企业管理底层逻辑，就在《13+1体系》

李素华

你好，我是李素华，素月分辉、不负韶华！ 我在微信读书中收录了522本书，其中有28本分类到【喜欢的书】，几乎都是个人成长和心灵成长类，唯独有一本是管理类书，它就是《13+1体系：打造持续健康的组织》。 回看记录，这本书是在2021年6月花了3小时21分钟读完，但却一直记忆犹新、余音绕梁。 它把一家企业的赚钱系统总结归纳为13+1体系，简洁统领，从目标到落地，层层分解，一目了然。 一、作者简介 本书作者黄旭老师，曾任职沃尔玛、阿里人力资源副总裁，嘉御基金合伙人，是一位资深的人力资源专家，也是一位投资人。 他领悟多年从战略到执行的管理经验，自成一套13+1的战略执行体系，总结成书、通俗易懂，用于被投企业评估、帮助投后企业的管理提升。 二、内容简介 在讲本书正文内容之前，先理清 2个底层逻辑。 首先，所有企业问题的第一顺序应该是：<div>战略>组织>人。 企业是什么？企业是由员工组成的盈利组织，区别于其他团体的根本在于，它有一个盈利目标，也就是战略目标。实现目标的高效路径就是全员-组织整齐划一地统一方向、执行动作、达成目标。 所以拆解出来的顺序一定是：战略>组织>人， 先确定战略、再构建组织、再落实到人。当个人与组织发生冲突的时候，个人让位于组织。当组织与战略发生冲突的时候，组织让位于战略。 换言之，也就是战略嵌套组织、组织嵌套个人，这也是13+1体系的底层逻辑。 其次，实现目标是事，目标的实现靠人。企业经营要 2手抓，1手抓事，1手抓人。</div> 什么是 13+1 体系？ 企业目标的实现从高往低、从上到下可以折分为4个层面：精神+商业+组织+执行。 精神层面：1 使命、2 愿景、3 价值观； 商业层面：4 战略、5 三年规划、6 一年1-3事； 组织层面：7 架构、8 KPI、9 计划、10 激励； 执行层面：11 沟通、12 考核、13 人才盘点、+1 领导力。 每个模块，黄旭老师都运用了黄金圈原理来展开说明，即 What、Why、How。 精神层面 1、使命 What：使命就是明志。说明公司要干成什么事？以及为什么要干这件事？ 使命可以用一句话描述，标准模式： “我们为了谁，提供什么、做什么，要达到什么目的。” Why：正所谓：志不立，天下无可成之事。小志小高度，大志大高度。 使命决定了企业的高度，决定了一个企业能做多大、能走多远、能活多久。 使命也不一定越大越好，关键是信不信，是否有感觉。好的使命可以吸引同频的人才。 How：使命确定后要宣讲，天天讲、月月讲、年年讲、人人讲，时时讲，让企业全员、从上到下都铭记使命，并且因确信而有激情。使命管理是形成公司合力的第一个机会。 案例阿里使命：让天下没有难做的生意！ 2、愿景 What：愿景是公司十年后（或更长时间）要干成什么样，也可称为10年目标。 从时间维度，使命是一辈子要干的事，愿景是10年要干的事。 使命和愿景的关系是：按照使命去做，十年后达到愿景。 Why：多数人因看见而相信，历害的人因相信而看见。好的愿景可以驱动团队、驱动员工。 How：像使命一样，也是要天天宣讲和使用。愿景管理是形成公司合力的第二个机会。 案例 2009年阿里愿景：我们将会创造1000万家小企业电子商务平台，我们要为全世界创造1亿就业机会，我们要为全世界10亿人提供消费平台。 2019年阿里更新愿景：服务全世界20亿消费者，帮助1000万家中小企业盈利，创造1亿就业机会。 分享一位未来学家-乔尔.巴克的金句： 有愿景没有行动，只是做梦。 有行动没有愿景，只是过日子。 有愿景又有行动，才能改变世界。<div> 3、价值观 What：使命、愿景是企业的屋顶，价值观则是企业的地基。 价值观是为了达成使命、愿景，而对全员的行为要求。 价值观不是挂在墙上的文化，而是要落在行动。首先是老板、高管的一言一行，其次是全体员工的一言一行。 Why：无规矩、不成方圆。价值观就是要告诉员工公司鼓励什么、反对什么。 表面上看，价值观是行为规则，深层反映的则是做人的好恶和决策的逻辑。 How：用价值观管理胜过用制度管理，明确价值观红线。 价值观不在多，要少而精，3-5 条足矣。价值观确立后，也要天天宣讲、天天用。 价值观需要考核，不考核、没有奖罚，价值观就会沦为空话。 