内向者优势 高情商沟通等汇集

雪山飘逸

001《内向者优势》

副标题叫如何在外向的世界中获得成功。

我在讲人脉课程的时候，会遇到非常多的学员，他们都是内向的人。为什么很多内向的人，来上人脉课程呢？因为他们自己就给自己，打了一个标签，说我比较内向，我不善于社交，或者说我不喜欢出去社交，那我可能会有一些社交障碍，甚至社恐。或者说不善于表达，他们甚至认为内向，是不是一种性格缺陷？是不好的？

但是其实我告诉你，这些都是对内向性格的一些误解。

书中有一句金句我觉得说得特别好，它说内向性是一种气质，它不同于害羞，或者孤僻的性格特征，也不是病理性的，更不是你能够改变的，但你还是要学会与它相处，而不是和它对抗。

所以咱们读这本书的时候，希望内向的朋友，能够更多地了解自己。你不要以为，已经成功的人士必须是外向的，内向很难获得成功。其实我们知道，古今中外有非常多内向的著名人物都非常成功，比如说美国的总统林肯，林肯在他的有生之年，发表了无数非常著名的演讲，而且他也是非常强大的一个领导者，但实际林肯他就是一个内向的人；还有美国非常有名的一个喜剧演员叫史蒂夫·马丁（Steve Martin），他是一头银发站在这个舞台上，只要他一站在那里，下面的观众就会想笑，他随便一张嘴，就会逗笑所有的观众。那你看他这么强的一个喜剧演员，你可能会说他一定是外向型的吧，因为他很会娱乐大众，但其实不是的。那相对于咱们中国市场，不也是一样吗。周星驰，大家都觉得他是一个非常天才的喜剧演员，他的影视节目让大家印象深刻，但是他本身，也是一个非常内向的人，不是整天喜欢出去社交，而是更喜欢独处。

这本书，就是发掘内向气质的无限潜力，帮助内向者理解，怎么样在外向者的世界里，做一个自信的内向人，让生活和世界都变得更好。

一、内向与外向的区别

01 判断你是内向还是外向

那咱们就看一看，到底内向和外向有什么样的区别？你怎么样判断，自己是内向的人还是外向的人呢？内向和外向，区分主要有三个关键点：

第一个，是他们汲取能量的方式不同。外向者是被外在世界驱动着，他们喜欢挥洒能量，他们出去跟别人社交，跟别人见面，然后参加大型的活动，这样会给他积聚能量，好像他的蓄电池，是从外界往里吸收的。

但是内向者他们的动力是来自于内在的想法、印象和感情。内向的人是需要回家才能充电，是独处才能充电。你让他到外面去社交，去跟别人沟通，如果人很多，就反而会给他造成很大的压力。他必须要回家，独处也好、冥想也好，看书或者听音乐，在这样独自的环境里，才能恢复精力。

第二就是，对信息刺激的反应也不一样。外向的人，他会喜欢多种多样的经历，比如说我，我是超级外向，我可能今天要做这个事，还要做另外一个事，我既要在樊登讲书，还要自己讲课，还要做自己的房地产投资，就是我喜欢多种多样的工作，每天最好有不同方面的事情，见到不同方面的人，会有认识新人的这种经历和感觉，我才会觉得我太有激情了，太有能量了。

但是对于内向的人来说，他是更喜欢了解自己的体验。如果像我这种人，就是有大量的刺激给到你，无数的人跟你要见面、跟你要聊，天哪，这个压力太大了，或者要崩溃了。所以这对刺激的反应，也是不一样的，内向的人，就会倾向于少量的刺激，适度的刺激。

第三个就是，外向的人更偏好广度，内向的人更偏好深度。这个怎么讲呢，广度就是比如像我，我会有很多的朋友，我想有各种各样的体验，你说起什么我都会知道一点，但是并没有一个东西我会非常精，那就是说康妮又做这个做那个，这个也懂那个也懂。对，因为我喜欢广度。

但是对于内向的人，他会喜欢深度。因为什么呢？他会首先限制这种外部进来的经验和体验，他不会说我这个也要去做，那个也要去做，而是他特别强调，我要对每一种体验，都要有非常深的理解，更喜欢去钻研，这个事情我一定要把它理解好，钻研好，我才可能去发表我的意见，才可能去说。所以这就是为什么。你知道很多内向的人会成为非常有名的教授，因为教授是需要公众演讲的，你可能觉得内向的人不适合，但其实真不是这样的，因为教授，他会有专门的研究领域，在这个研究领域他会成为专家，一旦他成为专家以后，他就可以去表达，去发表自己的意见，他就会去演讲，会传授课程。这都是内向者他对深度的偏好。

那其实内向的人，在咱们这个社会上还是蛮吃亏的，因为他会遭遇很多不公平。内向者和外向者，会有一些矛盾，外向者会对内向者有一些看法，或者是一些误解。比如说内向的人，他比较喜欢把精力，保存在内在世界，就很容易让外向者很难理解他们，因为他不太爱去表达，去抒发，那别人就说，这个人到底在想什么呀，我也搞不懂。

或者说内向的人，比较专注于思考问题。你跟他聊天，他可能脑子还在回想，还在反应，我到底应该怎么去思考，怎么去表达。那外向人可能就说，怎么这么慢呢，问你一个问题，说了半天也打不出一个声响来。在聊天、谈话的时候，内向的人因为他的脑子，在处理信息，他要深思熟虑，那给别人的感觉，就是说这人好像犹豫半天。

还有，内向的人他自主地就会避开拥挤的人群，他想寻找安静。那别人说，这人怎么这么不合群，我们大家都在搞集体活动，他都坐在旁边去了。

还有呢，就是内向的人，他可能会沉浸在自己的世界里面，忽视其他人在做什么，或者说比较小心谨慎地跟别人交往，只参加经过选择的一些活动。

或者说，他不爱随便发表自己的意见，需要别人问到的时候，才会说出自己的想法。或者是没有足够的时间独处，没有足够的时间不受干扰，他就会变得焦虑不安。

你看这些表现，在这个外向的世界里面，在外向人的眼睛里，那看到的是什么，就是内向的人不合群，不爱社交，然后藏藏掖掖的，什么事情不主动发表意见。

在团队里面，你会有错觉觉得内向的人贡献比较少，比如说我们要团队会议，大家都要各抒己见的时候，内向的人好像不太喜欢发言，或者问半天才说一点东西，还是慢吞吞的，那你看这些，因为内向者需要思考、需要独处，就会给外向的人，造成一些不好的感觉，那么在这种外向偏向的世界里，就其实会有一些不公平的待遇，那内向的人常常会被忽略，内向人甚至会受到指责和中伤。

02 内外向性格的决定原因

在这样的情况下，我们作为内向的人，怎么才能破局呢？我们生来就是内向的吗？内向性格和外向性格，是由什么塑造的呢？其实，这是由我们大脑决定的。有两条重要的原因，决定了你是内向还是外向。

第一点，就是对我们个性产生影响的一个基因，它是英文字母D4DR。D4DR这个基因，它是一种寻求新奇的基因，它会影响我们神经递质多巴胺的分泌，也是控制人体兴奋的程度。外向的人，他的D4DR基因更长，对神经递质多巴胺敏感度比较低，它需要外界大量的刺激，才能产生多巴胺，让外向的人到达一种舒适美好的这种感觉。那内向的人，他的D4DR基因比较短，他对神经递质多巴胺的敏感度比较高，你稍微一敏感，稍微一刺激，他就会分泌很多的多巴胺，所以说安静的活动就能够使内向的人，产生足够的多巴胺了，所以就造成内向和外向的人，对外界刺激需求的不同。

第二个不同，性格内向和性格外向的人，他们血液流动的通路也是不同的。性格内向的人的血液通路更为复杂、错综，并且更多集中在内部，他们血液流向大脑的那些部位，跟他的内部体验，比如说回忆、问题解决、计划等等相关，这些血流的通路既长又复杂，所以性格内向的人就专注于他自己的内在思想和情感。外向的人神经传导的通路比较短，而且复杂度比较低，流向处理视觉、听觉、触觉还有味觉的大脑区域就非常快，任何的外界刺激，都会使他产生很大的兴奋度，然后很快就能到达他的中枢，所以，外向的人他会讲话非常快，所以毫不掩饰自己的观点，很快就会有思考，很快就会说出来，甚至你感觉是，他甚至不用思考，就一边想就能一边说出来。

所以你会观察到，由于这个大脑神经通路的不同，一个长，一个短，就会造成内向的人和外向的人，他对外界事情的反应，是非常快，还是非常慢，是需要很长时间处理信息，还是说很快就能够做出反应。所以说，你是内向的还是外向的，这是天生决定的，是由大脑决定了。既然是大脑决定的，既然是天生的，你可能是改变不了他的，可是对于外向型偏向的这种社会，我们可以学习一些实用的技巧，来处理亲密关系，子女关系，社交活动的关系，还有在职场上的关系。内向的人不用担心，不用害怕，我们可以利用自己的优势，学习一些技巧，来很好地处理社会关系。

二、内向的人在不同情景如何发挥优势

01 亲密关系

咱们先说说亲密关系。亲密关系这一块，我们就先讲讲约会。你可能说我是一个内向的人，可能我交友本来就不是很多，我的朋友都是比较少的，又不是多样化的，那我怎么才能认识优秀的异性呢？

那这个书里就给了几条非常好的建议。它说因为不喜欢主动迈出第一步，性格内向的人，最好是通过预先约好的男女之间的社交活动，也就是说参加一些派对，男女之间组织一些读书会，这种社交活动，或者是通过朋友、同事、家人来介绍伴侣。

