企业“利益分配”的艺术—如何分钱

拉车的牛

利己则生，利他则久

企业分钱的确是一门艺术，任何人工作成绩只有靠钱来体现，要想设计好分钱的方法，必须要回到“钱从哪里来”这个源头上思考：

创造价值的源头是什么？

价值是如何创造的？

谁创造了价值？

如何评价价值贡献的大小？

分配什么利益给价值创造者？

如果不把这些问题想清楚，稀里糊涂地分钱，就会导致员工的公平感比较差。结果是钱分了，财散了，人散了，心也散了。所以企业分钱，必须遵守分钱的基本方法，无外乎客观评判，业绩考核等手段，但必须遵照事实，以客户为中心全力创造价值，以责任结果为导向正确评价价值，以奋斗者为本合理分配价值。

所有的人都认同企业要基于价值贡献来进行利益分配，首要的关键问题是，什么是价值贡献？究竟谁创造了价值？不同岗位、不同部门、不同业务板块的价值贡献如何定义？这都是我们科学分钱首先要思考的问题。

一、谁创造了价值

无外乎：一般劳动者、核心工作者、管理者群体和资本方，这种划分的方法非常有借鉴意义，有助于我们区分不同群体创造价值的特点，分别设计不同的利益分配机制。

弄不清谁创造了价值，利益分配就是糊涂账。

二、如何创造价值

企业的目的十分明确，就是让自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准。公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据，企业价值创造的源头是为客户创造价值。要服务好客户，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗。要使员工可以持续奋斗，就必须让奋斗者得到合理的回报，这就是价值激励所使。

企业是一个功利组织，不是福利院，也不是俱乐部。它的一切都是为了实现目标而努力，这种目标要有商业价值。从短期来讲，企业目标就是要实现销售收入、利润、现金流的有效增长；长期来看，短期目标的实现要有助于提升企业核心竞争能力，有利于企业持续地活下来。因此，可以总结为多打粮食，增加土壤肥力，前者聚焦短期经营目标的完成，后者注重公司长期目标的实现。

企业组织是一个分工和协作的组织，沿着服务好客户的端到端流程，会形成流程化运作的组织，在不同流程环节和节点上，不同的部门和岗位创造不同的价值，对组织能力和个人专业水平的要求不一样。这就需要针对不同业务场景、不同岗位、不同人群设计差异化的激励措施，建立有创造、有分享、多劳多得的回报机制。

组织按照分工不同，承担不同的责任，每个责任中心根据自己的定位确定科学的评价标准，牵引组织不断改进绩效，也决定组织的利益分配。若将组织形态分为如下三类：

（1）作战单元，直接负责完成公司的收入、利润、回款等经营目标，在客户界面作战，对最后的经营结果负责。

（2）作战平台，对作战单元提供炮火，提供服务，并调动资源。负责资源和能力建设，对经营结果负责。

（3）管理平台，对作战部门提供运营支持，赋能作战部门，不对经营结果负直接的责任。

价值创造无外乎这种配合组织，可能不是直接的线性营销，但配合工作是必不可少的，但朝九晚五的工作和不分昼夜的工作创造价值就一目了然了，谁是主打谁是配合必须搞清。

如何正确评价价值

一谈到价值评价，很多人不由自主地想到绩效评价，这是一个很大的误解，正是这个误解，让我们深陷绩效考核的各种坑不能自拔。绩效考核是绩效管理的手段，不等于价值评价。很多企业花大力气在企业内部搞绩效考核，并根据绩效考核的结果来分配价值。唯绩效考核的价值评价，不但不能正确评价贡献，往往扭曲价值创造与价值评价的关系。

