叙事医管（七） 汾阳园的激情岁月（上）

高解春

　　新开公众号“高处解春”，将新浪博客的400多篇博文搬去公众号，16年前写下的《别了，我永远的汾阳园！》再次引起波澜。帮我整理公众号的编辑、《叙事医学》杂志社长邵卫东建议我写写汾阳园医院管理的故事，于是思绪又回到那激情四溢、艰辛探索、成绩斐然的四度春秋。

2001年10月18日，我揣着复旦大学眼耳鼻喉科医院院长的任命书，站在汾阳园迎门的那棵歪脖子凤杨树下，叠叠的云层不见一缕阳光，深秋的风将几片枯黄的树叶凄凄吹下。我的心情则是欣喜和忐忑交集。三年前离开儿科医院去上医任校产处长，恰遇复旦大学与上医两校合并，任医学科研处处长半年后再与复旦科研处兼并。这次回附属医院任院长，满足了作为一把手做医院管理的夙愿，有一方热土可以实现自己的梦想，有一个舞台可以展示自己的真情；但上任前学校党委书记的谆谆告诫犹在耳边：历史的原因，这个医院的眼科和耳鼻喉科关系比较微妙，人际关系比较复杂，是附属医院中两个匿名信较多的单位之一，如何团结班子，依靠广大员工，把各项工作做好是一个巨大的挑战……。正值不惑之年，在职场上还算顺风顺水的我，望着那实习时梦寐以求、分配时擦肩而过、熟悉而又陌生的汾阳园的老白楼，尽管有几丝忧虑，更多的还是踌躇满志。

一个小儿外科出身的医院管理者，只身来到以眼科和耳鼻喉科为重点学科的专科医院做院长，第一件事做什么？依靠谁来进行医院管理？踏上医院管理之途后，尽管几次换岗，我从来是只身上任，从不带人。因为我总相信私其所亲，只能领导和自己有关系和听话的人是不合格的管理者；陶铸人才，选贤任能才是现代管理者的所为。另外，管理职场铁打的营盘流水的兵，你不可能对你带来的人的整个职业仕途负责，这种情债我是不会欠的。我意识到，在高等院校、附属医院这样科技含量甚高、知识高度密集的单位，仅仅用组织任命的法定权利、奖励权利、强制权利是不够的，要用以诚相待和鞠躬为众的精神去启发、激励和引导员工，要把他们当作良师益友，班子和全院职工的团结和凝聚力才是医院发展的推动力。我踏进汾阳园的前三个星期，对班子成员、前任院长、众多退休老专家、所有中层干部，甚至护士长逐一访谈。考虑医院人事关系复杂的特殊性，我要求别跟我讲过去的恩恩怨怨，我没时间也没精力来理顺这一切，我们只谈明天该怎么做？最大的障碍是什么？您的建议？

访谈中得知，眼耳鼻喉科医院的排外意识很强烈：医院的院长一直都是眼科和耳鼻喉科专家出身的管理者轮流执政；前面有两轮外派的党委书记都没有干满任期，甚至在退休前几个月被迫调离……。而今，不仅在任党委书记关湧是三年前从华山医院调任，连院长都由院外调来一个小儿外科出身的医院管理者，汾阳园的员工在感情上无法接受。在我上任前就已有许多匿名信铺天盖地地飞向复旦、上医，甚至各附属医院，只有我一个人被蒙在鼓里，怡然自得地上任后才如梦初醒。屋漏偏逢连夜雨，我访谈还没结束，一个涉及行政副院长、基建科长、设备科长、三产总经理和维修组长的经济重案被揭开，随着5、6个人被逮捕，我正手忙脚乱地填补那几乎遍及基建设备后勤的管理塌方，医院中已有人根据我上任当天那个行政副院长把放疗楼300多万的基建合同让我签字被我拒绝，一周后我调整设计方案，以160万签合同，于是就说是我的“火眼金睛”送他们锒铛入狱。如此把一个立案年余的反腐涉案说成我上任三把火的“下马威”，由此造成的信任危机和深重压力可想而知！如何把组织赋予的法定权利转变为医院的凝聚力，如何让自己融入汾阳园？班子团结、严明纪律、严于律己是立足之本：我们制定了班子议事制度，党政联席会议议程必须前两天书面报审，书记院长、分管领导基本商得一致才能上会，改变了过去会上扯皮、势不两立的难堪；院周会、中层干部会拒绝迟到，议事不议人，严禁人身攻击，扭转了过去常常面红耳赤的尴尬；医院发生医疗事故后有人医闹，我亲自带领医务科长与家属代表谈判，迅速妥善平息，后续制定了医疗纠纷处理流程；我每天骑自行车上班，非公务不用公车；为了避免食堂吃饭员工打“人情菜”，我中午就在办公室一个苹果，几片饼干“健康午餐”；我在院刊中撰文《汾阳园，我的梦系所在!》真情告白：“在这里，我将奉献人生的又一段时光，与汾阳园的凤杨树一起见证这方热土上美丽精致的变化过程；在这里，我将再度历经数十个青灯黄卷，废寝忘食的岁月，与汾阳园的白楼一起见证全国一流眼耳鼻喉科学术基地和临床医学中心的崛起”。

