<p class="ql-block"> 成功的竞岗聘任制和分配激励，大大提高了全院职工的工作积极性，但这只是管理手段，并不是终极目标。医院院长，为官一任，必须回答5-10年后你管理的医院将发生什么变化？达到什么样的医院规模、人才和资源配置、发展模式、管理举措、战略目标？当时全国医院规模发展呈井喷状，有关领导让奉贤拨地100亩让我们贷款或自筹资金搬迁扩容。我带领管理团队先后考察新加坡、日本、意大利等国，走访了国内中山大学眼科医院、北京同仁医院，发现新加坡眼科医院没有住院床位，全部日间手术，个别危重病人与中央医院共享病床；意大利的博洛尼亚医院耳鼻喉科床位只有40张，手术量是我们的2倍；日本那位“白内障之王”，每天上午50多位病人门诊每天下午近50例白内障手术，都是日间手术。国内眼科和耳鼻喉科专科特色医院床位规模也仅300-500床位之间……。从卫生经济学角度分析，医院规模发展尽管有保持特异性和不可替代性的优点，但带来的高成本和投入是客观存在的；而辐射发展虽然有同质化难度和品牌“套牢”的不足，但利用市场资源，投入风险较小。根据当时医院政府投入较少、发展投资自筹、劳务价格低下、市场补偿有限的情况，医院班子通过慎重讨论，赢得共识，提出了医院战略定位：中国眼科和耳鼻喉科的学术中心和人才培养基地；保证基本医疗、重点解决疑难杂症、提供多层次特需医疗的专科医院；符合时代和市场需求的现代管理和分配体系；具有凝聚力的医院学术氛围和文化环境。医院发展模式：投入产出合理、具有专业特色，以汾阳路为中心、具有一定辐射能力──小而精。20年前这样的战略决策和发展定位，被后来的公立医院改革历程证明还是很有前瞻眼光和独具匠心的。</p><p class="ql-block"> 战略目标确定之后，在大多数医院规模发展、市场化外延的环境和补偿机制、价格体系都受限于当时政策条件下，实现“社会满意、医院发展、学科一流”的战略。必然要不受现有管理体制和机制的局限和约束，必须通过管理创新，从根本上颠覆原有的管理模式，才能适应机制改革的节奏，营造核心竞争力，在同样不懈加强管理的众多医院中脱颖而出。我们改变了病人随机挂号、住院后随机分配床位、手术医生由医生组安排的传统模式，开创了门诊、住院、手术、随访由同一医生全程负责的就医流程，使汾阳园医生的品牌悠远绵长、病人源源不断；2002年即开设了日间手术室，眼科日间手术占60%以上，耳鼻喉科日间手术占35%以上，创上海日间手术之最；我们在2003年即改变了挂号、检查、配药多次付费，首创了一站式付费信息系统，稍许缓解了狭小空间中的拥挤现象；2004年医院完全按照工作量和手术难度系数进行绩效分配，被《健康报》称为“第一个与收入脱钩的医院分配实践者”，同时也创下了医生薪酬水平的上海之最；我们聘任外院医疗产业管理者担任汾阳视听医学的总经理，以现代管理理念使医学配镜、助听器选配等医院产业从年收入800万增加到3500万，年利润100万上升到1000万，编织了医院产业现代化管理的神话；我们引进社会资本租房购买设备开办了全部特需医疗的浦东分院，我们以技术和管理输出形式开办了绍兴眼耳鼻喉科分院、永康眼科分院和厦门眼耳鼻喉科分院，我们以汾阳视听参股民营和平眼科医院，遍及全国的多元化多层次的眼耳鼻喉科医院集团初见雏形……。我们以敢于挑战现有管理模式的激情和勇气，创造出众多富有想象力的改革途径，并以坚毅和韧性完成了一个又一个从理念、系统、流程到方法的一系列管理创新。</p><p class="ql-block"> 医院核心竞争力的标志就是学科建设，这是医院品牌和声誉的基石。然而学科建设是一个在长期的学科沉淀和学术氛围积累的产物，不可能一蹴而就。上世纪末医院被推向市场的那波冲击，让复旦大学眼耳鼻喉科医院的科研创新和学术氛围受到严重影响，如此一个大学附属专科医院，已连续8年国家自然科学基金为“零”，科研成果寥寥无几，参加学术会议和撰写科研论文积极性普遍不高。我们围绕学科建设从硬件、软件、机制、氛围采取了一系列有效措施：建立了配置有共聚焦、基因测序仪等科研设备的中心实验室；安排了学术尖子去美国哈佛、澳大利亚墨尔本大学等耳鼻喉科和眼科的顶尖学科进行博士后和访问学者学习；每年一次学科评估进入常态化；对课题、获奖、论文撰写、成果转化的激励成为绩效分配的主要内容；对学科的贡献成为晋升、研究生留院、学科带头人聘任的刚性指标；我们举办眼科耳鼻喉科高峰论坛，让全国眼科和耳鼻喉科主委、常委来参加中国眼科和耳鼻喉科鼻祖郭秉宽、胡懋廉的塑像落成仪式，重塑汾阳园的学术地位；我们关注凝聚力和和谐文化的营造，春节联欢会上王正敏和王文吉等学术泰斗西装革履、红袄绣巾高歌《同一首歌》……</p><p class="ql-block"> 春播秋收，数年的耕耘终于迎来2005年的学科丰收：在复旦大学医口的11个教育部重点学科中，汾阳园的眼科和耳鼻喉科双双上榜；国家自然科学基金面上项目8项，李华伟教授摘得医院历史上第一位国家杰青；“耳外科神经功能的保护和重建”获国家科技进步二等奖；眼科白内障临床科研在《自然》杂志刊用……。最惊喜的是王正敏教授在完成国产电子耳蜗成果转化后，2005年当选中国科学院院士，这是当时中国耳鼻喉科和复旦大学附属专科医院唯一的院士。想着王正敏教授连续数年的院士遴选中，都在最后一轮投票时因有匿名信举报而受影响，2005年春节过后的全院大会上，我大声疾呼：“不是他要当院士，是我们医院需要一个院士，复旦大学专科医院需要一个院士！”。至于我离开汾阳园8年后的那波“院士风波”，虽然历经波澜终于平定，王正敏院士还在2019年再次被聘任为中国医学科学院学部委员，但仍留下许多遗憾。</p><p class="ql-block"> 2005年11月18日，我已被任命为上海申康医院发展中心副主任两月有余，再不舍，离别汾阳园的那天还是来了。记得就在新建的门诊楼6楼的多功能会议室，我的离别致辞刚讲了几句就哽咽，那个儒雅、小资的副院长已摘下眼镜、掏出手帕拭泪，于是，会议室里顿时唏嘘一片；一直被喻为血性男儿的我，强忍的泪水如泉涌出。几年后，复旦大学党委书记在全校干部会上说：“做干部就要像高院长那样，去时质疑和反对的匿名信一大叠，走时挽留的实名信一大摞”。汾阳园的岁月，是我职业生涯中最为激情的四年。这种激情源于实现理想和管理理念的冲动，追求成功的执着造就了荣辱不惊和勇往直前；这种激情依赖于展示创新和个性的舞台，正是那个责权明晰、同仁支持、宽容个性的舞台，保证了奋斗者的成功；这种激情亢奋于严峻挑战和考验的刺激，做前人没有做过的事和别人不敢做的事，会使奋斗者激情盎然；这种激情也因不断的成功，在奋斗历程中用智慧和心血换取收获而受鼓舞。</p>