价值评价应该以责任结果为导向，而不应以绩效结果为导向，这两者是有区别的，并不一定完全相等。为什么两者会有区别？因为责任结果基本上是客观存在的，就是在一个组织体系里面，只要设计了这个岗位，这个岗位是有它存在的必要的，而不是一个完全没必要的岗位，这个岗位就必然要承担一定的责任，而且这个责任或者职责已经用文件写出来也好，没有写出来也好，是客观存在的。写得出来，可能意味着企业对这个岗位理解得很透彻了，清楚其责任。写不出来，可能是企业现在的认知水平有限，但它是客观存在的。既然作为一个客观存在的岗位，有它对应的责任和职责，它就必有相应的产出，产出的结果就是责任结果。所以一个人在这个岗位上，其责任结果如何，事实上是基于这个岗位所要担负的责任。他做得怎么样、他的产出如何，是周边及上下游甚至客户评价出来的。

价值评价要从责任和结果两个层面进行评价，并互为条件，互相验证，而且分别决定员工的价值分配内容。基于责任能力主要决定员工的固定收益，包括工资、股权分配数量、福利、人事待遇、学习机会等；基于结果贡献主要决定员工的浮动收益，如奖金、分红等。基于员工的能力（通过任职资格来评价）匹配某个岗位，根据某个岗位，员工承担某个岗位责任，在没有产生结果前，企业需要为员工的能力和责任支付基本的报酬即固定工资，解决员工基本的生活保障。因为结果具有不确定性，不能完全根据结果来事后支付报酬。但结果的好坏决定员工的浮动收益，解决奖勤罚懒的问题。持续的好结果是对员工能力的证明，员工就会得到晋升，从而相对固定的工资就会进一步提升。更高的岗位和责任又会让员工有机会做出更大的贡献，分享更多奖金或者分红等。

一、基于责任能力的价值评价

从责任的层面，价值评价主要包括价值观评价、能力评价（即任职资格评价）、劳动态度评价，这些评价是“冰山”下的评价，是对未来能否做出贡献的潜在价值的评价。

1. 基于价值观的价值评价

价值观评价是骨干晋升的底线，越是到高层，越需要在价值观方面进行长期的360度的考察。价值观评价往往通过关键事件来考核，核心是看当组织利益与个人利益发生冲突的时候，是否站在公司利益的立场上考虑问题，放弃个人利益，服从公司利益。价值观评价是权力分配的重要依据，简单讲，价值观评价是决定是否升职的关键。

2. 基于任职资格的价值评价

能力评价即任职资格评价，是对于员工是否具备岗位任职要求进行认定和评价。一般会区分为管理线和专业线的任职资格评价，前者决定员工是否具备担任某层级管理岗位的任职要求，后者决定员工是否具备某个专业岗位的任职要求。任职资格评价决定员工的固定薪酬，即工资和各种津贴。

3. 基于劳动态度的价值评价

基于意愿的劳动态度评价是评价员工的努力程度。评价员工是否愿意奋斗，是否诚实守信，不弄虚作假。劳动态度评价决定员工的成长机会分配，包括学习机会、轮岗机会等人事安排。

二、基于结果贡献的价值评价

员工的价值观、能力、劳动态度评价是潜在的价值评价，是员工未来可能做出贡献的前置性评价，主要决定员工的基本报酬或者固定报酬。员工虽然具备未来做出贡献的潜在价值，但是否真的做出期望的价值贡献呢？这就需要建立基于结果贡献的价值评价机制。基于结果贡献的评价分为个人结果贡献和组织结果贡献，即个人绩效评价和组织绩效评价。组织绩效评价往往要优先于个人绩效评价，也就是说个人绩效再好，如果员工所在的组织或者团队绩效不好，个人的绩效也不会太好，受到组织绩效的约束。

很多企业花了很多精力推广绩效管理，每个员工头上都有指标，指标的打分精确到小数点后两位，看似科学严谨，其实全部是管理成本，没有效益。很多指标都是数字游戏，人力资源也无法判断合理性，所以出现人人完成指标，组织目标没有完成的尴尬局面。绩效管理重点是组织绩效管理，不是个人绩效管理。个人绩效管理权限要下放到主管，只要组织绩效偏差不大，个人的评价由主管排个序都是可以的。千万不能本末倒置，组织绩效才是绩效管理的重点。