人们对管理者的评价，不是看你的表白，听你的誓言，而是要看你能解决什么问题，给这里带来什么变化？初入汾阳园的我，走遍医院的每一个角落，发现有个奇怪的现象：一边是大量的病人挂不上号，住不了院，做不了手术；一边是医生每周只看二个半天门诊，名专家一周只有半天门诊，手术室下午空空荡荡；不少医生利用周末外出走穴手术，常常是周五下午医生就没人影，周一上午还有医生迟迟未到。有人学说给我听：某个周末，我院的三个医生上了同一航班的飞机，相互装着没看见，最后到了同一医院的同一手术室洗手时才相视一笑。究其原因，主要是医院过于平均的“大锅饭”、没有体现个性和劳务价值的薪酬分配制度，使身怀绝技和患者青睐的医生们没有在医院门诊和手术的积极性。我找来手术病例积压最多的白内障科主任，问：“外出手术，人家医院给你们多少钱？”，回答“院长，真不少，一个手术1000元”，再问：“每次能做几个手术？”，“那很少，每次2到3个”。试问：“如果医院周末加班手术，每例劳务多少你们即愿意？”，答：“那病人很多，又无路途之累，每个手术500元都愿意”。面对患者的期盼和医生的诉求，我们班子统一思想，摒弃了那时十分普遍的在定编定岗基础上制定科室效益分配的方法，我们决定对关系到群众切身利益的奖金分配只做加法不做减法，在原有基本工资、院内工资基础上，效益工资从原来只强调收支结余提成改成部分按工作量分配，结合专家门诊、特需病房、名专家和主要精英的特殊倾斜，周末手术津贴（每例600元）等。我给这种分配改革冠以一个理论性很强的名称“按技术要素分配”。试行两个月，专家门诊量增加2—3倍，周六周日加班手术使月手术量增加2倍，出院时间下降3天，人均住院费用合理下降，最关键的是专家骨干工作积极性和效率明显提高，病人的看病难、手术难大大缓解。当然，这种按贡献、按需求的个性化分配，拉开了不同科室、同级别同职称医生间的薪酬差距的做法，对传统“大锅饭”的挑战，对我这个新任院长和整个班子的担当还是很有挑战的。我们适时召开了职代会，将眼科耳鼻喉科民营医院发展对我们的挑战，对医院精英专家绩效激励的意义向职工代表讲清楚，以决议形式明确医院总体效益与全院职工二次分配挂钩，晓之以理，动之以情，迈出了改革成功的第一步。

