1.2【东来哥与联商学员实地指导一】❤️绿篮子高管团队调整体制分配（二）

蛋蛋俱乐部💋

时间：2022年6月29上午参会人员：绿篮子高管 　　通过和绿篮子几个负责财务的高管沟通以后，基本上对绿篮子各方面的财务状况有了一个大致的了解。整体的财务管理上，感觉属于比较严谨、有序、紧凑的资金运用状态。与胖东来财务方面相比，可能在政策上，胖东来比绿篮子做得好一些，在专业度上，绿篮子则比胖东来做得更好，实际上应该是这样的！ 尽管我不知道绿篮子超市具体的资金情况是怎么样的，像胖东来超市账上的资金是没有低于过几千万的！所以，胖东来在财务资金的管理运用方面，与绿篮子相比做得确实没有你们好，资金运用比较浪费。在大致了解了企业目前的总资产状况以后，知道这个企业总体概况还是不错的。 　　折旧费用方面。目前绿篮子有××万左右的门店固定资产折旧费用、以及××多万的物流中心折旧费用（在建工程），实际核算下来，整体折旧费用能达到××个亿多一点。 关于门店固定资产折旧。其中有两个门店属于自建门店，分别是10000平方和5000平方的面积，如果对这两个门店做评估以后，应该能达到将近××多万左右的售卖价值。所以对于门店来说，折旧费用基本上是不会造成负债的。 关于物流中心折旧。即便是在多年以后，也不用担心物流中心会赔多少钱，它的售卖价值最起码能达到一个亿左右，除去这××多万的物流中心折旧费用，还是能有剩余××万左右的收益的。 根据绿篮子现在门店的折旧情况和运营情况，我们就算刨去以上的折旧费用，也还是可以保证正常运营的，将来不至于背负虚的折旧包袱。打个比方来说，如果企业现在倒闭了，把企业一卖掉不是也能及时补上折旧费用的账务吗？这些只是大致核算了一下总体的账务，目的是想让大家明白，如果企业将来真的出现了什么问题，最起码我们不用担心会有资不抵债的、负债的情况出现！ 体制分配政策 一、核算免除折旧等相关财务费用后的财务空间。 从现在绿篮子企业的经营状态来看，一年的正常折旧费用有××万左右。不含关掉的门店损失，目前现有经营中的门店，截至到今年上半年能有××万的盈利，参考去年下半年的经营情况，以及考虑到今年发展的不确定因素，经过合理的综合评估，在保证企业健康运营的、不赔钱的基础上，预计到今年年底，全年盈利暂时核定为××万，即便是企业经营不好的状态下，在保证不赔钱的基础上，全年盈利也能达到××万。 那么我们在做经营调整的时候，可以把××万的折旧费用免掉，算下来就有最低2000万到最高2500万的财务利用空间。基于以上的财务空间，我们就可以把2000万的财务空间运用到团队的收入规划上！ 通过“核算各个方面可以拿来运用的资源”的这种方式，最起码我们要保持原有的、不赔钱的、健康运营的状态。 二、科学规划目前可以运用的财务资源。 目前我们能够运用的财务资源是2000万，具体应该怎么规划呢？ 1、首先核算一下公司整体的员工工资总额有多少(不包含管理层)，管理层与员工的每月工资总额占比分别是多少？ 在定岗位工资的时候可以向胖东来学习一下：不看学历和工龄，把学历工资和工龄工资从工资构成中去掉……而是要看能力！根据能力、创造和释放价值的大小，给予公平合理的工资发放金额。对于特别重要的岗位，工资可以发放相对多一些。 打个比方来说，胖东来店长级别的工资可能就要比店助级别的工资高一倍，店助又比处长级别的工资高一倍，处长又比处助级别的工资高一倍或增长50%，处助又比课长级别的工资高出50%......级别越往上，工资的差距比例就越大。 　　从绿篮子现在的部门人员能力来看，公司总部人员的能力相对较强，对门店经营人员的能力要求标准相对较低。但如果你们运用的方法对了，每个岗位的工资能制定合理的值，同时门店又能很好地体现出人性化管理，包括员工的上班时间、员工工作状态、不忙坐下休息等等一系列能够关心到的、体现员工关爱的环节都能做到。对于该严格要求的环节也能跟踪落实到位，比如门店的上货理货标准等，达到宽严有度的管理模式，一定不能是强压式的工作管理。 如果能保证公平合理的工资政策、人性化的上班工时与团队管理，又能把作为运营重心的商品做好，那样的状态和结果想想都特别美好！ 　　2、根据目前实际的岗位情况，进行公平合理的分配政策。 打个比方，我们现在将这2000万的财务资源平均分配，其中拿出1000万用于员工工资、1000万用于管理层工资。