首先你要把自己要约会这个信息放出来，你要告诉你自己的家人和朋友，说你已经准备好约会了，我已经在市场上了，同时你要告诉他们，你喜欢什么样的人，你对哪一类人比较有兴趣，什么样的年龄，什么样的性格，什么样的职业，她的兴趣，他的教育程度和爱好，还有就是你看中哪些品质，比如说幽默感、忠诚，或者有见识、坦率等等。

这样你可以给自己也制定一个优良特性的清单，因为很多人说，内向者可能没有自信，其实我觉得这也是一个误解。但是为了强化我们的优势，我建议你把你自己的优良品质，你的优势写成一个清单，贴在浴室的玻璃镜子上，这样你反复阅读，强化自己的这种优势的感觉。

所以说其实对于内向的人，要迈出自己的家门去约会，这就是第一步。

那我们说说对于已经结了婚的人。如果你的配偶是跟你不同向的，比如说你们是外向男对内向女，或者是外向女和内向男，或者干脆两个人都是内向，那这种我们怎么样处理我们自己的亲密关系？

咱们先说说第一类，第一种类型就是内向男和外向女。这个书里的作者他说，这是一种挑战型的夫妻。比如男性他比较容易累，他如果没法在家好好休息的话，他就觉得受压制。但女性可能认为，男性怎么就是不喜欢社交，不喜欢到外面去，为什么老喜欢在家待着，这么宅，她会觉得男性比较软弱顺从，不求进取，生活无趣，那这种挑战其实也是比较常见的，但是这个书里讲的这个是一种极端的类型，就是男的真的是哪儿也不去，这个女的是真的一定要约会，一定要出去。

这个其实也是我家的这个家庭组合，我的老公应该说不是一个典型的最极端的内向男，他还是能出去应酬，能有正常的社交，但是他的休息的方式，或者说获取精力的方式，其实是在家。比如说，老公他在外面出差也好，或者工作也好，一周很忙，但是到周末的时候，他希望怎么样恢复精力呢，他是需要坐在电脑之前，看一些这个《中国好声音》这种选秀节目，甚至就是坐在沙发上靠着，休息睡觉。那我作为平时一周都在家，我是外向女，我特别需要出去补充能量，因为平时这一周，我要照顾孩子什么的，那周末我老公回来了，我说咱们出去吧，约约朋友吧，我特别想跟朋友聚会。那这种时候就会产生一些矛盾，我老公说我好不容易回家，我就想在家休息。我说不行，我在家休息一周了，我就想出去玩，这种情况就会有挑战。

　　对于男内向女外向的夫妇来说，它的挑战在哪儿呢？它的挑战在于，男性会觉得女性让自己压力比较大，甚至是感觉到窒息，那女性的感情需要可能没有得到满足，她可能变得比较苛求，她还可能为自己的伴侣感到羞耻，她甚至可能会把他看作是软弱、被动或者逃避，这样男性的自尊就有可能下降，这些是男内女外的挑战。

但是，对于男内向女外向的夫妇来说，它也同样是存在机遇的。机遇在于女性，可能比在传统婚姻中有更多的权利，因为你比较喜欢说话，比较会发表自己的意见。男性听她的话，并且尊重、重视她的观点，还有就是男性在领导家庭方面的压力比较小，不是说男性一定要挑起家里的大梁，我们要听你的，你要有主见怎么样。还有就是，夫妻俩都有自己个人空间，他们平衡彼此的活动和水平，我觉得这个在我家里来说，就是非常常见的一个事情，我待会儿在给大家提建议的时候，来给大家具体说说。

那另外一种夫妻关系，是内向女和外向男。这种书里认为，这是一种非常好的组合，他说是叫异性相吸，也是生活中最常见的夫妻个性组合。那男生在工作当中获得了这种外向的满足，很喜欢交朋友，那女生女主内，在家里，她也有一种休息、一种放松，不是外界很大的刺激。可是这样的夫妻，难道就没有挑战了吗？她照样是有挑战的。

对于外向丈夫和内向妻子，有一个挑战就是，如果是外向的男生，他在外面已经获得了足够的刺激，精力充沛，回到家的时候，他可能就需要休息了。那只是说他把他需要休息的这一刹那放在了家庭，可是作为内向妻子，她在家里就已经独处和休息了很长时间，她也需要一定的刺激，就是说需要一定的沟通，需要跟丈夫一起聊天，有一些亲密情感的互动。可是这时候丈夫回到家，他是选择独处，我要休息，那这种情况也会发生冲突。妻子觉得你好不容易回家了，我希望跟你沟通的时候，你在外面跟别人说得很欢，聊得很好，成为别人的这个心理大师、导师、朋友，可是到我这儿你却不能够倾听，而你要自己待着，这也会产生一个落差。

那我们再说说第三种，就是两口子都是内向的人。两口子都是内向的人挑战在哪儿呢？挑战在于他们可能就与外部失去联系了。两个人都很宅，都愿意在家，都愿意在家安安静静地看会儿书，俩人一块儿看看电影看看剧就行了，不需要出去，那他们可能会非常依赖彼此。

但是对于内向和内向结合的夫妻来说，他们的机遇在于什么？机遇在于，他们注重倾听对方的谈话，他们对全面思考问题很有耐心。我也是内向的，我知道你需要时间，你要想一想然后再来讨论。他们也能理解对方对隐私和安静的需要，他们会有较少的冲突，因为我了解你，你也了解我。

不管是哪样的伴侣，面对这些挑战，可能都会需要一些方法来利用这些机遇，或者说利用我们的优势，而减少我们婚姻生活中的挑战和冲突。我们怎么做呢？

对待不同类型夫妻的这种挑战有什么好的办法呢？我们的作者，还真给了我们五个技巧。这五个技巧是什么呢？第一是换位思考，第二是来解决夫妻之间冲突的五个步骤，第三是弥合差异，第四是轮流掌握主导权，第五就是欣赏差异。

什么叫换位思考？就是要站在对方的立场看问题。比如，我刚才讲了我们家，我老公是内向男，我是典型的外向女，我在周末的时候，我就希望全家一起出去，或者跟我老公一起出去约会，然后跟别的朋友一起见面，然后甚至做这种，就是我们叫两对夫妻一起的约会（double date）。

所以你看，这就是典型的我家一个场景，周末我老公回来了，我说，唉老公，这周末我安排了，咱们俩周五晚上去约会，周六我们跟另外一对夫妻有一个两对夫妻的约会，然后周日，我想在家搞一个大的派对。我老公一听这个安排，就炸了锅了。他就说，周五咱俩约会没问题，但是我周六、周日，我想要点自己的时间，我一个是有工作要处理，另外，我想就是跟孩子咱们在家安安静静的，或者说咱们全家到一个公园里去远足，我不喜欢再跟很多人聚会了。我说可是我这都跟人家说了，我因为很久没有跟这对夫妻见面了，然后最近一聊天说应该聚一下，人家提出聚会建议，我怎么好拒绝呢 ，而且周末的事情也是，周末咱们正好要过节了，要组织这个大派对。我老公说我做不了，我真做不到，这时候我的心里就会有严重的落差，就是说你看我就搞这么一个事情，要做的事情你都不支持，这时候我应该怎么做呢？

首先是换位思考。因为我了解他是内向型的，他需要怎么样的这种方式来获得精力，那我就得站在他的立场看问题，是不是说这三天的活动我给他降成两天，最不成最不成我降成一天，那就是起码我们俩自己的约会可以做到，那这样的话，我们也能够做亲密沟通。

如果我们俩发生冲突，那可能就要进行这5个步骤来解决这个冲突。

第一个步骤，就是要一个接一个地陈述自己对冲突的看法。比如说，我周末安排过多事情，他周末想休息的时候，那第一次发生冲突的时候，我可能就会说，我真的是在家好寂寞，或者说好无聊，我可不可以做这个，我就是很想，这就是我的初心，而且我觉得你跟这个人的老公见见面，聊聊天，可能对你的事业有所帮助，这是我的发心。那他可能就要提出他的观点了，他说，可是我这周工作真的非常忙，我常常开会，我就想回家来充充电。你看，这就是陈述你们各自的看法。

第二步就是说，要陈述你们内向性格的观点和外向性格的观点。因为假如你们是初婚不久，可能你对对方的了解不够深刻，那可能就会，我作为外向性格来讲，我是需要这种充满活力的生活的，我是需要在外面给我来充电，要不我在家我觉得很沉闷。那对于内向的性格的老公，他就会说，他说我整个星期已经花费大量精力，已经精疲力竭，作为内向的我，我需要休息。就是很开诚布公地来沟通。

那第三就是，你要弄清楚问题的症结在哪里。那这个问题的症结就很简单了，就是一个内向性格和外向性格，对刺激的需要不同。

第四步是，你要站在对方的立场看问题。就是说你能理解我吗，我对这方面的需求你能够看到吗，那我老公可能说我看到你的需求，我知道你需要出去，有一定的刺激。我老公就提出建议了，说，你看，我觉得真的好累，你周六让我在家休息一下，你约你的好朋友吧，你可以跟他们一块聚聚，搞点女生的这个自由时间，然后我可以在家带孩子。这也是提出了一个解决办法，他等于是站在我的立场上，了解到我的需要，而且帮我解决了带孩子的问题，还鼓励我出去跟我的朋友一起聚会。