对高管的考核，业绩+价值观要各占50%。 案例阿里价值观：客户第一、员工第二、股东第三。 2019年阿里更新价值观新六脉神剑： 1）客户第一、员工第二、股东第三； 2）因为信任、所以简单； 3）唯一不变的是变化； 4）今天最好的表现是明天最低的要求； 5）此时此刻、非我莫属； 6）认真生活、快乐工作。 结合业绩与价值观考核，阿里对员工进行 271差异化管理，即 20%的明星、70%的牛、10%的其他。 </div> 商业层面（1手抓事） 4、战略 What：战略的意思是打法，怎么干、如何去赢，是取舍，做什么、不做什么。 战略匹配使命愿景，没有使命愿景就没有战略。 确定战略，最主要说清楚客户和竞争。 如果说不清楚战略，该干什么、不该干什么，企业就没有瞄准的方向。 Why：战略上接使命愿景，下接3年规划、1年计划、组织和人。决定做什么、不做什么，才能聚焦有限资源，找准发力点做事，形成竞争优势。 How：制定战略从分析行业、分析客户、分析竞争入手，结合SWOT分析、波特五力模型等工具。 战略信息要常年收集，天天思考。很多企业没有在战略上下足功夫，导致无规划、无逻辑、无质量，只能是走步见步，飘到哪算哪，随波逐流。 5、三年规划 What：三年规划将战略从抽象落实到具体，今年干什么、明年干什么、后年干什么，是公司的中期目标。 Why：战略想清楚了，才能定出三年规划。 How：三年规划要符合目标设定的SMART原则，即明确具体、可量化、可实现、有价值、有时限。 3-1-Q 滚动规划：即三看规划、一年1-3件事、季度复盘。 案例阿里-淘宝 2003年从零开始，3年时间反超且打败ebay。2个制胜点，ebay要收2%的交易费，而淘宝免费，ebay没有解决支付问题，而淘宝开发了支付宝。 来看看阿里-淘宝当时制定的三年规划： 第一年要流量 第二年要注册用户数 第三年要交易量 第四年要交易额 6、一年1-3事 What：一年1-3件事是公司的短期目标，二八定律，把有限的资源和时间做最有效的事。 Why：企业应在一年又一年的发展中构建出自己的核心竞争力，每年应定义和完成竞争壁垒的关键事项。关键事项不在多而在精，所以有本事的做1件，没本事的做2件，最多做3件。 How：一年1-3件事是CEO的KPI，主要看CEO能否抓住最重要的事。CEO要学会排序、抓重点，同样遵循SMART原则。 组织层面（1手抓人） 7、架构 What：战略落地需要配置组织人员，确定由谁来干。 人是为组织服务的，组织是为战略服务的，组织能力也是一种竞争力。 Why：战略变、组织变。架构匹配战略，随战略调整而调整。 战略之后，最需要做的一件事就是迅速调整组织。 因为屁股决定脑袋，改变架构，才能改变行为。 在我过去亲历的财务工作中，很多基层财务人员都会抱怨公司的组织架构怎么总是在调整？架构一调整，核算组织也需要调整，无形中加大了基层财务的工作量，所以会抱怨。 架构不宜常调整，但也不能一层不变。商场如战场，战略变动了，意味着打法就要变，打法变了那么相应的排兵布阵也要跟着变。所以财务人员一旦从认知上理解了架构变动的底层逻辑，也就不会再抱怨架构调整而带来的工作量增加。 How：没有完美的组织，也没有完美的人。 瞄准三年中期目标和一年短期目标，在架构方面可以考虑：直线制、职能制、矩阵制、项目制、事业部制、网络式等。 案例阿里早期也经常架构调整，同事见面常说的话题是：换过几个领导、几个部门、搬过几次办公室。员工抱怨，组织动荡，有失败的，但更多是成功的。 公司架构经过不断的折腾，组织的灵活性会越来越好，人才在大浪淘沙中显现。 8、KPI What：KPI 即关键绩效指标。指标不需多，重点1-3件事。 Why：下一级的KPI要承接上一级的KPI，助力上层目标的达成实现。 How：制定KPI要体现战略意图和含金量，符合 SMART原则。 KPI要公开透明、张贴出来。让大家都知道各部门在忙什么，且互相支持、互相监督。 9、计划 What：承接一年1-3年事，分别从人、钱、时间3种资源维度，制定工作计划。 计划包含预算，又大于预算。 Why：做计划的过程，是检验执行思路的过程。能做出计划，证明事情有可执行性。 How：各业务部门分别从人、钱、时间3种维度，制定工作计划，人力和财务当好业务伙伴，做好辅助。 