叙事医管（六）从研究者到操盘手的院长绩效考核探索

高解春

　　2005年6月，严格意义上那是我第一次走进康定路2号的康定花园。时任复旦大学眼耳鼻喉科医院院长的我，被邀请参加由上海申康医院投资公司委托，复旦大学公共卫生学院承担的《公立医院绩效评价指标体系》的课题研究。课题组负责人是我的好老弟，77级上医公共卫生学院毕业的郝模教授，他以其政策研究水平和豪饮闻名遐迩。与他豪爽的酒品不同，他讲话慢悠悠、娓娓道来，但那浓浓眉毛下炯炯有神的眼光令人体会那种不依不饶。当他把立题意义、课题方法、进程安排全部讲完，我始终不解的是为什么一个医院投资公司要做这样一个应该是卫生行政管理部门做的课题？

2005年9月9日，上海申康医院发展中心成立，全国第一个省市级公立医院管办分开探索拉开帷幕，我被任命为申康中心副主任，分管医疗事业部和绩效考核部。这才明白三个月之前开展的绩效考核课题是时任上海分管副市长杨晓渡下的一盘大棋，我也在“不识真面目，只缘身山中”的情形下，由课题组乙方的专家成了甲方的课题主持者和绩效考核操盘手。

纵观我国公立医院治理机构的变迁，长期以来，公立医院的资产、人事、财务、行政分属各级政府的国资委、编委、财政局和卫生局，所有者职能分散，完整的出资人角色缺失，所有者管理者边界不清。尤其1982年后随着院长负责制的推行，医院管理自主权不断扩大，既无严格约束也没有效激励。想着我从儿科医院副院长到眼耳鼻喉科医院院长，上任前组织谈话除了强调政治纪律、维稳要求和医疗安全，从来没有效益效率和业绩的指标要求。上世纪九十年代起，尽管有医院等级评审、医院管理评价，也有医院进行绩效评估探索，但多为单个医院内部绩效评价，纵向比较为多，缺乏多个医院横向参照，而以资产所有者或办医主体身份对医院系统量化的绩效考核更是史无前例。

上海申康医院发展中心的成立，明确为包括交大医学院附属医院、上海中医大附属医院、原卫生局直属医院共23家市级医院的资产管理运营的责任主体和政府办医的责任主体。在梳理建立了战略管理、资产管理、财务管理为主要内容的现代医院治理结构后，医院绩效考核框架和制度的建立成了当务之急。绩效考核是现代医院管理的必然要求，是医院办医方向和行为的引导手段，也是对医院管理者有效约束和激励的有效途径。然而，医院绩效考核受政府要求、社会需求、医院发展多要素的影响，要建立一个社会满意、院长们信服的科学合理的绩效考核指标体系，更要在医院治理、行为导向、有效激励上经得起历史的检验，这对我这样一个医院宏观管理上的新兵还是颇有挑战的。

习惯将管理当一门科学工作来从事的我，与课题组专家一起，检索文献、学习目标管理、平衡积分卡、经济效率效益、时空二维等各种医院绩效评价模式，借鉴美国JCI、澳大利亚ACHS、加拿大CCHA、英国CHAI等国外绩效考核方法的优劣利弊。首先确定强化社会公益、淡化医院经营、兼顾管理效率和持续发展能力、不能忽视职工对医院管理者认可满意的导向方针，根据易得、通用、代表、独立敏感的原则，筛选了23个定量指标，从社会满意、管理有效、资产运营、持续发展、职工满意5个维度建立了满分为100分的定量考核指标，又将严重医疗事故、安全事故、违纪事件作为降级处理的定性指标。这种以激励导向为主，具有明确可比性，摒弃“一票否决”等看似严厉实际很难操作的做法，在以后的实践中被证明是可行和有效的。