那么第五步就是你要协商，找到和解的办法。你已经站到对方的立场看问题了，那他提出这个，让我跟女伴们一起去玩，就能够解决到我的需要，也能够满足到他的需要了。

第三点是弥合差异，因为两个人毕竟是有差异的。差异的存在是正常的，怎么样能够让对方更能够缩小这个差异？比如说内向的伴侣，他可能需要一个单独的时间，你可能要约一个时间让双方，尤其是让他能在比较安静的环境下，不会觉得有过分的刺激。重要的谈话可以在家里，或者说比较轻松的环境下来聊。

还有作为外向的人可能一定要很耐心地来听你的伴侣，让他讲出心里话。你回家以后可以问问伴侣，你这一天过得怎么样，可以邀请他来主动跟你来聊天，偶尔你还可以以文字的形式交流，比如说我跟我老公有的时候，我们不说话，他在楼上歇着，我在楼下做一些自己喜欢的事情，这时候我们就发短信，特别好玩这种时候，因为我老公有时候说，嗨，康妮。给我发一个短信，然后我就给他，嗨。然后他在短信里跟我说一些有意思的话，或者说是促进这个双方感情的话，这也是一个很好的方式。

有时候我跟我老公说，我跟你讲一个故事，我跟你说今天怎么怎么样，他会说暂停、暂停，你说得太快了让我头疼。最开始我们谈恋爱的时候，我说什么叫我说话快，让你头疼，那你是不喜欢我吗？但是后来我因为了解到，他是内向的，我才知道，只是他受不了这么强的刺激而已，所以当你了解到对方以后，你才可能说更好地相处，这个叫弥合差异。

第四，还有夫妻两口可以这样，轮流掌握主导权。我觉得作为平等的夫妻，这是可以商量解决的。比如说这周，以外向的人的主观需要为需要，我们做设计家庭的活动，设计夫妻的活动，那下一周，可能以这个内向配偶的需要为主观需要，然后来设计家庭活动，所以伴侣就互相协调、互相沟通，轮流掌控主导权，也是一个不错的方法。

那最重要的一点，其实就是我们说的第五点，也就是要欣赏你们的差异。因为这个世界上，如果只有外向的人，你想想会闹成什么程度，如果只有内向的人，那么会安静到什么程度，那我们的家庭也是，它需要多样化，需要两个人的互补。所以说如果两个人，一个是内向，一个是外向，去欣赏这种差异，去拥抱这种差异，这样你的生活，反而会更变得有滋有味。

02 教育子女

假如你是内向的父母，你的孩子却是外向的孩子，你可能说，这孩子怎么在家一天闲不住，怎么老说在家无聊，然后就感觉比较闹。但是这时候你要理解，如果孩子天生是外向的，他就精力过于旺盛，他需要不同的东西，他需要这种多样性。那既然你不喜欢的话，你也可以有一个好办法，就是让他跟其他的小朋友，一起去参加活动，或者说拜托其他小朋友的父母，带你的孩子一起去参加这种活动。这样给孩子提供了一个多样性的空间，他们有释放精力的地方，而你不需要强迫自己去参加这些活动，省得把自己刺激难受了，虽然是满足了孩子的需要。

最近咱们看那个《小舍得》，里面那个夏欢欢，就属于这样一类。她就是合唱团小主持、班干部，就是比较外向型的小孩。那如果你不是的话，那你怎么样，只能说对孩子给予支持，给他们创造一些条件，但是不要把你放到一个刺激力非常强的地方。你可以让孩子参加活动，你到外面去等，或者是你可以邀请一个朋友或一个父母，你可以跟他或她，在外面进行一对一的聊天，让孩子在里面进行热闹的活动就可以了。所以，作为父母，不管我们是内向、外向，只要孩子跟我们是不一样的，那就我们尽量去利用今天我们讲的这个理论，来去了解他们，给他们创造他们喜欢的环境，然后引导他们的成长。

不管你是内向还是外向，但凡孩子是内向的话，我觉得家长其实真的可以帮助孩子，更好地获得社交能力。因为其实不管他内向和外向，我们都知道，只是因为他获取能量的方式不一样，并不妨碍我们孩子成为社交达人，或者说成为一个沟通能力非常强，然后非常会社交的人。

内向的小孩，往往会被同伴们认为说，你比较孤僻、不合群，或者不会讲话、不爱跟我们去玩。其实内向的孩子，他可能不会主动去结交别人，因为他不喜欢很多刺激。但是作为家长，我觉得首先你不要当着别人，给孩子贴一个我们家孩子害羞、怕见生人这种标签。如果你当着别人给他贴标签，比如说你带孩子出去，跟自己的朋友、同事见面，孩子可能是不大会说话，那你可能说我们家孩子害羞，我们家孩子怕见生人，或者说我们家孩子不开眼，或者没见过世面，这些都是非常负面的。我就提醒家长，千万别给孩子贴这种标签，因为这些标签都会影响孩子，你给他一个负面的这个心理暗示，他就更很难突破自己，正常去社交、交往了。

那你还可以怎么说呢？你可以说，我们家孩子是比较内向，内向型的孩子他更喜欢独处，这样他是有一种养精蓄锐的感觉，你可以这样解释，让对方，让孩子都知道，内向只是特点，它并不是一个劣势。

但是作为家长来讲，你还是要教会内向的孩子，怎么样去社交。这个跟他性格没关系，而是说教给他社交、沟通的这种手段和技巧。比如说，你可以在孩子出门之前，跟他打好招呼，说今天我们要见什么样的人，或者是小朋友也好，或者是爸爸妈妈的朋友也好，那我希望你做到的就是，眼睛看到对方，然后打招呼的时候声音要洪亮，让对方听到。如果叔叔阿姨，或是朋友，给你什么东西，你要表达感谢，不要就是低着头，要说谢谢，嘟嘟一声。就是这些简单的行为规范，你要给孩子反复沟通，而且要在事前沟通，让孩子知道，这就是我应该做的一个标准，一个行为规范。

比如客人来了，我们要到门口打招呼。不管你在干什么，你要跟客人说，叔叔好，阿姨好，或者小朋友好，欢迎来我们家。这是你应该说的话，然后眼睛看着对方。如果跟对方握手的话，你的握手应该是有力的，而不要躲躲闪闪。如果客人送你礼物，你说非常感谢，我很喜欢这个礼物。如果客人走的时候，你要到门口，放下手头做的事情，到门口说再见，很高兴叔叔阿姨你到我家来，再见，有空再来玩。这些话都是应该教给孩子的，这些不是要改变他的性格，而只是要教会他社交技能。你这些是反复训练的过程，那么内向的孩子，也照样可以被你培养成一个知情懂礼的、懂事的社交达人，所以我觉得，这就是我想给父母提的一个建议。

03 社交活动

下面我们讲讲对于内向的人，非常有挑战的一个事情，就是社交活动。很多内向的朋友跟我说，说他们不愿意出去参加社交活动，觉得很累，真的是万般不情愿，但是又怕错过，就怕有什么重要的机会，因为自己不愿意出门而错过了。那所以还得勉强去，可是去了以后一看人乌泱乌泱的，到处都是人。有外向的人在到处交际，感觉自己一个是不会，然后也不敢，或者是过了一点点时间，就会觉得好累，就有想逃跑的这种感觉。可事实是，社交生活，又是我们成人很重要的一部分，尤其是我们在职场上工作的人，有很多社交的场合。

书中的作者给内向的朋友，提了七个社交策略，我觉得都非常好，跟大家分享一下。第一个她说叫海葵策略。海葵是什么？海葵是吸附在岩石上的，它那个小触角随着水流的运动，它会往外伸。她建议你，到了这种大的社交场合，你就找一个舒服的地方先坐下来，这样就好像海葵一样，你这个舒适的椅子，就是你要依靠的岩石，你坐这以静制动。你坐在这里，周围有座位，待会可能有人就会过来坐到你旁边，这样你可以进行一个一对一的沟通，然后他坐着可能觉得无聊，或者他是外向的人，可能坐一下，就觉得我还要去认识别的人，他站起来了，可能又会有其他的人坐到你旁边来，那你是以静为动，你坐在这里像海葵一样。

但是在这样的情况下，你可以跟不同的人，一对一地进行沟通。特别要强调一对一，两个人可以慢慢聊你们感兴趣的东西，也是你深层次了解另外一个人非常好的一个手段。

第二点就是假装策略，英文叫演久成真（fake it until you make it），也就是说你假装很自信地去到达这个场合。很多人说，我去了以后，我就像那个贴在墙壁上的壁花一样。不要这样，我建议你可以早一点到会场。这个不是书里说的，是我会告诉你，你可以尽量早一点到会场。因为早一点到的时候，人还没有来得那么齐，但是这时候往往你可以跟会议的主办者，或者重要的嘉宾沟通，因为重要的嘉宾，人家都会来得早一点，主办者肯定是在那里的。跟组织者、主办者，跟嘉宾，能够提早地进行一对一的接触，比等到大多数人都蜂拥而来，然后你在里面找不到自己的位置，要好很多。

所以你早一点到会场，给自己争取主动，因为你早到了那里，你也有一种主场的优势，感觉自己是拥有这个会场的主人。那怎么叫假装策略呢？我给大家一个建议，就是说你在去会议之前，你可以站在洗手间，或者走道，就是没有人看到你的情况下，你双手举过头顶，做一个好像超人的姿势，双脚与肩同宽，然后头扬起来，挺胸呼吸，然后想我是超人，我没有什么可怕的，在这个会场我可以控制这个场面，没有问题。或者是你把双手插腰，抬头挺胸，两脚分开，是一种神奇女侠的姿势。这两种姿势，根据哈佛大学的研究表明，都是在两分钟之内，就可以改变你的肾上腺素的水平，降低你的皮质醇，提高你的肾上腺素。这样你人就会更自信，你的恐惧和害怕的感觉，就会被压制下来。所以说你要参加一个活动之前，假装策略就是提前做好准备，提高自己的能量姿势，然后走进会场，好像你就是这个会场的主场，是主人，然后拥有一个自信的状态。当你越自信，也会越吸引身边的人。

