《华为财经密码》-华为财经的红军与蓝军

李素华

你好，我是李素华，素月分辉、不负韶华！ 众所周知，华为的成功有目共睹。 任正非曾说，华为成功的核心在于财务体系和人力资源体系。 华为的成功，当然与任正非个人的眼界、思维密不可分。1998年，华为在年利润4亿的时候，任正非就能拿出3000万美金（约2.4亿，相当于利润的60%）向IBM学习、引进企业咨询，可见不一般的魄力和格局。 身为财务人对华为财务体系充满了好奇，正好读到这本《华为财经密码》，一探究竟，初步了解华为财务体系的概貌。先简要看看华为近30年的发展脉络： 1987年，创立于深圳，是一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的代理商； 1990年，开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用； 1995年，销售额达15亿元，主要来自中国农村市场； 1999年，在印度班加罗尔设立研发中心； 2000年，在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外销售额达1亿美元； 2001年，在美国设立4个研发中心，加入国际电信联盟； 2002年，海外市场销售额达5.52亿美元； 2003年，华为基本完成了全球统一财经组织建设； 2004年，获得荷兰运营商超2500万美元的合同，实现在欧洲的重大突破； 2005年，海外合同销售额首次超过国内； 2011年，智能手机销售量达到2000万部； 2012年，在芬兰新建了研发中心，建设了7万人规模的全球最大桌面云； 2013年，在英国伦敦成立华为全球财务风险控制中心； 2014年，华为智能手机发货量超7500万台； 2015年，华为智能手机发货量超1亿台，全球智能手机市场份额稳居第三，在中国市场份额居首位； 2016年，华为智能手机发货量超1.39亿台； 2017年，运营商服务从“投资驱动“ 走向 “价值驱动”，5G商用测试，华为智能手机发货量超1.53亿台，全球品牌知名度提升至86%； 2018年，全球销售收入首超千亿美元，华为智能手机发货量超2亿台，稳居全球第三； 2019年，华为智能手机稳居全球第二，5G手机市场份额全球第一； 2020年，5G运营商网络体验排名第一，近10年研发投入高达7200亿元，超越三星和苹果，仅次于Alphabet和微软，全球研发投入第三大公司。 任正非习惯将华为财务称为 “华为财经”，因为在他看来财务一定是要支撑经营管理的。 任正非认为，企业财经的核心使命首先是确保商业成功，其次才是风险制衡。 华为对财经组织的定位是价值整合者，建立一个全球性的服务、管理与监控体系。 华为财经组织分为红军与蓝军，红军负责商业成功，蓝军负责风险制衡。 一、华为财经红军 发展至今，华为财经组织，共经历了三个阶段建设： 第一阶段（1987-2006年）---专业财务：从手工记帐到1996年ERP上线，1998年实现财务管理四统一（流程、制度、编码、监控统一），2006年实现财务组织全球共享，20年完成基础财务建设； 第二阶段（2007-2014年）---业务伙伴：IFS变革业财融合、CFO体系建立； 第三阶段（2015---至今）---价值整合：深入业务洞察、创造更多财务收益； 华为财经的组织架构参照美国密歇根大学罗斯商学院教授戴维.尤里奇于1997年提出的人力资源三支柱模型：COE（专家中心）、HRBP（人力业务伙伴）、SSC（共享中心）。 华为财经全球约8000人左右，目前有7个SSC，若干个 COE 和 FBP，为170多个国家和110多个代表处提供财经服务。 SSC，共享中心始建于2005年，在马来西亚建立帐务SSC小范围试点。到2014年，在IBM的帮助下，华为共建立了中国深圳和成都、马来西亚、罗马尼亚、毛里求斯、阿根廷、巴西 7大SSC。 COE，是华为财经的经线，注重纵深的专业能力，负责与董事会沟通和提供决策支持，制定发布统一的全球财经制度和文件。设立的组织主要有---定价中心、经营管理部、销售融资部、账务管理部（7个核算中心）、资金管理部（3个资金中心）、税务管理部、内控与风险管理部、子公司财经管理部。 FBP，是华为财经的纬线、业务伙伴，注重面向业务、面向客户，支撑作战的价值整合能力，同时将内控融于业务、保持一定独立性。设立的组织主要有---产品与解决方案财经BP、运营商BG-BP、企业BG-BP、消费者BG-BP、平台财经BP、区域财经BP。任正非要求华为财务人员需具备“五懂”、“四化” 能力。“五懂”，即懂项目、懂合同、懂产品、懂会计、懂绩效。“四化” 即财务理论大众化、财务语言通俗化、财务制度统一化、财务输出模板化。 华为对财经人员有“三下两见" 的要求：三下，即下站点、下仓库、下项目组；两见，即见客户、见分包商。 二、华为财经蓝军 华为把经营风险分成战略风险、运营风险、财务风险。 财经三支柱COE、FBP、SSC是华为财经的红军组织，华为财经的蓝军组织则是分布于伦敦、纽约、和东京的三个FRCC（风险控制中心），形成制动、仪表盘、油门的三角联动作用。 伦敦风控中心是制动，主要负责对财务策略和财务架构的风险评估，包括帐务、税务和资金三方面，应对财务风险。 纽约风控中心是仪表盘，主要负责宏观经济的形势判断，华为海外收入占比60%，应对战略风险。 东京风控中心是油门，主要负责项目经营风险控制，应对运营风险。 为充分保证一线业务的冲锋时效，华为财经管理权限上，只保留了三项中央管理集权：即资金管理权、账务管理权、审计权，逐年加大了对业务一线的授权。集中管控的财经权力约占整体财经权力的10%，服务作战的财经权力约占90%，授予作战组织。 资金管理权：华为建有3个全球资金中心，分设在中国深圳、香港、荷兰。 账务管理权：华为建立了标准化的全球账务体系，分设7个核算中心：员工薪酬中心、员工费用中心、应付中心、应收中心、总账、共享中心、报告中心。已经实现了全球7X24小时循环结账机制，170多个系统无缝衔接，共享中心“日不落”地循环结帐。全球259家子公司分别按当地会计准则、中国会计准则、国际会计准则，按产品、区域、BG、客户等维度，月末结束5天之内高质量地出具责任中心经营报告。 华为核算目标主要解决4个问题：满足业务管理的要求、完成预算的闭环、支撑绩效评估、为有效授权提供依据。 三、华为财经管理核心 华为追求收入增长、有利润的收入、有现金流的利润，不重资产化。 流程是赚钱的管道，持续管理变革目标就是实现高效流程化运作，确保端到端优质交付。 企业管理的核心是价值链管理，包括价值创造、价值评估和价值分配。 <div style="text-align: center;">～END～</div> 我也是「007不写就出局」第18328号成员；这是我持续写作的第73篇文章。我会在007一直写下去，也希望你来007一起写作成长。 007是个宝藏社群，这里有23000+宝藏战友。靠近优秀、你会更优秀。1年365元，7年才999元，扫我的码还能优惠30元（就当我请你喝咖啡哈）。 准备好了吗？我放码过来了。 1天4毛钱，陪你写7年感谢你花时间读到这里！如果喜欢，欢迎加我的个人微信交流~