欲说还难的“集团”办学

叶. 知秋

　　几次想写写集团办学的事儿，一直未敢动笔。某地召开集团办学交流会，几个区县教体局和教育集团邀我到会做“点评”，也未敢应允，因为一未经历，二无研究。近日考虑再三，决定还是写点小东西，站在“旁观者”的视角谈谈自己对集团办学的点滴理解，虽不能说“旁观者清”，但希望这些意见对有关部门优化集团办学能有所助益。凡谈及两两关系，人们很容易习惯性地陷入“钟摆思维”：非左即右，非右即左，经常“走极端”，如何以辩证思维看问题，是分析集团办学应有的一种态度和方法。

收与放的关系。一般来说，单一法人的教育集团多为“父子兵”，故而容易集权，所以对这一类集团我们提倡适当放权。把人权、事权、财权高度集中到总校，校区很难做事，管理讲究“责权利一致”原则，有责无权，权也就很难履行好，要么办事拖拉，事事请示，徒费时日；要么逐层衰减，效果打折，牺牲质量。多法人的教育集团多为“兄弟连”，故而容易分权，各路“诸侯”，自行其是，集团便容易有名无实，所以对这一类集团我们建议适当收权，特别是在集团成立的初期。当然，“收”是一种利益的调整，一定要注意方式方法，收什么，怎么收，收到什么程度，要合情合理合度。但不管是“收”还是“放”，一个集团应建立健全党组织、校务委员会、教职工代表大会、学术委员会、学生委员会、家长委员会等六大治理主体，完善党组织领导、校长负责、民主参与、多重监督、分权制衡的内部治理体系，形成权力的约束和制衡机制，避免某一主体过于膨胀而导致治理体系失衡。

入与退的关系。教育集团应建立准入和退出机制，有进有出，动态平衡。“加入”相对好办，特别是在薄弱学校人心思变的情况下，政府主导，顺势而为，很容易“加入”。问题是“退出”，至少是到现在为止，普遍缺乏一个清晰、成熟的机制，我们容易陷入“走一步算一步”而不是“走一步往前再看一步”的思维，甚至根本就没有考虑过“退出”的问题。华东师范大学教师教育学院教授、二附中校长周彬发出了一个灵魂拷问：集团办学“是把教育集团越办越好？还是通过集团化办学促进加盟校办学能力的提升，最终实现加盟校能够在脱离教育集团的情况下再次自主办学并不断提升办学品质”？他认为，评价集团办学成效应该“关注它们是否因为集团化办学而让自己具备了独立自主的办学能力”，而不是“让加盟校对核心校更加依赖”。可以说，集团化办学最终回避不了“退出”的问题，成员校自身强大了，有了“造血功能”了，具备了“再次自主办学能力”的时候就应该“退出”。谈起“退出”，极有可能会面临一个很现实也很棘手的问题，那就是家长不理解、不配合、不乐意，觉得“怎么从名校集团退出来了？那我孩子上的学校就不是名校了”，于是便群体上访，找学校不行就找教育局，找教育局不行就找政府。在现时，基本上一“闹”就见效，而且是“小闹见小效，大闹见大效”，“访民”吃准了这一点。所以，相应的要做好舆论引导工作，将“为什么”（建立正常的退出机制的必要性）、“什么样”（成员校现有的办学质量和水平情况）等提前知会家长，争取家长的理解和支持，使“退出”机制能够平稳、顺利实现。

多与少的关系。集团成员校的数量多少、跨度多大，是“一拖三”还是“一拖五”“一拖十”乃至更多，难以一概而论，应视集团主要领导的能力魄力、集团运作机制的有效性而定，但原则上讲，肯定不是拖得越多越好。“拖”多了，干部培养跟不上，优秀师资供给不上，核心校容易出现资源稀释的问题，自己被掏空了，如此，就缺乏发展的可持续性。如同一壶茶，面前有三只杯子，每只杯子都可以冲得又满又浓，要是冲十杯，只有两个办法，要么每只茶杯冲半杯，要么加水稀释。我印象最为深刻的就是当年的“凤凰”牌、“永久”牌自行车，上世纪七八十年代这两个品牌的自行车都是凭票供应，一票难求，到了九十年代后，搞“联营”，很快就把自己玩完了，彻底在消费者的视野中消失了。这就涉及到上述“退出”机制问题，不能一味做加法，要加减平衡，在多与少之间找到一个最合适的值。

