如何用人之长

爱的磁场

国荣读书小结反思：

很多的校长想让教职工发挥出色，往往着眼于纠正教职工的弱点，他们不留情面地指出每个教职工的欠缺，深信员工可以改变这些欠缺而变得全能。结果，换来的不是教职工变得全能，而是对校长的反感。其实而在优秀的校长

看来，专注于弥补欠缺的坚持不懈是事倍功半，他们善于识别每个人的天赋，并帮助他发挥这些天赋才干。

这一点正是名校与普校的巨大区别，人力资源这个词之所以把人称之为”资源“，是因为我们着眼的是人的优势，如果不是这样的话，只关注缺点，那么人岂不就成了成本？这个世界上本来就没有完美全能之人，有缺点的英雄也是英雄，但前提是他的优势是否具有生产力。

从20世纪末开始，盖洛普对团队绩效进行了为期数年的大面积调研，超过140万员工、5万多团队和192家组织参与调查。从薪资、职业发展机会等方面，盖洛普向绩效优秀和绩效一般的团队提出同样问题，研究他们的答案。重点考察那些绩优团队回答“强烈同意”、而其他团队有不同答案的问题。

研究之初，绩优团队和其他团队只在极少数问题上有差异。差异最大的一项是：“我在工作中，每天都有机会做自己最擅长的事。”与员工选择其他答案的部门相比，那些员工选择了“强烈同意”的部门，有高出44%的几率获得顾客满意度高分；有高出50%的几率是员工流动率低的团队；有高出38%的几率是高效团队。

《哈佛商业评论》2015年4月刊有一篇文章：“重构绩效管理”，作者马库斯·白金汉、艾什利·古铎根据以上的信息在全球顶级会计师事务所德勤进行了一次测试，首先他们筛选出60支绩优团队，包括来自公司各部门的1287名员工。他们选择了1954名员工作为对照。采取了含有6项内容的调查问卷。计算结果时，三项内容与优秀团队密切相关：“我的同事责任感强，工作质量高”，“我们公司的使命能够激励我”，“我每天都有机会发挥自己的长处”。而在这三项内容中，第三项反响最强烈。

也就是说，德勤最优秀团队无一例外具有“发挥自身优势”的特点。

这些证据可以给我们力量和信心，在设计新的绩效工具时，我们当然也应该希望投入更多时间帮助员工发挥优势，让他们所在的团队具有清晰的目标和期望。

那么应该如何去发挥团队的优势呢？让我们同步思考……

1.学校领导干部不要问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”

2.为什么世间的管理者很多，而真能发挥他人长处者却不多？以林肯为例，为什么他要在指派了三位总司令之后，再去用人所长的道理？原因很简单。主要是因为管理者不在于因人设事，而在于因事用人。

3.那究竟应该怎样用人，才不致陷入因人设事的陷阱呢？四个原则：（1）不将职位设计的只有上帝才能胜任。（2）职位的要求要严格，而涵盖要广。（3）在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。（4）要知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。

4.每所学校都有不同的考评方案，这套方案如何行之有效，第一步是列出对某教职工过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某教职工的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的四个问题：（1）哪方面的工作他确实做得很好？（2）因此，哪方面的工作他可能会做得更好？（3）为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？（4）如果我有儿子或女儿，我愿意把我的子女交给他教么？a.如果愿意，理由是什么？b.如果不愿意，理由是什么。

5.校长们应该问：“这个教职工在某方面是否确有长处？他的长处，是否确为某一任务所需？这个人如果担当这项任务，是否确能表现得与众不同？”如果答案为：“是”，那就不必犹豫，而继续聘用此人。

6.学校中层管理者应该常问：“我的校长究竟能做些什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处去发展学校，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？我到底能做些什么”。

7.有些心术不正的管理者会动歪心思“哪一类工作别人做起来要费九牛二虎之力，我做起来却是轻而易举？我就是要让所有的人都陷入九牛二虎之力的困境，才能理解我这项工作的难度。无人能敌之后，我就逼迫上级把该项工作绩效提高为之获取，不提高我就不干了？”这样人很多，可是学校能发展么？。

8.用人之长，可以从实践中获得改进。我们只要注意认识我们的下属，观察我们的上司，多问：“此人能做些什么？”，而不必问：“此人不能做些什么？”。