很多企业组织绩效管理的指标非常复杂，把部门的正常职责全部考了个遍，考的往往是部门管理的规范性，而不是有效性，如输出多少个流程，制定几个制度等。而且，考核指标少则七八个，多则二十多个，如此多的指标等于没有考核，各个部门根本抓不住工作重点。最后只能流于形式，大家都走走过场，一点也没有硝烟味。

战略贡献必须单列考核，避免被淹没在考核指标中；战略贡献往往无法用当期的经济指标进行评价，如重大项目卡住竞争对手，牺牲了当期的商务条款，导致某个项目出现小幅亏损，这种亏损时对公司长远发展是有意义的，会让企业未来的市场土壤变“肥”。不能因为利润考核影响当期利润而不去做，进而失去未来的商业机会，甚至被对手挤兑出去，或者对手进来后发起价格战，导致市场“土壤”变贫瘠，在战略上溃败。

很多企业的绩效管理只能看到一堆杂乱无章的指标，无法评价指标的合理性，公司很容易被牵着鼻子走。绩效管理的灵魂是业绩改进，这个改进与客户需求比，与历史比，与同行比，我们的差距在哪里，我们改进的幅度有多大，改进的路径是什么。改进的内涵就是增量绩效，增量绩效的外延是经营有增长（收入、利润、现金流）、管理有增效（人均效率、费用效率提升）、业务有增值（新业务有突破、客户满意度有提升）。

很多公司花了很多精力推广绩效，进行目标管理，忙得不亦乐乎，最后收效甚微，失败的关键是绩效管理没有与激励机制挂钩。绩效的结果要应用到价值分配中，组织绩效要影响组织的利益分配，个人绩效要影响个人的利益分配。

1. 基于业务场景的差异化绩效评价

很多企业做绩效评价，不区分业务特点和发展的阶段，用一套统一的指标来衡量业务绩效，让业务部门无所适从。例如，大部分企业都会对各个业务板块考核收入、利润、回款等财务性指标，这是成熟业务的考核标准。对于新业务，这些财务性指标不能真实反映团队努力的结果，甚至有些新业务可能还没有产生销售。这种僵化的考核方式，就会导致没人愿意发展新业务。

场景化的绩效评价，需要根据企业各个业务板块的成熟度和战略重要程度来进行差异化考核。成熟阶段的业务，要重点强调对公司的利润贡献，以考核利润为主。成长阶段的业务，要重点强调增长和份额，以考核增长和市场份额为主，过于追求利润可能会失去市场的机会，形成不了规模效益。创业阶段的业务，要重点强调业务模式的验证，注重客户的满意度，建立标杆客户等，以考核客户满意度、标杆客户个数为主。孵化阶段的业务，要重点强调商业计划的可行性和业务的准备度，要重点考核项目的里程碑节点，是否按照计划完成关键任务。除了按照业务成熟度来进行差异化考核，还要根据各个业务对公司的重要程度，是否是公司战略业务，是否是公司主航道，来确定考核权重。越是对公司战略重要的业务，考核的权重就越大，就越注重中长期的考核，而不是短期的考核；越是对公司不重要的业务，就越需要强调利润贡献，注重当期的考核。这样就是要基于业务的特点来设置绩效评价标准。

2. 基于岗位层级的差异化绩效评价

不同类别的岗位价值不一样，其核心是岗位创造的价值不一样。每个部门的一把手，尤其是直接面向市场的一线业务部门的负责人，他们存在的价值就是要打胜仗，要完成公司的经营目标，以结果说话，没有任何模糊地带和灰度，这些结果也特别容易度量。这些直接创造价值的部门的一把手应该进行绝对结果考核，没有结果的努力，是浪费公司资源。但是对于辅助部门，如财务部门、人力资源部门、供应链部门、基础研发部门等中后台部门，它们的结果很难度量，也不是公司业绩的直接创造部门，因此对这些部门的人员不能用绝对的结果考核，要有相对考核，既承认他们努力的过程，也关注他们努力的结果。结果好，过程也努力，自然能得到好的绩效评价；如果过程好，结果差，绩效结果不至于太差；结果好，过程没有努力，绩效结果也不一定就是优秀，可能是跟着公司的业务惯性或者市场行情，结果自然就好了，与他们的努力并不一定有因果关系；当然结果不好，过程也不好的，就要给予差的评价，甚至淘汰。

