简单化。诸如此类的操作还有很多，我只是举了一个最简单的操作实例，我的操作改变也影响了其他人，引起了班组长的不满，也为后续工作争端埋下了伏笔。

车间采用计件管理分配奖金，从而调动大家多劳多得的积极性。我们是陀螺电机装配班组，最终出的产品就是陀螺电机整机。电机由定子，转子等组件组成。这些组件又由许多工序组成。零组件细小，工序繁杂，很难逐个定出价格，奖金只能由整机来核算，长期以来认为没有办法实行个人的计件管理，因为组件没有核算奖金，谁来承担组件工作。只能是班组成员一起干，还是大锅饭的形式，最后，由班组长来分配奖金。这样以来，大家围绕班组长工作。出工不出力，看班组长的脸色行事，工作迟缓，任务迟迟完不成。对此，车间领导非常着急。当催促任务时，看到大家都在忙碌着，没有系统管理，很多都是无效劳动，领导很难了解细节，认为完不成任务的主要原因是产品技术难度大，精度要求高，交付周期长是正常现象。电机是陀螺的前端零组件，电机无法交付，陀螺也就无法按期装配，整个生产任务就卡在电机前端，严重影响生产周期。大家看到这儿，可能会有一个疑惑。车间领导以及调度管理人员怎样抓生产？其实总生产节点是不会拖延的，如果前端某个环节有些拖延，在后续的生产中一定会把时间抢回来，就是后续的生产班组紧张些，加班加点，把原本不该紧张的任务干成了紧张。拖期的生产环节向前赶。保证总任务交付时间。在不影响大局的情况下，领导也不愿意随意更换班组长。况且班组长也不是有意愿意这么干，只是思维模式的不同，头脑有些僵化，不愿意接受新的事物。但长此以往，领导很焦躁。反复和我强调，一定要协助班组长搞好生产，按时完成生产任务。但我的苦衷又不能直接向领导反映，反映就是告状，就会造成不必要的矛盾。在这种矛盾中工作，我也感到很烦躁，但好在我有自己的工作，也非常忙碌，以工作忙来摆脱班组中的一些烦心事，也可以和领导说的过去。但我还是愿意做一些工作，有一些不太合适的地方，还是愿意向班组长尽言。但几乎没有一个事情按我的想法去做。班组不能按时完成生产任务，纪律涣散，以至于不断出现安全事故，出现产品质量问题。领导在实在无奈的情况下才更换我为班组长。领导找我谈话时，我是没有同意的，原因很简单，就是将来怎样开展工作，都是同龄人，原班长并不愿意卸任，我们怎么相处。而且我前面也写过，因为模样车间解散，我才调入总装车间，整个班组成员都是总装车间的，只有一人是原模样车间调入。可想而知，这样的工作很难开展下去。我原先的想法是配合班组长好好把班组工作做好。班组长在前，我在幕后助力。完成生产任务，开心快乐工作。我并不是觉悟有多高，那时我已经是高级技师，已经是工人中的最高等级，也无需在职称评定上再努力。当时还没有设立特级技师。只是觉得新到车间，在原模样车间干过很多年的班组长，深知班组工作也不好做，要想做好，也需要花一定的力气和时间。轻松下来也好，可以专心干好自己手里的事情。也是一种比较潇洒的工作方式。但很多事情不是以个人的意志为转移的，工作的需要，领导的催促，特别是领导反复找谈话，强调生产任务的重要性，我也坦诚和领导谈了我的顾虑，建议领导和原班长认真谈一次，共同搞好班组工作，这是我的理想结果。但这些努力都是徒劳之举，想改变一些想法，改变一些做法，特别是改变一个人的思维，真是不太容易。在这种错综复杂的环境下，在思想极端的矛盾下，无奈的接受了领导的安排，又干起了班组长。

班组长是兵头将尾，在几乎所有的班组管理资料中，都有这句话。在实际工作中也确实如此，班组长首先要有一颗公心，要洞悉了解每一个班组成员的想法和诉求，有效的组织安全生产，完成好生产任务，同时还要完成好自己所承担的生产任务。平衡班组及成员之间的利益问题，其主要核心就是把班组的事务和组员之间的利益一定要公开，公正，公平进行处理。说起来很简单，但要做到是很不容易的。