第三个就是道具策略。这是书里讲的一点，我觉得很好，也是我会运用到人脉教学当中的。就是你戴一个有意思的饰品，比如说一个非常夸张的，你在什么地方淘的一个戒指，或者是手镯，或者是很有意思的一个领带。我认识一个朋友，他就喜欢戴一个米老鼠的领带。因为他是一个五六十岁的人，每次我见到他参加什么会议他都戴这个领带，我觉得很好笑。正常五六十岁的人，不会戴这么夸张的领带。但你会看到，这个人好有童心，你会走上前去跟他讲一讲话，了解他为什么会戴这个领带。因为你带了道具，别人就会过来跟你说话。所以作为内向的人，你就不需要主动去找这个找那个说话了，别人就会来找到你。所以这也是一个变客为主的小策略。

那第四个就是表情友好。你如果是有一种笑容，然后对对方很友好的表情，甚至就是根据你的身体姿势，根据你的面容，可以调整一些微表情。比如说，对方讲话，你可以不用说很多东西，你抬眉毛就表示震惊，或者说兴奋、意外，或者说低头一个皱眉，好像在思考，所以利用好你自己的表情，你的表情管理。其实我老公，他作为一个内向的人，他就特别有意思。我观察到，跟我的朋友聚会，我们都是聊得很开的，跟朋友很开心地聊天，他在旁边就是看着对方，然后就是点头、微笑，你好像觉得他非常有参与感，但是反过来我一想，他好像也没说什么东西，可是我的朋友们都会很喜欢他，觉得他是一个很好的倾听者，他好像一直在积极参与。所以这就是给内向的一个小技巧，就是用友好的表情，用你的微表情也好，肢体语言也好，让别人嗅出你的这个参与感。

那第五点就是闲聊不随便。什么叫闲聊不随便？就是你别忽视这种小话。作为一个内向的人，你可以积极地寻找怎么样去提问。比如说，你旁边的人有可能是内向，也可能是外向的。外向的人你一问问题，他可能就打开话匣子了，滔滔不绝了。即使内向的人，你跟他一对一提问的话，对方也会给你一个有自己思考的回答，所以更有利于你们建立这种一对一的深层次的关系，所以要学会寻找提问的话题。

举几个例子，比如说你要参加一个大型的行业内的会议，你可以说，您是为什么会来这个会议呢？是做这一行的吗？然后他说是啊，是啊，我是在什么什么工作。你说，那你怎么样进入这个行业的呢？你看，问一个你是怎么样进入这个行业，这么一个简单的问题，或者怎么样加入这个公司，那他可能就会讲他自己的人生背景，或者是职业背景，这样你就是用一个开放性的问题，给对方无数发挥的空间。这种就是针对对方是什么样的人，你可以学会不同的提问方法。这个我也请大家去参考，我讲的自己写的书《如何结交比你更优秀的人》。里面有很多好的建议给大家。所以作为内向的朋友不要害怕，只要你学会提问。你本身就是一个非常好的聆听者。这就提到我们的内向者优势，你的优势是非常好的聆听者，而且你的脑回路长，你会深思熟虑，你给谈话者提出的建议和想法，一定是非常有见地的。这些都是你的优势，别人会愿意成为你的朋友。

第六点就是应急措施。假如说你真的因为当时人很多，你一下子觉得紧张了，焦虑了，怎么办？记住要呼吸、深呼吸，然后你可以迅速找一个离开的路径。你可以坐在这个，或者说站在离出口比较近的地方，你一旦感觉不适，马上可以走到阳台，走到外面的走廊，或者去洗手间，给自己一个私人空间。甚至你可以四处走走，远离这个激烈的讨论或者过多的人群。

第七点就是要给自己鼓励。很多内向的朋友，去参加一个大城市的活动，觉得我还是没有做好，我今天只认识了一个人，或者只跟一个人进行了深度的谈话，没有像其他人收了这么多名片，加了这么多微信。我告诉你，你不是外向的人，你参加这种社交聚会的目的，跟外向的人是不一样的。你的目的不是要收100个名片，加100个好友。你的目的是，在这个社交活动中，要建立一个或者两个，最多三个深刻的链接。这个怎么做呢？就是进行一对一的谈话。当你谈话时，你发现这个人跟我价值观相似，或者说兴趣相投、背景相似，我们有更多的共同点，就可以把对方变成自己人。我们可以说，那咱们加个微信吧，或者下次我单独邀请您，咱们单独聚会一下。

社交活动我就讲这么多，但是我向你保证，在这个世界上，我们每一个人都需要的一样东西，就是友善的交往。内向的朋友，利用好自己的优势，你可以成为非常善于交往的人，也可以成为别人真心的朋友。

04 职场

我们下面来讲一讲工作方面，在职场上作为内向的员工，我们怎么样才能发挥自己的影响力？

很多时候,你会在团队里发现,内向的人可能不太喜欢贡献自己的意见，可能没有参与感，也没有话语权，也不太会表彰自己，而且节奏比较慢。这种时候，这些特点都会让外向的人认为是，内向的人不行，不是那么强的职场队友，或者说不是那么棒的员工。其实这些并不是真实的，它是一种误解和偏见。

但是作为我们内向者，尤其在职场上，你如果想崭露头角，获得老板的重视，被上级看见，有更多的机会，那一定要有一定的外向倾向。

什么叫外向倾向？不是说你真的要变成外向的人，而是会有一些动作、方法和技能，能够让自己发挥出影响力，把自己的能量辐射出去。

第一是，你要能让同事了解到你正在参与。比如说在开会的时候，你要能够展示出你在积极地参与。那么在开会前，你可以到一个没有人的，安静的地方，做5分钟的深呼吸另外，可以继续我们刚才说的，高能量的姿势，提升自己的肾上腺素水平，让自己充满自信。

还有就是在同一天当中，你尽量不要安排太多的会议，在会议之间要休息一会儿，不要把自己已经是刺激过度，疲惫的一个状态，带入到下一个会议当中。还有就是，当你走进去以后要注意，你是可以向房间里的其他人问好并且微笑的，这个就要求你有一定的主动性，也不需要你现在马上就说很多，但你起码是一个微笑的状态，走进去跟每个人问好，就会让大家觉得，这个人很友善，不会说一上来就好像排斥你进去，眼神也不跟别人接触，直接就走在会议的最后面，这也是不太好的。

那另外的时候就是说，你可以在离开的时候，你也要跟大家说再见，要表示刷一个存在感。就是说，你要跟大家再见，然后说今天很高兴见到你，我们内向的朋友也要做到。

另外，你可以学会使用非语言的信号。你可以用你的身体语言，身体前倾表示你对会议的参与。你眼睛看到这个讲话的人，然后表示你赞成，或者点点头，表示你的参与和赞成，或抱以微笑。你只要表面上有一定的参与度，那同事们就不会觉得你这人怎么完全不参与，没有团队精神。

同样，如果你对发言人有什么样的看法，就是对他们讲的话有什么意见，或者有什么自己的思考，你可以说，我觉得你说得很好，但是我想对这个观点做一个补充，即使你说的是补充，可以是完全跟他相不一样的，也可以这样说出来，这样有一个参与。

所以说作为一个内向的人，我们即使在参与会议的时候，参与小组讨论的时候，你需要让脑子，要不断地思考、不断地反应，然后不断地总结和分析，才能说出你的理论。

但你也可以跟大家讲，就是说我可能需要一点时间，现在我要整理一下我的思路，你可以说我是内向型的，所以我的脑回路比较长，抖出一个包袱，你可以就是，我可能不像你们反应那么快，我这个内向型是需要处理好信息，但是我会把我的信息，发邮件给大家，我一定把我的报告，或者我的想法跟你来分享，所以这样的话也是另外一个办法，就是不一定要当时，要很快地做出你的决断。

另外，再是很多内向朋友跟我说，你看，我做得很好，我觉得我做了100分，但实际我表现出来只有60分，那最后领导也看不到我，也没有给我足够的重视，我也没有获得跟我的努力或者跟我的业绩所匹配的这种奖励，怎么办？即使你内向，你也要学会，让领导知道你做了什么。很多人说，那我做什么事不是有目共睹的吗？我告诉你，还真不是有目共睹，因为我们每个人，都会更聚焦我们自己做的事情，更聚焦我们自己。每个人都是如此，即使是领导也是一样。

不管你是内向和外向，都要注意沟通。那对于内向的人，主动沟通可能并不是你所擅长的，或者不是你自然天生需求的，但是作为职场人，你一定要学会主动沟通，你要让你的领导知道，你对什么样的项目更感兴趣，你对什么样的工作做得得心应手，更是你的特长，你可以让你的领导了解到，你的项目进行的程度。