那么绿篮子现有员工总数为1080人，每月平均增幅工资在770元左右；现有管理层总数为240人，那么每月平均增幅工资则在3740元左右。 在这个分配基础上，再公平的根据岗位、人员能力与创造的价值进行分配政策上调配与支持。比如，业务采购是公司运营的核心部门，所以在制定业务采购人员的工资政策时，包括公司的中高层管理人员、IT等技术核心部门，要根据他们的岗位所创造的价值，制定体现公平合理的政策。这些核心人员的工资涨幅比例可以相对高一点，基层人员的工资涨幅比例可以相对低一些。 原来年平均工资能拿到20万的高管核心人员，经过工资调整以后，保证至少能拿到40-50万之间。一个大店的店长保证至少能拿到30万以上的年平均工资，而一个面积2000平方小店的店长，年平均工资至少也得保证能拿到20万以上，每个月不低于2万......就是这样一个比例概念！ 但无论如何，围绕公平来展开制定，付出多少、创造多少的价值，就给予多少的回报。 　　按照这个方向，把大家每个岗位的工资全部列出来，然后我们根据每个岗位来确定他们的收入状况，特殊岗位要有岗补，比如分割师，这就需要提取一部分的费用。根据我们现在的经营情况制定，未来经营好了可以再提升。 暂且不说员工热情与积极性提高了以后，能产生多少的效益回报，如果按照胖东来以前的调整经验，截止到年底公司的收益其实和调整之前是一样的。但是差别在于员工的工资提高了，公司依旧能产生和原来一样的收益！当你们明白这个道理的时候，看到员工工资提升、工作状态有很好，作为公司高管负责人来说，大家的心里又怎么会不开心呢？结果不可能不好！ 既然我们现在明白了公司大致的人员工资涨幅比例以后，就拿员工工资来说，每月基础工资可以从原来的2800元左右，增长到基础工资3500元左右，包括保洁、保安等后勤员工。如果你们是员工，是不是也很开心？上班时间减少了，精神要求也没那么严格，可能在行为方面的要求、比如理货方面的指导上会比原来高一些，就是工资涨了、又不要求你提升销售，只要把区里的商品理好......其实你们卖场的整洁度已经做得很不错了，维持现在的状态就可以。 　　员工上班开心的时候，整体状态都会不一样！ 现在行业的普遍现状都不好、门店的员工状态很不好、死气沉沉的，因为基本上工资才2000多、平均每天工作八九个小时，还没有休假……像这些企业不敢轻易辞退员工，因为招工难，所以要求也很低，员工只要不走怎么干都行。相比较着，绿篮子的工资收入还是比较高的，调整以后会更合理！ 　　3、工资结构的调整。 把学历工资、工龄工资取消，根据门店的贡献度制定门店整体的工资总数，具体怎么发让他们自己决定！ 好的门店员工工资定的高一点，平均工资定到4000元、最低的拿到3500元，最高的拿到4500元，如果觉得相差1000元差距太大了，就压缩一点进行调整，可以低的拿到3700、高的拿到4300，不好的门店员工工资定的低一点，平均3800元。比如一个门店整体工资总数是多少、员工工资占多少、管理层工资占多少，具体怎么发可以让他们自己去讨论，如果不行的话就再调整。 现在胖东来有的部门就是这样发工资的，如果员工感觉工资发的不合理，就让他们自己讨论怎么发，整个门店工资总数是一定的，员工自己讨论决定的工资政策，这样他们没有怨言，一步一步的向公平的方向靠近。 绿篮子现在只有员工一千多个人，调整起来很简单，利用你们现有的资源，政策一改马上会不一样，如果不这样改就会感到很困惑！ 为什么团队没有精气神呢？ 因为你没找到真正的原因——你们发的工资不合理，让员工感受不到公平，感受不到被尊重，而且对员工的要求很多，你们的要求不是成就他，而是压抑他，不是让员工养成好的习惯，而是让他们感到压力和心累。 　　4、根据公司的实际情况，制定2-3套工资政策方案。 目前你们店长的工资小店1万，中型店1.2万，大店1.5万，调整以后至少小店店长工资达到2万，这样工资就翻了一倍，店长的状态也会不一样。公司高管40-50万，大店店长年薪达到30万、小店店长年薪24万，业务人员工资实现10000～15000，以这样的标准，先拿出2-3套方案，然后再一起讨论哪种更合适。 算算你们现在的坪效和胖东来有两倍的差距，人效差一倍。如果在现有基础上提升50%的销售，一年就能增加5个亿的销售、1个亿的毛利，这个提升空间是非常大的。 大概就是这样的比例和方法来进行体制政策的调整......大家在制定管理层和员工的工资方案的时候，首先明白这个道理，然后再围绕公平去深化、细化。