企业发展启示录

老吴桐

成都铁路局工程总公司是一家在计划经济时期曾经为西南地区的经济建设和发展作出过巨大贡献的国有企业，但在向市场经济转轨过程中，这个公司曾一度陷入绝境，累积亏损3000余万元，1992年走向了濒临解体的边缘。但在成铁局为挽救该企业，94年对其领导班子进行调整后，企业还是这个企业，职工还是那些职工，却在企业党政一班人的带领下当年就圆了扭亏梦，产值以每年一个亿的速度递增，截止97年企业总产值突破8亿元，从“小老穷”特困企业一跃跻身为全国500家最大建筑企业和四川省国有建筑业综合效益百强企业。先后被中国施工企业协会推选为理事单位，被成都市资信评估中心评定为ＡＡＡ特级信用企业，97年又被连续评为中国优秀施工企业和四川省优秀企业。在全国铁路局21个施工企业中综合实力由前几年的倒数第一跃居首位。是什么力量使这个濒临倒闭的企业在这短短几年的时间里回黄转绿，成为四川企业界一颗耀眼的新星？答案很简单，就是丢掉幻想，彻底实现经济体制和经济增长方式的根本转变，义无反顾走向市场。本文将着重从两个根本转变的角度，向人们展示该企业近年来所走过的由弱到强的战斗历程。

思想观念：变“等市场”为“找市场”

成铁工程总公司是成铁局第一个“推墙入海”的企业。断奶后，企业与国家指令性计划相联的“脐带”被剪断，失去了原有优势的企业面对竞争激烈的建筑市场，才感到体制不顺，队伍庞大，机构臃肿，任务不足，资金短缺。在这种情况下人向哪里去，钱从哪里来？负债累累陷入困境的企业是回过头去找局长，还是迎难而上靠改革解决自身困难，在市场闯荡中走出低谷，新任总经理曾家良，党委书记陈跃宗毅然选择了后者。
他们一方面想方设法消肿减员，精简机构；另一方面“积极主动、不等不靠、开发任务”。在减员方面，他们做到“先挖渠，后放水”。对内，加大对多经、集体企业的投入和扶持，并陆续把具有经营职能和发展潜力的科室分流出去，兴办实体，建库蓄水，形成了主业之外的二、三产业，使富余人员向这方面分流。由于稳步实行消肿减员，7200人。
在开发任务上，面对路内外激烈的市场竞争，他们制定了“竞标让利市场宽，先树信誉后赚钱”的竞争策略不断拓宽市场。夺标后，又提出“干一项工程，塑一座丰碑”的企业宗旨和质量承诺，对施工队伍严格要求，严把质量、工期、安全关，达不到要求的就换队伍，保护市场，不保护落后，保护工程，不保护队伍。通过一手抓现场，一手抓市场，三年来，该公司不但在路内北上南下，留下了一路优质工程，而且优质高效地完成了科技含量高、施工难度大、工期时间紧的成都顺城街地下通道、万福桥改造、新东门大桥，青龙场钢管拱立交桥，以及重庆的千厮门立交桥，长江二桥南北引桥，巴南长江河岸治理，袁家岗立交桥等省、市重点工程，受到建设部长侯捷和四川省、成都市、重庆市有关领导的高度赞誉，企业由此声名鹊起，从而胜利完成了由找“局长”到找“市场”，由生产型向经营型的战略大转变。总经理曾家良因其成功地带领一个濒临解体的企业走出困境，并使其不断发展壮大，而被中国施工企业协会推选为理事，并被铁道部授予火车头奖章，被成都市评为优秀企业家。

经营机制：变“航空母舰”为“联合舰队”