2006年8月，《上海市市级医院院长年度绩效考核办法（试行）》正式颁布。2007年2月即完成了23家市级医院院长2006年度绩效考核，拉开了我国最大样本量的公立医院院长量化绩效考核的序幕。在院长绩效考核中，社会满意度、职工满意度、医疗质量等指标我们以横向比较结合环比、同比的纵向比较；医疗费用适宜性、人力和床位效率等指标，除了纵向比较外，综合性医院与专科医院、中医医院分类比较；儿童医院与儿童医学中心、儿科医院比较；国妇婴和复旦妇产科医院比较；肺科医院和胸科医院比较……

考核结果分为A、B、C、D四级。每年绩效反馈时，专科医院和中医医院由我代表申康中心进行数据分析反馈；综合性大医院申康中心主任和党委书记也一同参加反馈。考核A级和B级的医院院长，当场发给表彰证书和约占当时个人收入20%-12%的绩效奖金支票；C级院长的绩效奖金约是B级院长的40%。那些在社会上造成较大影响的阿瓦斯丁假药、医院手术室火灾、医院多人受贿等严重事件，当事院长都在接受相应行政处罚的同时，当年的年度绩效考核降级。2006年度有一个专科医院绩效考核为D（不及格），结合职工满意度不达标，按考核要求，院长书记被免职。院长绩效考核结果还与院长的评优、聘任、提拔挂钩，记得那年从初级干部中提拔副厅级干部，市委组织部让我把选拔对象的历年院长绩效考核成绩附上，结果绩效考核名列前茅和进步神速的三位院长在两年内被先后提拔。如此刚性的绩效应用，使上海市级医院的院长绩效考核的权威性和管理导向作用显现。

连续数年的市级医院绩效考核，对医院办院方向和医疗行为的引导作用明显：考核前市级医院的万人问卷满意度平均分一直低于全市二级以上医院的平均分，自2006年实施绩效考核后，连续15年都高于全市二级以上医院平均分；医护质量评分达95.5分；医疗费用增长率从过去的9—11%下降到3.5-3.7%；人均门诊、出院、手术工作量年增长8%、9%和18%，工作效率是全国同类医院的2倍；平均住院日从考核前的16.09天下降到5.46天。

我们在绩效考核体系框架和维度保持连续性的同时，顺应公立医院改革不断完善指标。根据医改要求在不同的年度考核中分别增加过全面预算执行、医保费用控制等附加分，2013年起增设病种难度系数和手术难度附加分。自2007年开始将直属医院党委书记纳入考核对象，将院长绩效考核成绩作为书记绩效考核的85%，另外15%针对党委工作进行考核，并根据就低不就高的原则，使同一医院的院长书记考核结果一致。这种“院长书记捆绑式”考核从机制上加强党政团结，减少“两张皮”的现象。另外，我们经过两年的纸质和信息化系统双重测试后，2010年起绩效考核数据直接从医联工程信息平台上采集，既保证了数据客观性和实时性，又减少了层层检查的信息偶然性和样本偏移，更使院长们和医院高度重视信息质量，大大推进市级医院医联工程深化。

2010年春节，时任卫生部长的陈竺回上海过年，当时像瑞金医院的李宏为、仁济医院的范关荣、第九人民医院的张志愿那样德高望重的老院长都由衷赞扬申康中心的院长绩效考核体系的科学和合理。陈竺部长听到被考核的院长如此高度评价一个绩效考核体系，十分好奇，听取了我们的汇报后，他回京后专门写信给时任上海市市长的韩正，高度评价，建议总结推广。于是《健康报》《中国医院院长杂志》《新闻周刊》等媒体纷纷专访报道。我们的心血结晶《大型公立医院院长绩效评估指标体系研究》2010年获上海市决策咨询一等奖；2013年获中国医院协会医院科技创新一等奖。

疫情中闷热的晚春之夜，被封控在家的我在灯光下似乎不经意地翻阅着全国高等医学院校教材《医院管理学》自己受邀撰写的“绩效考核”章节和在医改10周年《将中国医改进行到底》中我撰写的“我国公立医院学科评估和绩效考核的实践与展望”，联想2019年起在全国广泛开展并受高度关注的公立医院绩效考核（业内称为“国考”），十几年前自己在公立医院绩效考核上的艰辛探索还是值得骄傲和欣慰的，烦躁的心释然稍许。