集团是一个庞大的组织机构，如何做好管控，是如何做好利益分配和关系的处理问题，今天上了一天的课程，老师讲的两个让我印象最深刻的案例。<div><br></div><div> 1、平衡关系</div><div><br></div><div>老师讲到他在瑞士公司做中国区财务总监的时候，集团总公司为管控子公司，会从总部下派财务去管理子公司的财务。</div><div><br></div><div>这个下派的财务为了履行这总部要求监督职责，会到处找茬，可能会破坏公司团结的气氛。</div><div><br></div><div>所以公司另外有一个规定，如果是经理级或以上要升职，到瑞士总部去学习公司的管理和文化。</div><div><br></div><div>同时会找五个经理或三个总监级别人对他进行不记名评分，这几个人的评分会影响他是否能升职的关键。</div><div><br></div><div>所以财务在履行工作职责的时候，要兼顾与各部门的关系。</div><div><br></div><div>白天在开会时剑拔弩张，争得不可开交，但下班后都会一起去吃个饭，互相道歉，职责所在，请多多包涵。</div><div><br></div><div>让他们在评分上帮忙一下，这次你帮了我，下次换着我来帮你。</div><div><br></div><div>其实集团管控也是要追求关系的平衡。</div><div><br></div><div> 2、分配利益<br></div><div><br></div><div>老师讲到另外一个案例。</div><div><br></div><div>他们集团旗下有一间子公司，接了1000万的订单。</div><div><br></div><div>因为子公司产能安排不过来，所以他们的销售人员打算以成本价800万给同一集团旗下老师的子公司做，自己净赚毛利200万。</div><div><br></div><div>老师子公司虽然产能是闲置的，但是也不能做亏本的生意。</div><div><br></div><div>因为是新开公司，管理不是很完善，如果单子接下来，可能成本价比800万要稍高，所以老师所在子公司的总经理和财务总监拒绝接单。</div><div><br></div><div>集团总部知道了这回事后，为了解决这个问题，修改了各子公司绩效考核的机制。</div><div><br></div><div>子公司的绩效70%是自己公司收入加上30%事业部整体收入。</div><div><br></div><div>把相关的子公司，就象上面老师和产能安排不过来的子公司分在同一个事业部，这样有了这个考核机制，也是利益分配机制，老师的公司也愿意接同一事业部其他公司的单。</div><div><br></div><div>在这堂课上，老师教我们更多的是管理心法，利用手段和方法把人性管理好了，才能把企业和集团管理好。</div><div><br></div><div><br></div><div><br></div><div><br></div><div><br></div><div><br></div>