成铁工程总公司初入市场时，体制上仍是各基层单位都停靠在总公司这只“母舰”上，按月要工资，没任务找上级，造成干部职工无压力，企业大面积亏损。面对这种严峻形势，该公司没有围绕一些表面现象修修补补，而是把焦点直接对准旧体制，断然实行了企业分治，放权经营，划小核算单位，分灶吃饭，包死基数，超收分成，滚动发展的经营管理新体制。
外无压力，内无动力。办法一出，各公司“八仙过海”，开始单兵突围，自觉地面向市场求生存、求发展。过去远在重庆的一公司，因总公司分配任务照顾不到而成为亏损大户，一个二千多人的施工企业，年产值不足三千万，亏损却达六百多万，年年需要总公司的补贴。分灶吃饭后，他们变向上级要补贴为要政策，迅速形成了开发路外任务的能力，并在重庆市的几大重点工程施工中创造了“深圳速度”，以安全、质量、工期方面的信誉，在山城塑造了企业良好形象，赢得了建设单位的信任，年开发路外任务逾亿元，年完成产值超 2亿元，成为总公司内的一匹黑马，在其带动下，企业内各基层公司你追我赶，互不示弱，职工到月发工资的观念也迅速被通过自身努力挣工资的新观念所取代，这样，很快就扭转了整个企业的亏损局面。
总公司这时则以国有资产经营者的形式，模拟集团经营、模拟市场机制对其下属公司进行管理。总公司经营资产，下属企业经营生产。并按照“是否有利于国有资产保值、增值；是否有利于企业综合实力和市场竞争力的增强；是否有利于职工收入水平和生活福利水平提高”的三个有利于标准，鼓励企业大胆地试，大胆地创。先后在企业建立了人才、劳动力、资金、物资、设备五大内部市场，对工程项目实行内部招标，管理技术人员、劳动力通过内部市场招聘，生产资金在内部银行借贷，生产物资采取购料报价，择优委托委购，机械设备实行内部租赁，初步实现了按市场运作规则对生产要素的科学管理和优化组合，为建立以产权为联结纽带的母子公司体制和现代企业制度奠定了基础，也使该公司走上了企业增效和国家增收两个目标的成功之路。

管理模式：变“传统方式”为“现代管理”

管理是企业永恒的主题，管理出效益，管理也出竞争力。成铁工程总公司在转变传统的管理方式中发现，过去管理上不去的症结很大程度上不是会不会管理的问题，而是缺乏管理意识的问题。人们还没有把强化管理当作自身生存和发展的迫切需要，企业也缺乏强化管理的内在机制和动力。一句话，管理上不去的根本原因是人。
于是，他们首先在人事制度上引入岗位竞争机制，大力宣传“无功就是过，平庸就是错，能者上，平者让，庸者下”新的用人方针，彻底打破干部工人的身份界限，三年中，先后有90余名干部因不称职和政绩平庸而被低聘或解聘，近30名具有开拓创新精神的年轻干部被破格提拨使用到各级领导岗位。
在分配方式上，他们坚持“效益优先、兼顾公平”的原则，合理拉开分配档次，鼓励一部分企业、职工先富起来，使公司间、职工间的收入形成差距，从而也形成了公司之间、职工之间的竞争局面。
在学邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”的经验中，他们悟出了“严、细、实”三字管理真经。严，严到执行各项规章制度毫不留情，处理违章违纪决不手软；细，算帐细到报刊订阅、机关派车、电话费、会议费、差旅费支出都要严加审核；实，实在领导重心下沉，党政领导全年有一半以上的时间奔波在生产一线，重大项目总公司级领导直接挂帅到一线。最近，他们又从施工企业的实际出发，以优化施工方案，科学组织施工，提高劳动生产率；严把材料关，净化采购渠道；等方面为突破口，使学邯钢活动由单纯的降成本、堵漏洞、捞浮财，逐步向技术进步、挖潜降耗的深层次管理迈进。由此企业的劳动生产率在初入市场时1.1万／人年的基础上迅速增长至去年的11万／人年。同时他们还把计算机引进管理领域，建立了计算机网络，企业管理者可利用电脑，直接迅速掌握一线生产和市场信息，使管理手段日趋先进，大大提高了管理者的决策能力和对市场变化的反映速度。