前面也提到过，班组成员几乎所有都是总装车间的，在宣布任命我是班组长时，有个别人就站出来公开反对。在车间领导的强力说服下，才算把事态平息。这样的状态，这样的环境，如何开展工作，在当时是非常困难的，要想让班组成员看到我积极的一面，需要一个过程，既然走上了这条路，就不能退缩。首先找班组中老一点的师傅谈心，听听他们的诉求，在听取意见和建议中找出突破口，其实员工的要求也很简单，就是要求班组长做事要公道，公平。几乎每个人都认为自己平时工作量大，收入少，奖金低。对此，我经过认真思考，把琐碎，繁杂的工作分成几个大块，把班组成员分成几个小组。通过抓阄的方式让各小组成员分担工作，分担的工作每半年或一年轮换一次，当然，组长也是编入小组的，有些更细小的工序两两自由组合承担作业，保证一个人请假，另一个人可以继续，不会耽误工作。在所厂制度和车间制度的框架下，制定出更详细的适合班组运行的班组管理制度，包括夜班的值守，中午班的连续运行，以及周六周日的排班安排等等一系列班组管理制度，当然必须包括奖励和处罚制度。形成一个大至的框架后，开班组会认真讨论，充分发扬民主。班组成员对这样的公开透明做法眼前为之一振。几乎每个人都认为可行，也提出一些具体细节问题，比如对某些工序不太熟练，产品质量如何保证。跟大家讲清楚为什么要分成几个小组，细小工序为什么两两一组，这样的组合就是为了避免每个人工序熟练问题。产品出现质量问题，班组长有权通过少分配产品来进行处罚。处罚不是目的，目的是让每个人都能够精心操作。不能只图快而忽视产品质量。大家对夜班排序以及周六周日的工作安排做了讨论修改，做了细微调整。在结尾处也特别说明了根据生产任务量和人员变动以及特殊情况班组管理制度做相应调整。至此，一份相对完整的班组管理制度形成。对此大家跃跃欲试，私下里议论看我这个班组长能不能按照班组管理制度执行。特别是奖金分配，能不能按制度透明执行。我也非常注意这些，首先把班组管理制度打印成册，以便于班组成员监督执行。建立班组质量分析会记录，以便于出现质量问题及时开会，在班组通报。建立了电机交收记录，每个人都可清晰掌握自己电机质量情况，建立班组成员分配任务记录，每个人的任务分配公开透明。建立夜班排序记录，使每个人都明确自己夜班值守日期，以便于对自己的工作做一个统筹安排。建立了各种记录及台账，做到了班组事物公开透明。特别是建立了奖金分配台帐，每个人随时可查到自己的奖金以及和他人的奖金对比，这是人的本性不能回避。大家就是不患寡而患不均。奖金台账非常重要，这是一个关键环节。记得当时是每季度分配一次奖金，当第一次公开透明分配时大家还有些不习惯。不好意思了解其他人的奖金，但人性使然，就是要了解，我把奖金制度放在明处，多有多的道理，少有少的理由。大家看到这些制度落到实处后，信心倍增。班组成员对于我这个班组长也有了新的认识。对我个人的认识是次要的，关键是对后续开展工作有了一个良好的开端。特别是生产进度和产品质量有了一个大的飞跃提升，电机的生产周期相对稳定。对下道工序的安排起到了极大的促进作用。通过一系列的班组制度改革，制度建设，班组的面貌焕然一新，班组成员之间实现了空前的团结，班组长在班组中树立了较大的威信，对加班安排，生产进度安排，技术人员实验安排等等得心应手，一改过去安排加班，说家中有事，生产进度向后拖延，试验安排困难，为什么试验都是我来做？这样的怨气语言再没出现过。配合技术人员做试验这样临时性的工作，虽然没有报酬，但都有记录。大家会轮流进行，班组长承担的多一些。这些工作公开透明，大家自然就会理解。