计划（预算）要与KPI 挂钩，预算目的是为了创造、达成目标，而非一味的控制。 10、激励 What：黄旭老师将激励称之为“钱包”，激励是对员工最直接、最实在的认可。 Why：公司一方面靠文化吸引人才，一方面也要靠经济实力吸引人才。员工贡献应该与激励一致，通过“钱包”有效管理员工的积极性和贡献值。 How：用好4种资源激励-工资、奖金、股票和机会。让员工的价值与收入一致。 优秀员工前20% 拿走40%的奖金，一般员工中间70% 拿走60%的奖金，落后员工没有奖金。股票分红前20% 的员工，跟随公司长期发展。给前20% 的员工提供学习、晋升机会。 激励管理好是效率，管理不好是成本。确保有效率才能做好激励，要保证收入/毛利增长率大于人工成本增长率。激励要刺激，要拉开差距，赏罚分明。 从精神到商业，再到组织层面，全部工作完成20%，80%还要靠执行层面落地。 执行层面 11、沟通 What：沟通是执行的第一步，是过程管理，及时纠偏。 Why：通过沟通人去落实事，通过落实事去判断人。 How：沟通4要素--发送者、接收者、发出信息、接收反馈，完整的沟通，4要素应闭环。 管理沟通4原则：频率、准确、具体、时效。 关键事项沟通数量每年达到52次（即每周一次），至少26次（每2周一次）。 12、考核 What：考核是对员工一个阶段表现进行总结，给予正式的评价，并兑现奖罚。 一个阶段即是考核周期，分月度、季度、半年度和年度。考核是一次上下级正式对话的机会，用来讨论和帮助下级成长，鼓励他和公司一起成长。 Why：考核是结果管理，有奖有罚，愿赌服输。通过绩效管理，要业绩，拿结果。 不考核，KPI就没有意义。没有KPI，一年1-3事就失去了目标牵引，干好干坏一个样，组织就会失去向上发展的活力。 How：级别越低的岗位，考核周期越短，如每周、每月。 级别越高的岗位，考核周期越长，如每季、半年、每年。 中高管人员，业绩考核与文化价值观考核各占50%。 坦诚是考核的基础，考核要做绩效面谈，公布考核结果，与其讨论个人发展，并确认下一步行动。 13、人才盘点 What：人不对、事就不对。企业里的人是用来达成目标的资源，哪些是好的资源、哪些是次的资源，就像每个家庭过年之前打扫卫生一样，每年都应做一次整理、清理，留下好的，替换次的。 Why：让优秀的人冒出来，把不合适的人找出来。形成公司的人才观。 How：员工可区分出前20%-中70%-后10%，坚持每季、半年、每年进行 2-7-1排序。 排序区分后要有相应的决策，至少要形成记录。 案例阿里巴巴每年有三件年度大事：每年9-10月做战略，每年11-12月做预算，每年2-5月做人才盘点。 +1、领导力 What：领导力就是执行力，领导力也叫影响力，是通过他人实现组织目标的能力，领导力就是要有结果。 Why：事情需要人来做，公司高管的领导力直接影响员工的执行力。 How：高效管理者的3招-1分钟目标、1分钟表扬、1分钟批评。 领导力=尊重X信任， 尊重分取决于领导者的知识和经验，信任分取决于领导者对他人需求和感受的关心程度。 13+1式领导：感性+理性+人性+要性。 本书的每一章节都有小结，带着读者将内容逻辑从新捊一遍。这样每一章节都重新重复，承上启下，印象深刻、受益匪浅。 再次读完此书，企业经营周期按年的维度，脑海里就浮现每年要干的4件大事： 战略、计划（预算）、考核（KPI）、（人才）盘点，正好对应管理工具 PDCA循环法： Plan、Do、Check、Action。 《13+1体系：打造持续健康的组织》，推荐给每一位管理者阅读，可以帮助理清管理思路，一贯到底，周而复始，循环改进。 <div style="text-align: center;">~END~</div> <div> </div>我是「007不写就出局」第18328号成员，也是238号写作大使；这是我持续写作的第78篇文章。我会在007一直写下去，也希望你来007一起写作成长。 007是个宝藏社群，这里有23000+宝藏战友。靠近优秀、你会更优秀。1年365元，7年才999元，扫我的码还能优惠30元（就当我请你喝咖啡哈）。 1天4毛钱，陪你写7年！感谢你花时间读到这里！如果喜欢，也可以加我个人微信交流~