产业结构：变“一业独撑”为“多元经营”

成铁工程总公司在91年进入市场时曾因工程任务严重不足而险遭破产运，严酷的市场经济现实，使该公司的党政领导悟出了一个道理，在生产经营中，“不能把鸡蛋都放在一个蓝子里”，否则一损俱损，只有“分装鸡蛋”，才能增强抗风险的能力。
于是，在企业结构调整中，他们按照有利于产业、产品结构调整的原则，对企业进行改组、改制、改造，使资产优化组合，向结构调整要效益。
他们以“三足鼎立”为目标，以市场为导向，以效益为中心，以改革为动力，以新的经济增长点为载体，组织起建筑、工业、商贸“三路大军”进行战略性突破。
在“一业为主，多元经营”的发展战略指导下，他们利用资产重组，盘活存量，动活沉淀，内引外联，集资入股等多种形式，解决发展多元经营的资金紧缺问题。先后组建４４个多种经营的法人企业，８５个联营和经营网点，安置从业人员近３０００名。到97年，年营业额超亿元，利税上千万元，使该公司逐步形成了建筑施工、工业机械、商业贸易、房产开发、技术服务、餐饮娱乐等６条主要生产经营战线。这不仅为该公司形成了新的经济增长点，同时也为职工分流开辟了新的渠道。
通过三年来的不断探索，该公司的多元经营已由最初的劳动力安置型、劳动力密集型，向经济效益型、技术密集型、规模化、集团化方向发展。多项新的经济增长点的出现，使企业初步形成了集科、工、贸、文为一体的集团化经营态势，极大地增强了企业抗风险的能力。

企业发展：变“满足扭亏”为“着眼长远”

　　成铁工程总公司在近几年的市场闯荡，谋求发展的实践中深深体会到，人是企业之本，市场竞争归根结底是人才的竞争。因此他们着眼企业长远发展，把对职工，特别是对青工的教育培养摆在了极其重要的位置，并把它作为企业发展的“希望工程”来抓。积极引导和鼓励职工学科学文化，学技术业务，掌握过硬技能，努力使自己成为本职工作的行家里手。94年始，在公司经济尚不宽裕的情况下，拿出近2000万元，制定了三年送外学历培训中青年工程技术人员、管理人员、高中级技术工人1000人的“千人素质工程”计划。同时，采取岗位大练兵、技术大比武、师带徒等多种措施，鼓励职工岗位成才，为企业长足发展培养人才，储备人才。把“干工程”同“培育人”，把“内强职工素质”同“外塑企业形象”统一起来。同时他们还不断加大施工中的科技含量，制定了“科技兴司”战略，以尊重知识，尊重人才破题，坚持每年开展优秀专业技术人员“二十佳”的评选活动，对当选者给予重奖，并为所有专业技术人员创造良好的工作、生活环境，使外飞的“孔雀”逐渐回归。
　　此外，在企业效益上升有了积累后，对有限的积累不是分光、吃光，而是添置设备，扩大实力，进行有效的技术改造，使国有资产在“八五”初期1.8亿的基础上迅速增长到现在的7亿元以上，国有资产的不断增值，队伍素质的不断提高，产业结构的不断优化，装备实力的不断增强不仅给该企业带来可观的经济效益，而且使企业充满了发展后劲。目前，该公司又在全面深入贯彻ＩＳＯ9002质量管理标准体系，力争尽快与国际质量标准相接轨，以领取进入大市场的又一张通行证。同时全面贯彻落实十五大精神，充分利用存量资产和企业品牌优势，打破行业、地区、所有制界限，以市场为导向，效益为中心，资产为纽带，通过“兼、租、购、联”等多种资本运营形式，有效吸引生产要素向自身集结，实施跨地区、跨行业、跨所有制大集团经营战略，以求迅速实现企业的低成本扩张，使企业上新水平，求大发展。
（一九九八年.成都）