如何合理分配价值

我们清楚了谁在创造价值，也知道了如何大致正确地评价价值，价值分配就有依据了。我们现在的很多价值分配的思想，还是工业经济时代的产物，与现在新经济下的价值分配格格不入。资本本位的时代行将结束，知识本位的时代随之而来。资本主义的生产方式一定会被人本主义的生产方式取代，与此相联系的企业利益分配关系也必将发生根本变化。

一、劳资双方如何分配利益

在工业经济时代，资本雇佣劳动，支付劳动基本报酬（工资），资本享有企业的剩余价值。在知识经济时代，知识将雇佣资本，支付资本基本收益（分红），知识将享有企业的剩余价值。企业应该根据知识经济时代价值创造的特征来设计利益分配的机制，要让核心价值创造者像资本方一样分享企业的剩余价值。这些核心的价值创造者包括知识性劳动者和企业核心管理层等。

在实践中，每个企业所在的行业不同，发展阶段不同，企业核心价值创造环节也不同，每个企业要根据自己企业的特点来设计劳动所得与资本所得的分配机制。总体而言，如果企业的持续经营越是依赖知识性劳动者，利益分配就越要向知识性劳动者倾斜。反之，企业越是依赖资本驱动，利益分配也就越要向资本倾斜。甚至某些企业，同时有新老业务，新的业务更加依赖知识性劳动者，老的业务更加依赖资本，这就需要企业根据新老业务特点设计差异化的剩余价值分配机制。

二、价值分配的内容

大多数企业对于价值分配的内容还停留在浅层次的认知上、局限在经济利益的分配上，这样就导致了企业激励的资源和手段有限，尤其是企业经营情况不好的时候，激励措施就会变得更加捉襟见肘。而且，过于强调金钱本身的激励，也会导致激励的边际效应下降，不能起到持续精准的激励效果。所以企业有必要升级认知，厘清价值分配的内容。

价值分配的内容可以简单分为经济利益和非经济利益，经济利益是可以度量的物质利益，包括工资、奖金、分红、补助、津贴、福利保障、退休金、保险等，非经济利益包括成长机会、学习发展、职权、荣誉、工作环境等。很多企业不重视非经济利益，忽视员工精神上的需求，一味强调物质利益上的激励，不但增加了企业薪酬成本，而且容易导向员工斤斤计较，一切向“钱”看。企业应该重视员工的非物质利益需求，主动设计相应的激励措施，与员工的底层的动机进行有效的链接，激发员工潜能，可以多做些荣誉激励，多设计一些破格提拔机制，增加对员工的授权等。这些激励措施往往比物质激励效果更大，时间更持久。

三、价值分配的依据

价值分配的内容的表现形式分为经济利益和非经济利益，而经济利益的表现形式又可分为工资、业务提成、绩效奖金、年终奖金、中长期奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利、经济福利等。非经济利益更加广泛，包括但不限于成长机会、学习机会、职权、荣誉、任职资格、退休安排、弹性工作机制、福利假期等人事待遇。价值分配表现形式多样性源于价值创造形式的多样性。

但是这么多不同形式的利益如何分配到个人呢？分配的依据是什么？要做好分配，首先需要对分配的内容做结构化设计，例如，薪酬可以区分为工资、业务提成、绩效奖金、年终奖金等，然后将这些要素匹配到不同的岗位和不同的业务场景。通过价值分配要素设计牵引员工更大的价值创造。