所以我是建议一个星期，你起码要跟领导有一次直面的沟通，如果能够面对面坐下来谈，最好。如果实在不行，打一通电话，或者发一通邮件，把你这个星期主要做的事情，主要的成就要写上一二三点，然后克服的困难，你可以说我克服这个困难，获得这个结果，还有就是你面对的机遇，就是面对的挑战，或者说你有一些搞不定的事，在这个时候，也是适时地求得领导的帮助，因为领导的任务，就是要帮助你完成他需要做的事情。假如说你遇到困境了，不能协调资源了，可以说，领导，我尝试着自己去协调资源，但是有一些东西推不动，我想问问您，是不是可以从您的层面，给我一个帮助？那这就是你作为一个下属，即使是内向的员工，也可以去积极沟通的。

同事关系也是如此。你可以利用一些比如在茶水间，在午饭的时候，有这种闲谈的机会，在这时候进行简单的沟通也可以。他不是在办公室，在一个很强烈、很紧张的环境，而是在稍微有一点放松的环境，你展示出一个真实的自己。什么是真实的自己？对事情真实的看法也好，还是你自己个人的真实的生活也好，那么就会让同事、领导，能更好地了解你。所以这是在职场上，我们要能够巧妙地被看见。

那么第三个就是三思而后行。你要怎么发挥自己的领导力，你本身内向，你的思维这个脑回路要长，你会反应的时间要慢，你需要深思熟虑，要考虑好再做分析，那你可以告诉对方，说我这脑回路比较长，因为我是内向型的人，那么我可能需要更深度的思考，那我思考好以后，我们再讨论这个问题好不好。对方不会觉得你拒绝我，而是说，原来是这样的，没问题。你也可以跟领导说，我真的是需要更多的时间考虑一下，才能给你一个慎重的答复。领导可能说，小伙子不错嘛，还知道要给我一个慎重的答复。你可以就说，领导你相信，我给您的这个答复一定是经过我深思熟虑的，这就是我那个内向的特质嘛。

所以这就是，如果你作为内向的员工，怎么样发挥自己的影响力。那假如我是一个内向型的老板，那我怎么跟我的员工沟通呢？

第一就是作为老板，不管你是什么老板，你要说出你的期望。作为管理者，管理下面的员工，一定要把自己的期望，准确地、精炼地交流出来。你是一个内向型的老板，你可以跟员工说嘛，比如说我擅长一对一的沟通，我是要经过深思熟虑的，我会是个很好的倾听者。你可以把自己的优势，很明确地告诉你的下属。

那同时要提出你的希望，就是当我要集中精力，做一个事情的时候，尽量不要打扰我，因为这样会影响我的思路，所以你要看我的门口有一个牌子，我如果写的是请勿打扰这一面的话，就意味着我在做深度思考，或者在集中精力做一些事情。你要看到我这个牌子转到请进的时候，你再来跟我交流。

第二点，就是你可能要赋予员工一定的权力。因为员工，特别需要知道你是信任他的。好多事情你可能不喜欢交流，不喜欢去说，但你要告诉他，要学会用言语去肯定对方。你即使不喜欢面对面说，你要发邮件、发短信、发微信，告诉对方这件事情做得非常好，要及时地赞美对方，要给他以信任感，然后给这个下属以支持和鼓励。虽然可能你并不像外向的人一样，当时看到一个好的事情，你马上就抓住他说了，太棒了，你做的真好，小陈。这个你可能做不到，但是既然你做了领导，你就有义务去培养下面的员工，去给他们肯定、支持和鼓励。

第三点，就是激励员工。你要了解每一个员工，他上班是为什么，他为什么要在你们公司工作，他为什么要做这份工作，是什么样的事情能激励他？有的人可能就是图的是高薪，那对于这种高薪的来讲，可能他在做好的时候，你可以创造一种即时奖金。但有的员工是要求言语的肯定，那如果你了解这个员工，那你可能常常要鼓励他一下，比如口头说做得好，或者是发一个邮件，我非常感恩你在我的团队，你办事我放心。即使是一个简单的一段话语，也能够让员工，有一种我被重视，我被看见了的感觉。

还有的员工是寻求成长型的，可能说他不一定特别重视你夸不夸我，但他希望在这个岗位上获得一定的个人成长。那可能对这种员工，你要给他设计一些不同的项目，尤其他是外向型的，外向的人喜欢多样性，喜欢不同的经历和体验，跟不同的项目，跟不同项目组的人打交道，有不同的客户，甚至不同的品牌去管理。那可能每六个月，你就要给他调整一下工作岗位，针对这种员工，你要给他设计一个成长路径。

所以作为一个内向的领导者，如果你真正能了解你的员工，了解他们的工作动机，能够满足他的工作动机，你就会成为一个非常非常优秀的领导。所以，利用你的优势，可以进行一对一谈话，和另外第二个就是你会深思熟虑，那么你给出来的这种反馈也好，这种正式的非正式的反馈也好，也是经过深思熟虑的，这样会更给你一个空间，能够知道怎么样去调动员工的积极性，怎么样给一个建设性的评价，所以这些都是利用我们内向者的优势，使你成为一个非常优秀的老板。

三、内向者怎样过好自己的人生

01利用内向者优势掌控人生

前面讲了这么多，最后最关键的其实就是，如何利用我们内向者的优势，来过好我们的人生。所以我请大家，内向的朋友记住三个大的概念。

第一就是掌握个人的节奏。你要知道你的能力是有限的这个事实，因为其实我们每个人的能力，都是有限的。我们不可能全知全能，我们也不可能全方位什么都能做到。内向的人，你就是有内向人的特点，外向的人就是有外向人的特点，作为一个内向的人，你要接受自己的特点。

第二就是，要注意自己的能量节奏，要找到自己的黄金时间。其实我们每个人，每天都有自己的黄金时间。比如，有的人喜欢早起，可能5点钟到早晨7点多，就是他的黄金时间，他们可能就4点30起床，5点起床，然后自己读书、锻炼、思考问题，或者处理最重要的事情，那就是早晨是他的黄金时间。那我这个人很奇怪，我是下午1点钟到3点钟，是我的黄金时间。

每个朋友，你可以自己观察一下，在一天当中，什么时间是你的黄金时间，那么你就把最重要的事情，最需要你的精力的事情，放在黄金时间去做，这就是你时间管理的一个小窍门。

其实我觉得这个部分，这个生活中的三大概念，真的不仅仅是对内向朋友的。这应该对内向朋友和外向朋友同样有所帮助。什么是优先顺序？就是你要有绝对的选择权。因为我们每个人，说时间管理也好，说精力管理也好，说人脉管理也好，说职场管理也好，不管你说什么，一旦我们觉得自己有掌控力的时候，你才会觉得我是做这个绰绰有余，精力有余，身体的状况也在线。所以排好你的优先顺序，选择那些让你有掌控权的事情，主动地安排自己的生活，第二就是要选择对自己有意义的事情去做。你本身就不喜欢多的刺激，你也本身不需要很多多样性，所以就不要贪多，你本来就是需要一种有深度的生活，有深度的思考，所以就是选取精要的事情，什么东西对我的人生有最重要的帮助，什么样的事情对我的人生意义有最重要的指导，那我就去做这些事情。在生活中做到取舍，只做最重要的事。

那第三个，其实也是非常重要的一点，就是个人界限。你不要因为别人做了，所以我也要去做，因为别人去了，我也要去。你的目的和他们的人生目的，是完全不一样的，因为你们的个性、天性，是不一样的，所以你在选择是和不是，去和不去的时候，一定要根据自己的需求来做出决定。不要担心拒绝别人，你知道你是谁，你是真诚地跟别人交往，即使你说，对不起，我不能来参加，我已经有点觉得疲乏了，觉得刺激太多了，我是内向的嘛，刺激太多了不行。我这个星期不能跟你见面，但是过一个月我有一个周末，你看看有没有时间咱们再见面，所以说，拒绝，也可以是一种善意的拒绝和友好的邀请。

所以咱们今天讲的最关键的就是，你是内向的人，你就要了解你的天性是什么，然后顺应这种天性，去利用好自己的优势，去驾驭好自己的能量。知道自己怎么样去提升能量，知道什么样的事情会让你耗尽能量，你要明智地消耗自己的能量。因为我们每天吃饭也好，睡觉也好，都是要储蓄能量，然后你要见面也好，要工作也好，都是消耗能量。这个本身就是要一个平衡，如果你做得太多，消耗能量太多，那就会是一种透支的状态。如果透支到你身体好不了，所有的生活都会好不了。所以，了解自己的天性，驾驭自己的能量，这些就是我们内向的朋友需要去做的。

02 学习外向者优势

最后一点，我还要强调的就是，我们内向的人，是不是我们就顺应我们的天性，然后就不做改变了呢，或者说我有没有必要去改变呢？其实我们内向的朋友也可以解锁一个新的技能，放在你的技能包里。那是什么呢？那就是外向态度。什么是外向态度？就是即使你是一个内向的人，你也要承认，外向者他们也是有一定优点的，我们在不需要改变我们自己基因的情况下，也不需要把我们自己变成外向者，但是我们可以通过一些尝试，学会一些外向态度或者外向技能，来吸收一些外向者的天然优点，让我们自己的生活也变得更轻松。那我们怎么来解锁这种外向态度，或者这种外向技能呢？作者给了我们七大战略。

第一就是，想到就说。比如，你担心在职场上，如果我想到就说，说得不合适，那我领导会不会不喜欢我。那你就不要在职场上训练，你可以跟家人来练。比如说你跟丈夫相处，或者跟孩子相处，我想到这个了，那我就把我当时的想法告诉你。这个危害性很小， 风险极小。从自己亲密的人身上开始去练习，你想到一个什么，你就说我现在是这么想的，我直接就把我想法告诉你，如果有说得不合适的地方，你也给我纠正。那么做这些小的尝试，就会给你提一个底气，原来我可以做。