分配拉开差距形成的岗位间的不平衡的势能，为竞争上岗创造了条件。但在一个长期一岗定终身、干部任命制的医院，要实行能上能下，竞岗聘任的探索，谈何容易？先从哪里下手？我们经过认真分析，全面权衡后，决定先干部后群众，先机关后临床，2002年3月启动了职能科室岗位聘任。根据精简高效的原则，党政办、纪监审、总务基建合署办公，所有岗位在职责和权利明示的同时，不同科室不同岗位的薪酬系数也同步公示，职能科室薪酬系数与全院薪酬水平挂钩。我们明确由临床科室主任和医院党政班子一人一票，得票超过2/3的自然当选，低于1/3的自然淘汰，1/3到2/3的由党政班子讨论后投票，如平票以党委书记一票为准。如此制度的设计，是为了强调职能科室对临床科室的服务意识，杜绝任人唯亲，更重要的是营造透明公正的竞争氛围。从来没有的“要我干”变成了“我要干”，干部可以根据自己的优势、特长、兴趣、人际关系选择岗位。15个科室，25个科主任岗位，中层干部变动率达72%，行政科员变动率43%，不少博士生、业务骨干通过竞岗充实职能科室，珍惜岗位、热情服务、强调效率蔚然成风。与此同时，根据学校要求，我们同时启动后勤社会化试点，将过去医院包办的小而全的保洁、保安、食堂、锅炉、后勤都委托第三方服务公司管理，医院工人编制员工保留待遇、委托管理，这是医院运营体制和提高后勤服务水平的重要改革。

然而，尽管是顺应历史潮流、遵循管理规律、摒弃僵化体制、焕发员工活力的改革，毕竟与长期的习惯传统相左，又涉及一个利益再分配的敏感问题，在汾阳园这样一个环境下必然会遭到非议和抵抗。曾记得：那阴雨绵绵的四月，匿名信满天飞，小字报贴到我家铁门上，让我滚回儿科去；那闷热的周五，学校办公室来电，我院后勤工人联合另一进行后勤社会化改革的附属医院，扬言要到市政府门口游行示威……，流言肆虐，黑云压顶。深知改革路途凶险的我，在与学校领导积极沟通和得到班子成员鼎力支持后，一腔热血，义无反顾：屡屡走进职能科室，与郁郁寡欢的竞岗落选同志促膝谈心；只身前往锅炉房、维修组，与群情愤沸的工人们直面对话，把改革初衷、改革对医院发展的意义娓娓道来，在强调并非针对某个个人或某个群体而是趋势必然的同时，承诺在职职工在退休前保证共享改革成果，二次分配全院公平均等。如此率直的直面沟通和切身利益的关注担当，终于获得员工的认可，在备尝艰辛后，迈过了改革初期最严峻和令人感叹的一个坎坷。

职能科室竞岗的“鲶鱼效应”使能上能下、有进有退、双向选择的岗位聘任制被大家做接受，分配势能引导下的全院竞岗聘任制成为汾阳园机制改革的一个品牌。2003年3月启动的护理和辅助部门聘任，一揽子解决了人浮于事、人力资源配置不均衡的问题，314个岗位中岗位变动率17%，结合浦东分院开设，在总编制不变的前提下落实了分院32个岗位。那两个从口腔科和心电图落聘的50多岁的技术员，重新学习获得浦东分院高压氧和耳测听的上岗证后愉快上岗的故事让我感动；职代会投票同意落聘职工可以带职留薪待退的支持让我欣慰；关涌书记和班子群策群力、各司其职、共同维稳的举措让我备受鼓舞……。2004年3月最核心的医生岗位聘任制启动时已水到渠成，所有副高以上医生自由竞岗，有一个学科带头人和两个副高职称医生完成学科流动；数位医生在评聘分离的机制下被低职高聘和高职低聘，适时开展的亚学科三级管理和三级分配，一举打破长期困扰汾阳园的两科独大的“斗鸡眼”文化，眼科的玻璃体视网膜、青光眼、白内障、视光学、眼表疾病、眼眶肿瘤和耳鼻喉科的耳听觉、颅底神经、鼻科、咽、喉头颈外科等亚学科与放疗科、病理科、放射科、检验科等学科构成了均衡的专科医院学科群管理体系。2005年5月启动的护士分级管理岗位聘任，聘用文秘替代办公室护士，更是在解决护理人才短缺、优化人力资源上独树一帜，管理成果在《中华医院管理杂志》刊出。