最好的管理，就是满足人的自私！

liu jun

人性是自私的，这是常识，只是大家不愿意堂而皇之地说出来。

华为就把自己的价值，构建在“人性是自私的”这个假设上，这个假设是成立的。如果构筑在“毫不利己，专门利人”这个假设上，是无法动员人的。

利益，是众多毫无关联的人，能够走到一个平台上来的主要原因。

无私是最大的自私，因为无私的人不是真的无私，而是自私的格局比较高。

90年代的华为人，工资也就几千元一个月。任正非就问大家，准备买什么车，有人说买捷达车，有人说买宝马车，任正非就说买宝马车这个小子有出息，可以做干部，因为他的利益格局很大。

舍得花钱的人，说明他对自己的未来是有期许的。一个舍不得花钱的人，他未来的格局就很小，让他来带队伍，大概率不可能创造大的价值。于是很多人就开始想象自己人生中的“宝马”，有干劲了。这就是人性使然，一切从自己的私利出发。

在华为看来，好的管理制度，一定是能让大家捞到好处的制度，如果让大家捞不到好处，这个制度百分之百是失败的。

人性化管理，就是管理者满足人的自私性。在这个利益的规则之下建立的制度才是有效的，才能真正激发组织活力。

有了这个前提假设，利己和利他的关系就容易搞清楚了。利己和利他不一定就是一个矛盾体，一个真正大公的人，是他的境界比较高，看得见更高的利益，这个更高的利益实现了，他的私利肯定有保证的，否则这个组织肯定出问题了。所以我们的员工都应该建立这样的理念，每个人都把企业做好了之后，每个人都有了收益，利益才有了保障。

另一个就是“用人”和“疑人”的问题。人性是自私性的，首先利己的，那么他的利他行为是要存疑的，说明我们在用人的时候应该是用人要疑，疑人要用。

在普世价值观里面，特别是大学教授讲得比较多的是：用人不疑，疑人不用。这个规则在企业里面是错的，与人性自私这个假设是背离的。

承认了不信任和怀疑这个前提，然后同时授权和进行制度约束，透明化，每个人都可以做到从心所欲不逾矩，即该有的权力每个人都会有，都可以用，但是又不逾矩，因为外面有一个很强大的监督体系。

全球各地的人性都是一样的，所有的文化都是构筑在人性的基础上，只不过是文化的表现形式有差异而已。从华为的实践来看，华为的核心价值观在全球都是普世的，没有差异，无非就是文化形成中的一些制度、规范层面要因地制宜，必须把你的价值观系统和当地的文化环境相匹配，如果你一根筋地把总部的文化理念全部照搬到国外去也会“死”得很惨。

企业经营的机制就是利益的分配机制，要把利益的链条打通，价值创造、价值评价、价值分配就是利益机制。这个价值逻辑，就如同我们身上的任督二脉，任脉就是阳，督就是阴。

这三个价值内容到底哪个最重要呢？目标永远要对准价值创造，做蛋糕比分蛋糕重要，分蛋糕也是为了把蛋糕做大。不少企业家有些成绩了，就会陷入保守，有个老板两年做到20个亿，说不知道怎么分钱。顾问说你两年做到20亿，说明市场空间很大，说明发展很快，重点应该放在怎么做蛋糕上面，而不是怎么分钱。

企业抢粮食是最重要的，要少搞精细化的管理。精细化管理是企业的灾难，就像磨刀一样，对企业进行精雕细琢，不去关注外面的市场和客户，这是死路一条。

企业只要能打到粮食了，内部有时候混乱一点没什么关系，优秀的企业都会有点乱。只要有利益保障，没人会担心乱。

汶川地震期间，很多华为员工奋不顾身去抢通讯设备，有人就问，华为怎么把那些孩子教出来的？最常见的错误答案是，华为从新员工开始就非常重视企业文化建设，以奋斗者为本，他们的血液里面流淌着奋斗的基因……真相是，人性都是偷懒和怕死的，现在没人能被教育得违背人性。其实他们都在冲锋，为了自己在华为的美好前途。

华为给员工的价值分配两个维度，纵坐标是业绩贡献，横坐标是使命感。业绩贡献好，带来更多的奖金，贡献越大奖金更多。

横坐标的使命感如何衡量？汶川地震冲锋了就是使命感强，你不冲锋就是使命感弱。使命感强的人，才有资格升职和配股。

基于利益的计算导向了冲锋。每个人心里都有一个小计算器都在算，管理者计算清楚员工的利益，才能驱动员工干活。不会计算员工利益的主管，是带不好团队的。计算员工的利益，并非是算计员工，凡是算计员工的，最后都被员工算计了，员工都是聪明人。

管理者还有一个责任，要引导员工去看到更大的利益，因为每个人看利益的方式是不一样的，员工格局小，看到的利益比较小。要帮助员工看到更大的机会，并实现更大的利益。

除了人性自私的铁律，自然界物竞天择的铁律，企业和自然界是一样的。

动物世界非常的残酷，但就是这种残酷性使得各个物种必须保持强健性，不断地来适应环境，获得生存的机会。

企业的逻辑也是这样，企业是自然界的小系统。企业作为一个社会的器官，是一个效率性的组织，而不是一个公平性的组织，也不是一个福利性的组织。

社会强调以人为本，要保护弱势群体，而企业是一个效率性的组织，以奋斗者为本。这样社会系统和企业系统互补，并且互相支撑。现在上清华、北大的城市孩子要远多于农村孩子，因为现在城市和农村的教育水平差距太远了，要上清华、北大是非常难的，这说明社会本身是不公平的。

企业的职责不是去追求公平，而是追求效率。

华为的福利一般，公司认为福利与价值创造没有必然的关系，创造才有回报，这就是华为的管理逻辑，华为不追求公平，如果去追求公平是容易出问题的，这保证了各司其职。

华为的手机初期做得不好，公司没有动员大家内部购买华为手机，因为这样手机事业部的日子很好过，改进就慢了。这种市场机制，才会倒逼着企业的每个环节进行改进。公司内部的芯片要提供给其他的业务部门，需要和外面的供应商一起参加招投标，这也是一种市场压力传递的机制。

企业靠效率满足利益和人性。一个企业如果没有效率，什么事情都搞不成，真正的效率不是省钱，而是增长。靠减人增效，是最错误的。

企业没有增长，肯定是优秀人才先跑掉，增长的企业才能留住人才，人才发展的本质就是事业的发展。

能干的人基本不忠诚，忠诚的人基本不能干，这也是人性，留人不靠忠诚，靠组织效率。

因此，管理有三个基本假设，“利益、人性、效率”，这是华为公司所有管理的魂。

如果一个管理者不懂人的心理，是做不好管理的。

制度和机制出来了以后要问问，这个机制和制度打动了员工的内心没有，没有打动员工的内心，制度就是一个摆设。有一段时间，华为的海外员工舍不得吃，原来伙食补贴直接打到工资里面，大家都想多攒点回来买房子。

任正非责令人力资源部门整改，结果政策变成了：无论员工吃多少，公司补一半，吃的多就补的多，吃的少就补的少，员工吃饱了饭就不想家了，活就有人干了。结果一算，公司的伙食补助反而减少了。

理解利益、人性和效率，是管理者的必修课，这样，管理者制定的机制才能打动人心。