第二点是快速冷静。就是说当我们内向的人，因为过度刺激产生焦虑时，调整你的呼吸，让你的呼吸顺畅以后，你的紧张情绪就会放松下来。然后，要注意问题的不同点，不要说他又批评我了，他又来怎么怎么样，而是说看到对方的立场，要以一种善意的角度想，也可能只是我们不同而已。要在不断肯定自己、相信自己的前提下，知道自己是可以处理的。一旦你觉得这个事情，我是可以掌握的，那就获得了自信心。一旦有掌控力，你就有自信心，那你就可以冷静下来。

第三点就是，我们可以放过自己，不要对自己那么苛刻。比如说，我们出去参加一个活动，别人做得那么好，我没有做好，或者说今天在领导面前，我的同事，这么能够显示自己的能力和水平，我却没有。不要给自己这种消极的批判，整天批判自己，连你都批判自己，谁还会整天赞扬你呢？放过自己，学会自己拍自己的肩膀，这是我常常做的一个小动作。有的时候如果我紧张了，或者我对自己有一种批判的声音了，我就用右手拍拍我左边的肩膀，就说，没问题的（it's ok），我做得很好，已经很好了。

另外第四点就是带齐必备用品。什么叫必备用品，就是给自己一个救生包。假如，你到了一个刺激性非常大的场合，你可以戴上耳塞，或者带一个水瓶，到自己紧张的时候喝点水，是能够帮你放松的。或者是你的手机上，存储好自己喜欢的音乐，觉得紧张的时候，听一听这些音乐。这些都是对内向的朋友进行放松的非常好的办法。

还有第五点就是加满能量，让你恢复充沛的精力。还有一个很好的练习，我想给大家说一下，这个不是咱们书里说的，我就给补充一下。我们每个人，如果想恢复这种非常正能量的瞬间，有两个办法，一个就是，任何负面情绪，是不可能跟感恩的情绪同时存在的。

记住这句话，任何负面情绪，是不可能和感恩的情绪同时存在的。所以当你有负面情绪的时候，焦虑也好，不安也好，愤怒也好，你马上把自己调到一个感恩的频道。就是你闭上眼睛，回想一个你非常感恩的一个场面，一个瞬间，让你自己走进去，让你自己走到那个瞬间，看到你当时看到的东西，听到你当时听到的话，感受你当时在对话的那个人或者场景，那个感恩的情绪就会把负面的情绪赶走。那么你常常做这个感恩练习，就把这个变成一种心锚。什么是心锚？就是你在回想这个场景的时候，这个画面就已经深深刻刻地烙印在你的脑海里，它就成为一个心锚（anchor）。

那么我的感恩瞬间是什么？我的感恩瞬间就是，当我把我的右手放到我的胸前，我这时候回想，我闭上眼睛回想那个场景，就是我最后见我母亲的那一面，就是她在病床上。

因为我参加一个我的工作活动，我在做了非常重要的一场翻译以后，我到我母亲的病房去探望她。她在床上跟我说，唉呀，你这个很累，你在这儿休息一会儿。然后我就躺在床上，后来我就睡着了。在那一刻我母亲跟我说话，然后摸着我的头，这个就是我的一个感恩瞬间。

为什么？因为这就是我见我母亲的最后一面，我回到美国后她就去世了。所以我每次回到自己这个瞬间，我闭上眼睛走进这个病房里，看到我母亲躺在病床上，看到我在她旁边坐下来，她抚摸我的头，这一瞬间这种感恩的情绪，那个瞬间我能见到我的妈妈，这个感恩情绪就会排除掉所有我其他的负面情绪。我立刻眼眶里就会溢满泪水。

包括我现在跟你说，我也会情绪比较激动，这种情绪就会上来了。我把右手放在左胸上，然后回想这个瞬间，这就是我的心锚。一旦我需要克服其他不好的情绪的时候，我要把这个心锚调动起来，就是这一瞬间我就可以调整回去。所以我给大家这个建议，就是寻找到你情绪的心锚。

那第六点就是保持风趣。其实笑就是非常好的一种良药，对于我们内向的朋友，我相信，你也可能是非常喜欢笑的朋友。然后不要担心，不要自己有很多偶像包袱，就是可以自黑自己，可以自嘲自己，把你最在意的东西把它抛开揉碎，说成一个特别好笑的。我也常常利用这个手段，拉近跟别人之间的距离。

第七点，我觉得也是特别有意思的一点，就是说你可以加入一些社群，然后把光芒照进世界。为什么这么说？相信我，我们每一个人都是带光的，那你是不是能够把你的光，辐射到你的世界上，用你的亮，用你的温暖去温暖到别人，照亮别人。

不管你是外向还是内向。外向的人，很快就能把他的能量通过他的言语和行动辐射出去。内向的朋友，因为你是内敛的，所以你也可以把你的光和能量辐射出去。怎么做？加入一些社群。你对什么活动有兴趣，那你加入这方面的社群，你主动去做志愿者。通过志愿者活动，你可以跟很多人进行深度的连接。

外向的人会更偏好于广度，像我这种外向的人，是属于什么都会，什么都不精的，这个概率比较大。但你可能成为专家的概率，就非常大，一旦你成为专家，你就可以成为专家型的超级人脉达人，因为别人都想从你这里获得信息，因为你可以有很重要的见解、观点和洞见跟别人来分享。

一旦你可以把你的专业知识、专业领域和专业技能，跟别人分享的时候，你就是在发射你的光，发射你的热，发射你的能量，那么你会成为别人的核心，也会交到非常多的朋友。所以，我觉得作为内向的朋友们，一定要解锁你的外向技能。利用你的内向优势，再加上这些外向的技能包，你会在生活、职场、社交当中，非常游刃有余，如鱼得水。

作为总结，我想跟大家说，内向和外向真的没有好坏之分，他们都有自己的价值。世界需要外向者，但是同时世界也需要内向者，因为要不然大家都非常呱噪的，在那儿聊啊聊，说啊说，没有人去进行深度思考，那我们的世界怎么样才能推进，怎么样才能运行呢？所以内向者为世界的贡献就是，专注思考的能力，自省的能力，体悟的能力，感悟世界的能力，观察的能力，打破常规的创造力，不随波逐流的勇气，以及让整个世界慢下脚步的潜力。所以你看看你有这么多的能力，这么多的优势。

如果你被你的内向的性格所困扰的话，那么从今天起，从你听完这本书起，你就可以做一个自信的内向者，因为内向的人很好，不是一般的好，谢谢你。

002《高情商沟通》

我们讲了很多关于沟通的书，应该说这是一本真正的实操书，只要你在职场上遇到一些沟通上的问题、困惑，那么本书里的一些方法就可以直接拿来用。

咱们先说说沟通上的误区。很多人认为会沟通和外向相关，因为外向的人会说话。其实，沟通好不好，跟性格内向、外向没有关系，内向的人照样可以成为沟通高手，你可以听听我讲过的《内向者优势》。还有人认为，沟通好就是目的，这也是一个误区。沟通只是手段，我们沟通的目的是为了做成事。

一、沟通要从情商入手

说到沟通，我们要从情商入手。作者认为，高情商是能够看清自己和别人的需求，建立信任关系，带来“顺心”。

举个例子：小J做事勤勤勉勉，深受领导赏识，可是这个领导离职了，来了一个新领导。新领导喜欢别人的认可和赞美，那么在新领导的管理下，小J怎么才能做到职场的通达呢？

小J说“我做不到，我不是这样的人”，他就避免跟新领导过多接触，只是勤勤恳恳做自己的工作，尽量不发声，但这样他也很难得到晋升。

还有一种方法，他可以阳奉阴违，表面上溜须拍马，实际上在心里不认可领导，只是马马虎虎地把自己的事情做完，这样他的事业也无法成功。

其实，人和人之间沟通的本质目的是要赢得信任，那么怎样才能建立信任？关于信任度，作者给了一个公式：信任度＝专业度+可靠度+亲密度/自我。这里的分子如果越多可以看成信任增加，而分母越多就意味信任减少。

那小J怎样才能增加自己的专业度、可靠度和亲密度，同时减少自我来获得信任度的提升呢？

专业度上，小J可以利用自己两三年积累的经验，向老板展示出自己的工作，能提出见解，为老板出谋划策。

可靠度上，老板交给他的任何事情，他都能够按时、高效地完成，这样就能给对方留下非常可靠的印象。

亲密度上，小J可以主动跟老板拉近距离，比如请教老板在工作中哪些事对他的个人成长帮助最大，或者请老板给一些指导。

另外，降低自我并不是要自我贬低，而是要有一个谦逊的态度去跟老板学习。

建立信任是高情商的核心，职场人怎么让领导增加信任感，作者给了一些具体方法，一会儿我们还会继续展开。

二、四大标准衡量情商高与低

那什么样才叫高情商呢？作者说，高情商沟通有四个标准：第一就是目的清晰；第二是内心强大；第三是逻辑有力；第四是语言耐听。

1.标准一：目的清晰

咱们一个一个展开讲。所谓目的清晰，就是我们要知道，做任何沟通练习，首先练的是目的感，即我们为什么要沟通。

2.标准二：内心强大

第二个标准是内心强大，也就是说，首先，你要敏感，第二，要有耐心，第三，还要有韧劲。

什么叫敏感？你可能会觉得，敏感跟强大对立。不是，敏感是让我们对对方的情绪有所觉察。

很多时候，我们说内心强大，是不是我要以自我为中心、要非常强悍？其实，往往相反，你如果能够保持一份内心的敏感，说明你内心是谦虚的，你是愿意接受对方的情绪的。

咱们说说什么是不敏感。举个例子：妻子获得了一个工作上的大奖，回家以后，特别高兴地跟丈夫说，如果丈夫是一副冷然的样子说“哦，知道了”，这就是没有把妻子喜悦的情绪接过来，没有给她一个积极的回应，就是不敏感。这是我们讲的第一点，保持敏感，才能使我们内心强大。