这样调整以后就轻松多了，如果我们的团队好了、老板就轻松了，未来的各方面也会越来越好！ 但是要记住，千万不要自以为是，要有更高的格局和愿望，带动同行对手们一起往更好的方向发展！去给同行对手们讲一讲好的做法，如果他们没有那种格局和经历，不理解，那我们就做好自己。 调整其他企业的经验分享 　　记得十几年前，我在万德隆辅助调整的时候，他们有一个门店当时一年能卖1个亿，我说这个店将来能卖3个亿，他们刚开始是不相信的，后来经过调整以后，销售是直接成倍往上翻的，现在至少能有3-4个亿的销售。 六七年前，雅斯一万多平方的店，一年销售达不到1个亿，现在基本可以达到2个亿，当时也是用了这样的方法，把赔钱的门店关掉、现有门店不计算折旧，财务主管、门店运营主管工资从1万提升到4万......经过调整，企业状态和团队状态都有了一种质的飞跃！对于现在来说，估计他们的收入相比之前没有随着业绩的提升继续提升，并且已经开始在招工了，这就预示着员工的满意度需要提升！要不然企业会重新走去困境！ 　 当体制政策的问题解决以后，接下来要解决的就是门店的运营要求。 千万不要涨了工资就向员工要销售，最重要的是我们要把自己做好、把商品理好、把环境做的整洁，包括仓库、后台等各个区域环境。业务方面也要往专业的方向优化调整，比如水果分类，在产品质量和价格方面，要与周边水果店做对比，在敏感商品上面做低毛利等方面的经营调整。 门店运营调整 　　关于门店运营调整，具体应该怎么去做？ 1、稳定团队状态，树立良好的价格形象。 在最初的经营调整时，先明确做经营的初心，明白为了什么而做，就是为了给顾客提供实实在在的商品，千万不要急着追求销售。 2、优化商品。 口感不好的、质量不好的商品开始逐步淘汰与更换，要有非常坚定的把商品做好的决心。 3、好的商品政策。 与厂商怎样合作、与供应商怎么合作，都要有合理的政策。未来我们绿篮子的产品从基地采购、供应商供货再到自有品牌开发，一步一步往更实在、有品质、时尚的方向去实现。 对做经营调整这件事，我们要学会乐在其中，即便是企业关了也要保持轻松良好的状态，不背包袱，做什么事都是做最坏的打算，往最好上努力，这样既保持了轻松、阳光的状态，我们的能力又得到了提升。 其实这就是思维模式、先进的文化和传统文化的差异。西方做企业就不是为了挣钱，而是因为我喜欢做这件事。目前我们绿篮子一定要往发自内心的喜欢、做有价值企业的方向进步，如果是因为喜欢去做，一定会很轻松！ 　 门店运营安全！ 另外，还有一个核心一定要做好——那就是安全！胖东来的后勤人员配置都很高，让他们为这个企业的经营保驾护航。像时代广场这样大型门店，负责后勤的主管年薪上百万，消防、保安、电工的主管年薪在50万以上，中型店负责后勤的人员级别是处长，年薪50万，小型店面积只有1000-2000平方，负责后勤的人员级别是处助，年薪35万左右。 放权管理，成就团队！ 争取从明年开始，我们绿篮子的管理层一年能有20天的年休假！员工有10天的年休假！只要把体制做好、真诚的相信下属，这样的年休假就很容易实现。胖东来超市部的团队三年前和你们一样、甚至比你们更辛苦，每个月1-5号雷打不动的带着管理层开经营分析会，公司是不允许他们这样做的，我也是和他们几个超市管理层在一起之后才知道，他们做的和公司要求的完全不一样，这就是制度的缺失、考核的缺失、监督的缺失。 　　以前超市部门只有四家门店，很多年不发展，最近这三年的时间高速发展，截止到现在发展了五家相对比较大的门店，还有一个物流中心。但是每年还是会带他们出去两次，每次出去一两个月。第一次带他们出去玩，他们说出不去、因为放不下工作，害怕出问题，再看看现在......所以说很多东西不是放不下，而是在于你的心态和选择，不敢放下。 公司要求管理层要相信下属、给他们成长的机会，而培养人最好的方法，就是让他们自己去经历！带团队要相信下属、尊重下属，让他们得到锻炼。我们现在就是店长轮值的管理方法，当门店遇到问题的时候，谁值班，就由谁来处理问题，锻炼他们独立处理问题的能力。再看看我们现在的店长，都是原来基层的班长、课长，通过这样的一种历练，逐步提升进步过来的，并且都变得非常优秀。 　　胖东来最好的就是文化和体制，体制让生存层面得到保障，而文化让精神层面得到保障，让人活得更充实！希望绿篮子也能通过这样的调整变得更加轻松、快乐，为社会创造更多的美好！