尊与鄙的关系。核心校干部教师要摆正位置，端正心态，真正以平等、尊重、悦纳的态度对待成员校。说句实在话，你的学校今天优质了，成名了，财大气粗了，能成为牵头校了，不排除有你们主观努力的因素，但肯定还有长期以来有政策倾斜、有经费投入、有优秀生源、有区位优势等多种原因，天时地利人和共同发挥作用所致，不要错把平台当本事。别的学校薄弱，人家可能同样努力，甚至付出得更多，但因为没有区位优势，难以吸引到优质生源和优秀教师，教学质量上不去，导致重视程度减弱、经费投入减少、生源流失，形成恶性循环。对此，一定要有正确的认知、正确的态度。如果在合作中动则以“我是老大”的优越感、“救世主”的膨胀心、居高临下的姿态、不屑一顾的眼神跟成员校交往，成员校干部教师心里肯定是不舒服的，合作的基础就不牢固了。中国的词语很有意思，心近了，天涯咫尺；心远了，咫尺天涯。虽在一个集团之内，但彼此隔膜，心存芥蒂，这样的集团是很难发展好的。

统与独的关系。我看到很多教育集团的宣传材料或总结报告中都提到，集团校要实现或实现了“五统一”“六统一”，如教育理念统一，管理模式统一，课程设置统一，师资配备统一，教研活动统一，校园文化统一，等等，虽然要实现“统一”的“个数”不等，但都强调“统一”，这没有错，不统一，集而不团，就像绑在大树上未必就是大树。以教育理念为例，周彬认为：“不管是通过什么方式组成的教育集团，也不管教育集团内的成员学校是什么关系，只要有了教育集团这样一种形式，大家就需要有相对统一的教育理念。”有了共同的教育思想和办学理念及对这些思想理念的高度认同，才谈得上是真正的集团化办学，因为统一的思想理念可以凝聚教育集团全部成员校的力量，可以给所有成员校带来方向的引领和精神的支撑。相反，没有一个大家都认同的思想理念，心就散了，灵魂都没有了，价值追求紊乱了，就只能是集而不团、一盘散沙了。但是，在遵循共同理念的前提下，各成员校应该享有一定的办学自主权，保有自主决策、自主思考的空间，在自主决策的过程中逐步提高对复杂情势的应对能力，在自主思考的过程中不断提高办学治校的规划、设计、实施能力，甚至形成成员校自己的独特品牌。各成员校的历史积淀不一样，文化基因不一样，办学基础不一样，资源优势不一样，过于强调“一刀切”“齐步走”，过于强调管理的一致性与办学的统一性，过于强调集团内核心校的管理职责与办学权威，必然会以剥夺成员校的自主权力和自主思考为代价，成员校便极易失去自我，失去个性，淹没在集团中，团而无我。这样的成员校也是走不远的，相反，一旦让他们退出教育集团自主办学，他们甚至会走得比原来更加艰难。这一定不是当初实行集团办学政策的初衷，跟当初的预期肯定是南辕北辙。

快与慢的关系。集团办学是基础教育发展的一个方向，自这种办学形式出现后，便迅速在各地推行开来，成为“强校带弱校，共同奔优质”、推动区域基础教育水平整体跃升的重要法宝，也为政府、社会、学校、家长认可和接受。但是，在实施的过程中要避免操之过急、“跑步迈向教育集团化”的情况，不宜以“运动”的方式推进教育改革，实事求是，既积极又稳妥，成熟一个，推进一个，适当慢一点。也不能“一集了之”，“集”完了就不闻不问，似乎一集团就是名校了，应积极跟进、持续关注集团办学的过程，发现问题，研究对策，及时帮助解决。散步时，看到马路两旁的行道树，长得慢的树往往结实、坚硬、有韧性，树龄长；长得快的树往往木质疏松、易脆易折，树龄短，树的生长并非越快越好。我无意于借此喻彼，只是想说，我们做事要尽可能经得起实践的检验，经得起时间的检验，要避免“一哄而上，一哄而散”的结局。