第二点是要有耐心，才能使我们的内心强大。怎样叫有耐心？比如说两个部门，因为一个项目出现了困难，它们开始推诿，工程部门说是设计部门的责任，“你设计得不好，所以我才不能采购到合适的东西”，设计部门说，“我的设计没有问题，是你没认真选取好供应商”。

你看，如果我们都不去听，而是拼命地“公说公有理，婆说婆有理”，纠结在争吵层面，我相信问题没有办法得到解决。所以，有耐心也就是要聚焦在战略、目标之上，这又回到我们讲的沟通目的。沟通的目的是为了做成事，为了做成事，我们就要闭上嘴巴，要先聆听对方是怎么想、怎么看的。再者，你不仅要会听，还要会问，也就是说，你光听，可能听的是对方说的一二三，只有通过询问，才能够辨明对方讲的是否真是这个意思，甚至通过询问，了解自己以前没想过的、更深层次的需要。

内心强大的第三个标准是要有韧劲，也就是说，你要知道什么时候闭嘴、什么时候反弹。

什么意思呢？假如我们跟一个老总讨论网站如何引流。这个老总非常固执，同时认为自己很有见解。如果你正面跟他杠，那他会非常倔强地跟你较劲，可如果你采取韧性的态度，不说他的想法可能不对，而是等他讲完以后，微笑地说：“刚才我听了您详细的介绍，我也理解您的意思，不过我想请教一下，按最近半年的试验来说，通过网站注册达成的交易数量有多少呢？”假如你进行有效的提问让对方真正思考他说的话，是否是更好的方法？这样你就达成提问的效果了。

所以，韧劲是你要能够压得住自己。压得住自己就是对方强硬时，你有一个冷静、耐心的心态。但是，压得住自己并不代表机械地闭嘴，在你的脑子里，一定要梳理自己的逻辑准备回应，这就是反弹。

有时候，很多人会说“我在听你说话”，其实这是一种假听状态，就是他好像是在听你讲话，实际上，他的精力集中在怎么反驳你上面。这种假听状态根本不能让你接收到真正有用的信息，反而使你陷入自己的情绪，那你就无法进行有效的沟通。

3.标准三：逻辑有力

高情商沟通的第三个标准是逻辑有力。很多时候，我们观察沟通非常强的人，他们一定是逻辑强的人。如果你听一个人汇报工作完全没有重点，甚至你听我讲书，听不出我讲话的逻辑，你可能觉得，讲了一大堆，也不知道在说什么，那还讲什么讲。

逻辑强大是怎么形成的？它可以分成三点：第一点是条理清楚。你观察一下，我们生活中，谁讲话时常常说第一、第二、第三。当他说第一、第二、第三时，你无形之中就会觉得这个人有条理。

做到条理清楚，有一个好办法，就是先理清What、Why和How，也就是说从什么、为什么、怎么样这三点去考虑。你要知道这件事是什么，为什么要这样做，打算怎么做。无论是跟领导汇报工作还是跟客户沟通，你都可以从这三个方面入手。

第二点是维度全面。不能什么事都是非黑即白地只想到一点，如果你能多方面地观察问题，就会给对方一种逻辑强大的感觉。

维度全面，书中给了我们一个“上手就用”的考虑方法：

你可以说：“今天，我从三个方面来介绍一下这个项目的情况。”

还可以说：“我们不妨来看看市面上类似这样的案例是怎么样的。”或者说：“这件事对我们未来的决策有以下三点启示。”

第三点往往被人忽视，是要节奏感好。好多时候，有人说一个点就说很多，最后到真正要重拳出击的观点时，却没有足够的时间了，于是，只能匆匆一句做了总结。这往往让人觉得重点不突出。所以，要想逻辑强大，我们就要训练这三个方面：条理清楚、维度全面、节奏感好。

4.标准四：语言耐听

高情商沟通的第四个标准是语言耐听。做到语言耐听，作者建议我们掌握三个语言习惯：第一是多赞美，让沟通变得有人情味；第二是打比方，让干巴巴的话变得有意思；第三是会提问，才能顺利地推进沟通。

对于多赞美，你可能说：“那不就是溜须拍马吗？”其实，赞美是发自内心地把自己的善意传达给对方。

在生活中，我是特别喜欢找对方闪光点的人。当我观察一个人时，就会先看到他身上的闪光点，然后真诚地赞美。这不是拍马屁，因为它并非有利可图，也不是我内心有阴暗的目的，而只是为了把善意传达给对方。

举个最简单的例子：过安检时，我看到安检小姑娘跟她的同事微微一笑，这时我说：“你的笑容很美。”这时，她会给我一个更大的笑容。

你说我这是为了什么？赞美她，让她早点放我过去？当然不是，我只是观察到她的笑容很美，我就把心底的善意传达给对方了。我觉得，如果你观察到对方的闪光点，把它真诚地传达给对方，这会给对方带来好心情。

针对什么样的事情可以赞美呢？每个人的外表、精气神、声音都可以进行赞美。在职场中，除了外表可以赞美，这个人的工作能力、语言表达能力，或者规划能力也都可以成为赞美的抓手。所以，听过本书的朋友，希望你能主动练习赞美别人。赞美会让你跟别人建立亲密感变得更加容易。

第二个语言习惯是打比方。好多时候，我们跟外行人谈我们的工作，对方可能不知道你在说什么。那我们怎么让对方理解？可以用生活中类似的人、事和物给对方打比方，比如你跟客户说“我需要一个更好、更重磅的活动”，对方不理解。会沟通的人可能会说：“您看，如果把那么多活动看成是烟花表演，肯定非常耀眼，但如果有一道最核心、最漂亮的主光束，那么就能让整个表演真正完美了。您说呢？”

你看，用一个比方说明一个重磅产品需要一个核心的促销活动。这样一讲，对方就明白了。所以，打比方能让干巴巴的话变得更有意思。

第三个语言习惯是要会提问。为什么提问能够顺利推进讨论呢？举个小例子：当我们跟领导独处时，很多人说，“我也想跟领导有沟通的机会，但是一旦跟领导在一块儿，真的不知道说什么”，尬聊。

解决尬聊问题的一个重点就是要学会提问。事实上，人和人之间真的相互了解吗？即使在一起工作的同事，你可能并不了解对方。聊天的核心是让对方去聊自己，而不是你要说什么，让他聊痛快比你说什么更重要。

其实，我们每个人内心深处都渴望被看见。当他聊痛快、聊到自己最感兴趣的东西时，这个人就会发光，你也会被他吸引。这时，对方会感觉自己被看见了，这个就是聊到位了。

怎么聊？你要判断你的沟通对象和你之间的关系。咱们刚才说和领导独处，领导职场经验比你丰富，那就去请教对方哪些事情对他的职场有重大意义，他觉得哪些东西你应该去学。

作者在书中给了我们几个“上手就用”的例子。第一是，“我想请教一下”，这是一个正式提问，适用于对领导、客户和长辈。第二是，“听说你最近做了A项目，大家都说很厉害，你能给我们介绍介绍吗”，这个问句适用于关系平等的同事。第三是，“你去过尼泊尔，那里很有意思，能跟我分享分享吗”，这属于更加轻松随意的提问，适用于跟朋友、团队或客户交流。你看，你掌握好这三个问句，融会贯通，我相信你就不怕会出现尬聊了。

我相信，如果你掌握了高情商的四大标准：第一，目的清晰，第二，内心强大，第三，逻辑有力，第四，言语上的舒服；经过不断练习，你就可以成为一个高情商的沟通高手。

下面，我们来讲讲职场中面对不同的角色怎么沟通，比如怎么分别和领导、下属、同事、客户沟通。

三、跟领导沟通：如何赢得信任

第一个，我们就先讲讲怎么跟领导沟通。职场上，领导是影响我们升迁、有更好的工作机会非常重要的一个人。那跟领导的接触中，哪些是我们要重视的？

1.如何漂亮接活

第一，怎么接活。领导给我们布置工作时，我们要知道What、Why和How，也就是你要知道做什么、为什么、怎么做。

接活的时候，你要让领导知道，这件事情你是不是第一次做。假如你以前做过这类事，你可以说上次是怎么做的，这次是不是能够按照上次的思路来，或者他还有什么要补充的。那么，这就是一个非常好的沟通。

假如这你是第一次做这类事，那你可以说自己可能会从几个角度出发，让他看看是不是够周全。如果不是，还有什么重要的人或者重点自己应该去注意。

你看，在没有做过这些事情的时候，你问领导这样的话，就可以让领导给你布置好他的预期。

所以，在接活的过程中，最重要的是要了解领导对你的期望，你要带好小本本，把领导的要求记下来。这包括时间节点、重要联系人等。当你把What、Why、How三点准备好，就能够比较全面地理解领导对你的期望。

下面，你还要简单总结一下接下来要做的事：“您看我下面要做的这几步全不全面？如果还需要做什么，您就跟我提。”如果你不问，按照自己的思路去做，最后交活时，领导可能会说“这是什么，根本不是我给你布置的东西”。所以，尤其作为职场新人，你不太清楚时就去问，问不会给你惹麻烦，不问往往会给你惹大麻烦。