四、价值分配的方式

多种要素参与企业的价值创造，如何确定各个要素的分配比例，分配的比例确定的方式是什么？企业价值分配的方式有两种，一种是获取分享制，一种是评价分配制，下面分别介绍两种分配方式。

1. 获取分享制

获取分享制是企业组织中基于不同要素的价值贡献来确定收益分享比例的分配方式。获取分享制强调的是价值分配来自为客户创造价值，各级组织基于为客户提供产品和服务带来的收益，以及在价值创造过程中所做出的直接或间接贡献，从中分享收益。企业有收益有分享，没有收益就没有分享。

当获取分享制的理念在企业得到认同后，在各个层级和各个业务板块都可以推行获取分享制，每个业务单元都要承担起多打粮食的责任，根据打粮食的多少来决定本业务单元可分配的利益，并主动规划和管理本业务单元的薪酬水平。正是因为采取获取分享制，各个业务单元都会同心协力减少本部门的人员编制，提高工作效率，从而提高本业务单元的人均收入水平，这样就形成了良性循环。

获取分享制的内涵表现为企业与员工是利益共同体，其外延的表现形式非常丰富。在企业层面可以表现为人力资本与货币资本的分配比例关系；也可以表现为企业总体薪酬成本与收入、利润的比例关系；也可以表现为前中后台部门的分配比例关系等。在企业内部各个业务单元，可以表现为业务单元的薪酬总包的管理机制、奖金包的形成机制、股权包的分配机制等。在华为，获取分享制的最高表现形式就是员工持股计划。

2. 评价分配制

评价分配制是企业基于员工价值创造过程中表现出来的态度、能力、责任和阶段性结果，自上而下进行评价和利益分配的方式。非经济利益的分配，如轮岗机会、学习机会、干部晋升、任职资格、荣誉等人事待遇，就很难采取获取分享制，甚至一部分经济利益，如岗位工资、培育期的业务团队的奖金等，也无法通过获取分享制进行分配。无法通过获取分享制分配的利益，往往比较复杂，影响分配的变量较多，并有比较多的不确定性，需要设定一系列标准进行评价，根据评价的结果来确定利益的分配。根据员工能力和岗位承担的责任来确定员工的工资；根据对员工劳动态度的评价，决定轮岗的机会和学习的机会；根据对员工的绩效、能力、核心价值观以及品德的综合评价来决定干部的晋升；根据任职资格标准来决定员工的专业等级；根据对员工工作过程中表现出来的优秀品德和高绩效结果来授予员工荣誉。以上列举的利益分配方式就是评价分配制常见的表现形式。

评价分配制与获取分享制并不是彼此对立不相容的，实践中，往往是你中有我，我中有你。要根据不同的业务场景，不同的岗位特点，来灵活地运用两种分配方式。在获取分享为主的情况下，也会针对部分的岗位和业务，采用评价分配制；在评价分配为主的情况下，也可以针对部分的岗位和业务，采用获取分享制，两种分配方式要因地制宜。

如何合理分配价值在实践中确实非常困难，是因为价值分配不但受制于价值评价，还受制于特定行业的发展状况、特定企业的管理现状、特定的业务场景和岗位等。价值分配的方法不是静态而是动态的，需要随着企业内外生存环境的变化不断进行调试，没有最好，只有更优。

价值分配的核心要求是做到精准激励和持续有效激励。精准激励需要价值分配按照业务场景和岗位进行差异化、定制化的方案设计，切忌一刀切，机械地执行。持续有效激励需要价值分配不断根据内外环境的变化，根据不同人群之间，以及生命不同阶段，基于人性，洞察员工的工作动机，通过多元化的激励措施与员工多样化的动机进行有效衔接，实现持续有效激励。

企业利益分配切记：本来一副烂牌，通过员工九牛二虎的努力反败为胜，结果却是冷冰冰的数据，没有达到公司的利润目标，今后公司再也不会有这样的成绩，因为作为创造价值的个人不会再有这种干劲，且必定导致人才流失。

—作者士平