　　我参加工作42年有余，至今还在工作岗位没有退下来了。担任班组长30多年，对班组工作管理还是有一些经验和我的看法的。其实也很简单，就是要真诚对待每一位班组成员，用真诚换取大家的理解。只要大家理解，形成团结氛围，班组工作就会好做。人都是有私欲，私心的，我一个普通人肯定也逃脱不了人的本性，但私心一定要在可控的范围内，要在别人能够接受的范围内。班组长分配任务就等同于分配奖金。把相对容易的任务分配给自己，或者分配给自己合的来的人，这是班组长可以做到的权利，但如果长期这样就会失去威信。偶然的做一下大家也会理解，但尽可能的按制度规范自己。我常常想，班组长在年底评优，职称评定等等，领导已优先考虑，这些优惠和利益已多于其他人，所以在平时工作中的利益一定要收敛。这样就给自己的工作带来了极大的方便，也就赢得了信任。大家在一起，完成生产任务是主线，和睦，团结，开心快乐工作。如果为了一些小的利益闹得鸡犬不宁，气氛紧张，对每个人都是非常不好的。在班组会上我经常讲我的理念。我们能在一起工作是缘分，一天24小时，除去休息时间，大部分时间我们都在一起工作，在一起相处的时间比家人还多，要相互理解包容，不要为一些小的事情闹得别别扭扭，要用智慧处理相互之间的关系。如果只是说教，没有行动，大家也是不信的，在这个问题上我看的很清楚，所以我尽可能的规范自己，也就达到了开心快乐工作的目的。尽管如此，还是有极个别的人找毛病，不满意。一开始我也很上火，经过磨合，真诚相待，也就化解了。我看还是性格使然，也没有深度矛盾，没有特定想法，就是对某些事情看法偏执，慢慢的就习惯了，我也能够接受，处理问题时有不同的声音对我是很大的帮助，这也是在工作中总结的经验。当然，作为班组长还是要有强硬的一面，在工作中我还是比较强势的。我记录这些过往，不是想表明我有多么能耐，只是真实记录进入总装车间后开始担任班组长时的不易。一路走来，有坎坷，但更多的是开心快乐。

记录自己的人生经历，是想让我的两个小外孙女了解我所走过的路，从中吸取有用的人生经验，少走弯路。记录力求真实，尽可能写积极向上，正能量的东西，这是我的初衷。现在有很多读者看后还给我点赞，我非常高兴。

班组经过制度体系建设，面貌焕然一新，工作积极性显著提高。鼓励大家提出建议，怎样提高生产效率，保证产品质量。仪表装配行业除需要高技能，还需要很多工装，工具辅助。我根据生产实际需求，设计制作了实用的工装，工具。特别是有些常用工装做到人手一个，没有独自用，总结一些先进实用的操作方法和大家一起分享，这也赢得了好评和信任。从此，班组长和组员之间建立了良好的关系，沟通顺畅。组员之间和谐团结，生产效率大幅度提高，交付产品数量超前完成。彻底改变了电机生产瓶颈问题。领导也非常认可，为了鼓励先进，调动整体车间的积极性，车间领导给了我们班组一定的奖励。有了钱做基础，班组开展活动就非常自如。那些年经常搞班组团建活动，团建更增进了团结。为更好的完成生产任务起到了正向的积极作用。那些年自上而下都在狠抓班组建设，我们也幸运的赶上了好时机。首先被评为所厂先进班组。接着又被评为院级先进班组。后来又被评为集团公司先进班组，得到了几十万不菲的奖励。在班组中分别设置了管钱和负责账目的成员，每次团建活动和购置物品后，都要求账目清晰。负责账目的成员向大家讲解资金去向。我作为班组长，既不动钱也不管账，这样公开透明的做法，就完全避免了猜忌，班组成员团结一心。共同打造了一个有相对实力的优秀班组。我们还利用这笔资金购置了相应的工具和大量的图书，在班组内多次开展技术比武活动，奖励优胜者。

在完成生产任务的同时，班组成员都得到了相对的实惠，奖金迅速提高。奖金的持续高位，引起了班组外人员的嫉妒心理，为后续的奖金调整埋下了伏笔，下一篇接着写班组发展故事。未完待续。