刘杰│“两团一组”- 株冶闪亮的企业名片

胡百闻

1991年3月13日，春风拂面，细雨如丝，潇湘大地一派生机盎然。这天，在湖南视察工作的江泽民总书记，来到“株洲会议中心”主持召开座谈会，听取来自株洲冶炼厂、湘潭电缆厂等10家大企业负责人对搞活大中型企业的真知灼见。

1991年3月江泽民总书记在株洲视察

江泽民总书记在离开湖南前，给中共湖南省委的批示中指出：“50年代，我们在企业中曾经创造了“两参一改三结合”的民主管理形式，实践证明是成功的。株洲冶炼厂实行“两团一组”（即老工人参谋团、工程技术人员参谋团、厂领导干部政策研究组）的民主管理形式，我看也是可取的。”

从此，凝聚了株洲冶炼厂（以下简称“株冶”）老一辈人心血独创的"两团一组"，从湖湘大地走向全国，在华夏大地开花结果。

株洲冶炼厂七十年代末的老照片

可曾知晓？株洲冶炼厂“两团一组”这种经典的民主管理模式，从启示、酝酿到推行的过程中，牵动过方方面面，如果没有他们的辛勤“耕耘”和培植，只会是“养在深闺无人识”。 （一）从启发到应运而生 1984年，株冶在同行业率先试行厂长负责制后，工厂主要领导认识到，像株冶这样的大企业，无异于一个“小社会”，方方面面的工作千头万绪，光靠几个领导，就是有三头六臂也难以为继。为此，工厂一直在寻找一条能够充分调动广大职工积极性的有效途径和方法。

1979年11月，比利时老山公司里斯来厂进行学术交流。

多年来，株冶从“鞍钢宪法”的精髓中获得启发，即干部、技术人员与工人在生产技术和改造中三结合，最大限度发挥每个人的智慧和物质力量。70年代末，株冶成立老工人检查团，对全厂设备进行岗检和评比，使工厂连续三届夺得全国设备管理先进企业。 株冶领导从企业民主管理的角度意识到，只有组织和动员职工中各个层次人员的力量，才能最大限度地调动职工群众的积极性，使企业在瞬息万变的市场环境下立于不败之地。 为此，厂党政工领导研究决定：从生产一线选聘一批有生产经验的工人群众，组成工人参谋团，从科技人员和中层干部中选聘一批有技术专长和管理经验的人员，组成工程技术人员参谋团和领导干部政策研究组。于是，“两团一组”于1990年5月，在株冶应运而生。

株洲冶炼厂七十年代末的老照片

（二）从“概念”到提纲挈领 株冶“两团一组”的成员受聘于工厂管理委员会，他们活跃在全厂近万名职工中，在工厂重大决策中发挥了调研员、信息员、宣传员等作用。 “两团一组”坚持以业余为主，按组织章程开展活动，概括起来有三个作用、四项任务、五种活动形式。 三个作用是：
厂党委和厂行政领导联系群众的桥梁和纽带作用；
尽心尽责、献计出力的参谋智囊作用；
以厂为家、克己奉公的模范带头作用。 四项任务是：
第一、调查研究。根据党政工作部署开展调查研究，掌握各方面动态，收集职工的建议，并及时向有关部门反映。
第二、参与管理。根据需要，参加工厂各项工作的检查、评审以及技术成果鉴定、工程验收、干部评议、事故分析、问题诊断、课题论证等活动。

第三、实施监督。对干部廉政建设、职工遵纪守法实行监督，发现问题及时向上级报告。
第四、组织攻关。对有关重大决策，配合各业务部门进行课题攻关，提出决策预案，或者进行多方案的比较、择优，为厂长决策提供咨询论证服务。

五种活动方式是：
第一、定期学习。团组坚持每季一次的学习制度。
第二、现场指导。吸收团组成员参加工厂组织的各项活动。
第三、专题调查。党政领导适时向团组提出思想政治工作和生产经营活动等方面的调研课题。
第四、集体研讨。对涉及面广、意义重大的问题，“两团一组”还适时召集全体成员共同商讨，集思广益。
第五、成果发布。每年召开一至两次成果发布会，总结成绩，表彰先进。 （三）从理论到实践成果 “两团一组”的创立，在职工与厂长之间架起了一条连心桥。1990年，骤然由热变冷的全国有色金属市场，令各大冶炼厂措手不及，株冶也未能幸免。“两团一组”的成员不负领导和群众的重托，积极为搞活企业献计。老“参谋”们向厂领导提出了三条妙策：一是建立销售网络，减少产品积压；二是全力组织好挥发窑、烟化炉和银浮选三棵“摇钱树”的生产，向综合回收要效益；三是采购零星粗锌进厂，代替析出锌制造锌粉，降低生产成本。随着这些“妙策”的采纳实施，使工厂月利润很快由100多万元，回升到800万元左右，扭转了工厂效益滑坡的被动局面。

株洲冶炼厂七十年代末的老照片

“两团一组”的创立，为团组成员充当“厂长特使”提供了条件。团组成员通过在职工中宣传领导意图，使厂领导和职工之间各自思考的问题，能及时地得到双向交流，大大减少了决策的失误和偏差。
如在制定锌冶炼技术改造工程方案时，领导干部政策研究组受厂长之托，组织有关人员历时三个月，全面调查锌系统生产的现状，写出了一份对提高锌系统生产能力很有参考价值的综合性报告后，受到了厂长的好评。 易明德在工厂生产现场 与此同时，工人参谋团成员易明德，也从自己所在的挥发窑工段的岗位操作、设备维修等角度出发，主动向厂长提出新建锌系统挥发窑窑址外移的建议被采纳，既大大降低了工人的劳动强度，又使厂区的环境得到了进一步改善。 “两团一组”的活动既能象聚光镜那样，把职工自发的、分散的、琐碎的注意力和创造力集中到解决工厂迫切而重大的问题上来，形成“热点”，又能起到滤光镜的作用，帮助领导剔除重复的、粗浅的、片面的意见，保证有价值、有份量的真知灼见，及时地反馈给厂领导。如动力分厂一台耗资几十万元的设备长期闲置， “两团一组”成立后，团组成员向厂长反映了这条意见，立即引起高度重视，不到两天，这台闲置设备就派上了用场。 在企业整体运行上，“两团一组”既强化了厂长的职权，又使职工民主管理的权利得到保证，缩短了决策层和执行层之间的距离，保证了工厂政通令行。

“两团一组”成员在生产现场

1993年年底，厂里提出，1994年要在实现效益目标值的基础上，增创效益2000万元。经“两团一组”论证后，将50项双增双节项目指标，层层分解落实到了分厂、工段、班组。1994年1至9月，实现了增创效益2900万元，人均增盈3600元。