经销商，如何更好地让终端动销起来

王天诚

1、传统销售路径是产品从厂家发货到经销商的仓库，再由经销商配送到各个终端网点，由终端网点把货卖给消费者。

想要有更大的销量，我们必须站在消费者的角度去思考。请问：消费者、终端消费者到哪儿买固定吗？比如：天很热，某个人口渴，想要买瓶水，他会不会说“我只喝我家楼下那个便利店卖的水，其它地方卖的水我不喝！”，如果他真这么想，这么做，这病一两百块钱也看不好。再比如：某个烟民想抽烟，一摸兜没烟了，他会不会说“我只抽某某超市卖的烟，其它地方卖的烟我不抽！”我们用膝盖想想都明白，这不会。

消费者的消费场景告诉我们一个什么道理？想要更好的卖货，需要让消费者有更多的购买机会，这就要求我们做到第一点：产品铺货率必须到位。没有铺货率，消费者进一个店，买不到，再进一个店，依然买不到，怎么能有更高的销量呢？

明白这个道理之后，思考一个问题：铺货率他妈是谁？

答案是：拜访率。

没有拜访率，怎么来的铺货率呢？

第一部分的核心重点来了：想要有铺货率，就必须要对业务员进行拜访家数的管理、拜访频率的管理。如果管理不到位，意味着人效低，人效低意味着人力成本高，搞不好就会赔钱。

具体怎么做呢？最简单的两个原则：

1、业务员每天要背目标出门，要规定具体拜访路线，要对业务员进行目标到店；

2、每天要定拜访量的下限、成交量的下限、必须要完成销售店的下限。

如果你没有要求，会出现什么情况？

很简单，业务员的各种偷懒行为就会出现，终端依然有大量的空白网点。

所以，经销商老板必须要充分重视两个基本管理动作：市场检核和业务团队考核。检核的目的是让业务员时刻的明白：有人在监督着我，我必须按照要求做好工作，如果做不好就可能会挨处罚。考核的目的是导向和帮助，有句话讲：门开往哪里，人往哪里走。意思就是，考核的指标是什么，员工就会重视什么，这就是导向作用。通过考核，发现员工在某些方面的不足，一定要给予培训和辅导，对员工起到帮助的作用。

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看得到

“看得到”最直观的就是终端生动化陈列，这个看似简单的事情，其实并不简单，不仅仅需要业务员生动化陈列的能力，更需要业务员的动手能力和终端陈列的理念。

在终端经常发生类似这样的事情：有一个业务员送货时，终端货架已经满了，没有地方摆放产品，就直接放到了终端仓库里。过了一段时间，业务员回访，也不查看店内有没有货，放在什么位置，只是例行公事般的问店老板卖完了吗？店老板头也不抬的说：没有。当然没卖完，货全在仓库里呢。

又过了一段时间，业务员又去问店老板货卖完了吗？老板一想，产品还在仓库里呢，他又不好意思对业务员讲，只好说：不行啊，你这产品卖不动。业务员回去跟自己的老板说：这个产品卖不动啊。

试想，这种只送货不理货，卸完就走，也不管产品最后放在哪里，有没有陈列，陈列位置如何等。这种不管市场的行为，不能主动进行陈列，不能按照标准进行陈列，就算产品再好，怎么会有销量呢？

在这里给各位销售团队管理者提一个建议：不要用培训取代管理。你跟员工讲生动化的理念，生动化的管理，生动化的目的和意义，讲这些有没有用？当然有！但是不能代替所有，想要终端生动化做的好，必须要考核，以及考核完毕之后的培训、辅导、奖罚同步跟进。

听得到

“听得到”是什么意思？就是让消费者听得到推荐产品的声音。

谁来推荐？当然是在终端直接接触消费者的人，可能是终端店老板，可能是终端店导购。终端的推荐有没有用？这不废话吗？当然有用！终端推荐可以让一个不知名的品牌卖过一流品牌。

这里我们就需要思考一个问题了：终端店老板会不会推荐你的产品？有人说：利润够高，终端就就会推荐。这句话对，但是不全面，我总结了让终端主动推荐产品的几句顺口溜，让终端店老板在店里一站：

往前看，有利润；

往后看，有库存；

往左看，有客情；

往右看，有协议。

总结起来想要终端店老板主动推荐，有四个方面的工作非常重要，。终端店老板开店做生意就是为了赚钱，他同样也需要激励，所以还需要和终端店老板签署各种协议，比如：销量协议、专卖协议、陈列协议等。

那终端店的导购员会不会主动推荐我们的产品呢？把老板的四个方面做到之后，老板会要求店员主动推荐，但这是不够的，必须要做到的是：店员主动推荐产品要有好处，并且要及时的把好处给店员兑现到位，这样终端店员才可能会主动的推荐产品。