作者给我们“上手就用”的方法：第一种话术适合新人，是语气比较谦逊地说：“谢谢领导，您看，我能不能总结一下接下来我要办的事？”领导说好以后，你再继续说，自己会在什么时候之前做几件事，分别是一二三。如果期间有问题，会再向他请教。如果领导说没问题，你就顺利地接活完成了。

第二种话术是假如你已经工作七八年了，你可能不需要也不适合用上面这种方式。你可能要尝试更高段位的确认方法。你可以说：“领导，我现在就去安排做这几件事，争取下周一汇报进展。如果过程当中，您还有什么新的指示或者想法，您随时告诉我，我会一块儿考虑进去。”

你看，这就是两种完全不同的话术，如果是职场新人，就用第一种；如果职场老人，就用第二种。

2.跟进：被领导催着问进度怎么办

说完接活，我们就得说跟进了。跟进是什么？是一定要主动，这是最重要的。不要等着领导催你进度，问你做得怎么样。跟进的目的，是为了让领导降低焦虑感，让他认为你办事靠谱。

我们怎么做？你汇报时，脑子里要规划清楚，嘴巴上才能表达利落，所以跟进沟通之前，脑子里一定要打好腹稿要跟领导说几件事。记住特别重要的一点，就是一定要主动汇报，不要让领导追在你屁股后面问。

作者特别贴心地给了建议话术。第一个是基础版，你可以说：“领导，我能占用你两分钟的时间吗？我想跟您简单汇报一下任务进展。”

进阶版：“领导，我跟您简单汇报一下上周A级项目的进展。目前，有三大板块的工作都在按计划推进，预计本周三就可以出来第一阶段的成果。但是，我还有一个小小的困难想跟您讨论一下。”这是进阶版，提出进展，还拿出一个困难跟领导讨论。

第一个版本只说想让领导放心，自己在按计划进行。第二个版本，变成跟领导商量、讨论进度。当你能够做到第二种沟通以后，你就能够做到主动积极、自由地来掌握项目的进度。这样领导也会更相信你的判断。

3.避雷：如何反馈坏消息

我们说了主动跟进，下一步是什么？也要主动避雷，就是怎么传递坏消息，避免踩在领导的雷点上。

其实，在工作中哪可能一帆风顺对吧？比如供应商某天交货，突然之间，工厂停电掉链子了，没法交货。这个消息要不要跟领导说？因为领导也要面对客户。

书中，作者给我们的办法，第一是尽早说实话。好多时候，人就是特别想避免冲突，这种心理让人不敢跟领导说实话。你想这个事，躲是躲不过去的，所以要提前找雷点。

什么是领导的雷点？领导的雷区可能有几个，一个是他可能坚持个人原则，比如做事一定要细心、上班一定不能迟到；还有可能是给领导带来麻烦的事，比如你占用公司资源，但迟迟不能搞定客户；还有领导受过伤的事，比如他曾经被大领导批评不会带团队，如果这个坏消息正好成为他不会带团队的佐证，那这可能就是领导的雷区。你要知道他的雷区清单，一定要尽早说实话，要避免领导的雷区。

另外，你还要给坏消息做铺垫，着眼于最终目标。假如你知道了一个坏消息，你要给它制造一个缓冲的空间和时间，要引导领导关注最终目标。

举个例子：一个项目快到收尾时，出现了客户对设计不满意的情况。这时候你怎么办？怎么做铺垫？你可以这么说：“领导，最近看您特别忙都不敢打扰，之前因为XX同事，我接手的项目在收尾阶段了。在和客户对接时，我发现客户对设计不满意，觉得我们的设计团队思维定型了，他们想换团队。客户这边您放心，我会慢慢跟他重新建立起关系，但是眼前的设计项目，您能不能给我一些建议呢？”

你看，你没有强调换团队，如果你重点提换团队，领导一定要跳起来。你讲的是会集中精力跟客户进行沟通，要安抚他们把关系建立起来，但是我需要您的一些帮助，给我一些建议。所以你看，我们在讲话时，要为坏消息做铺垫，要着眼于最终的目标和解决方案。

作者又给了我们“上手就用”的方法，你学会这几个句式，提前练习，就可以帮双方冷静积极地表达。你可以说：“领导，我知道您很忙，所以不好意思来打搅您”，或者说现在挑战是这样的，你分析是这样的，能不能一起做些什么。不要说你不能做的，要说你能做的。

为什么这些话术管用？其实，它都是让你主动承担责任。当领导看到你是一个有担当的人时，在他心中，你的可靠度就会增加

4.汇报：怎么说，才能清晰、有力、有高度

第四是怎么跟领导进行汇报。对于怎么汇报，我觉得作者说得很有意思，就是你要扣上一个能让大家理解的帽子。

比如你要汇报一个事，版本一：“张总，您交代我做的项目成本核算已经做完了，我标出了有问题的项目，您看一下。”这是一个简单的汇报。

版本二：“张总，您交代我做的项目成本核算，这两天做完了，就好像您强调的那样，成本意识的确重要，在这次核算中，我也发现了一些具体条目需要改进……”

你看，就是说了一句，“就像您说的一样，成本意识的确重要”，你给它扣了一个帽子。这样在你汇报时，领导会认为，这个是一个好的汇报，抓到重点了。

另外一点，其实我觉得比扣帽子更重要，就是要突破单点单线思维，展现全面立体思维。我们在讲逻辑有力时已经说过了。不要只看孤立的一点，要同时看多个点，整合在一起看。

作者又给出了“上手就用”的小贴士，比如扣帽子的句式：“您不是经常提醒我们要注意XXX吗？”你看，给领导扣了一个帽子，提及他经常提醒我们注意的事。

“公司的策略不是要多注重XXX吗？”这句话让老板感觉你有大局观，了解公司策略。

还有你可以用体现思路的句子：“我想从正反两方面分析一下这件事情对项目进展的影响。”你看，其实就是很简单的句式。把这些句式用熟了，那你将来做工作汇报还有什么难的？

5.怎么向领导诉苦

下面这一部分，作者给我们讲怎么向领导诉苦。都听说过吧，“会哭的孩子有奶吃”。为什么要跟领导诉苦？是为了拿到资源和机会。你怎么哭或者怎么诉苦才能拿到资源和机会？首先要让领导觉得，你的事就是他的事，是他的事，他才愿意帮你解决。所以，你必须要有资格去诉苦，你得做事靠谱、可信、能干，那么在你跟领导诉苦时，你要和领导讲清楚，做这件事情的好处是什么，如果不做，坏处是什么。假如资源给到你，长期会有什么样的影响，短期会有什么样的影响。

你看，有理、有利、有节。当你摆事实、讲道理时，领导会觉得，你说的事确实是这么个事，你的事真的就是我的事。

同时，你可以让领导做选择题，比如说：“领导，我现在真的是缺资源、缺人手，您是否能帮我把把关？我可以从某某团队调人，或者可以外包一部分工作给专业公司，您看看，您觉得哪个办法好？”你看，让领导做选择题，而不是只把困难提出来。

最后一点要说的是，如果领导解决不了，那也请你体面收场，能做到什么程度是什么程度，这就是诉苦的艺术。

希望如何接活、跟进、避雷、汇报、诉苦这几点能给你一个指南，让你学会如何跟领导沟通。

四、跟下属沟通：怎么带团队

讲完如何跟领导沟通，下面一部分，我们就讲跟下属的沟通。我们要怎么管理下属？怎么跟下属沟通？这本书也给了非常好的指南。

1.如何让小伙伴满足你的期待

第一，要管理期待。我们常说，“这个下属老是不能让我满意”，那你有没有把期待交代好呢？其实，当我们说，“我需要你努力来做、尽力来做”时，都不是好的期待。你要把期待像切豆腐一样分解成一格一格，每一格都能代表、围绕某个具体指标。比如新人接管一个项目，作为领导，我就把这个豆腐块切成六块：第一是接项目之前，他需要了解哪方面的信息；第二是他具体需要和哪些同事接洽，才能管起这个项目；第三，具体哪几个是可以让他接手的；第四，他接手的项目有哪些执行的节点，每个节点的目标是什么；第五，要多久与他交流一次，才能保证我们交流顺畅；第六，每次交流，我要具体跟进哪些问题，才能了解他的进展。

作为领导，不光是跟下属说好好工作，努力工作把活交了，而是要真正地考虑到下属需要什么。所以你要站在对方的鞋子里了解对方，同时也要了解自己的需求。

2.怎么让下属成为顺心又好用的人才

第二个就是训练。我们会接触各种各样的下属，你得知道他是哪方面不足，比如他是技能不行，你可能就要专门培养技能，如果他是没有意愿去做，你可能就要帮他梳理心结，了解他不愿做背后的恐惧是什么。了解了下属是能力问题还是态度问题以后，你就要给下属制定一个真正切实可行的具体计划。对他来说，有目标以后，才有可能有的放矢地学习实践。

我们如果想做好的领导，一定要能带人，这也是考核领导能力的一个重点。

3.掌握表扬&批评的管理艺术

管理下属的第三点就是表扬。咱们常常是以打击、批评为主，表扬做得比较少。因为我们觉得，付一份工资或者给你这职位，你做得好是应该的，这样往往忽视了表扬。但你想想，我们谁不是受表扬的激励？

表扬其实是管理艺术。对员工来讲，这个是非常重要的一个手段，肯定和激励能够巩固双方的信任。

表达肯定有很多方式，你可以通过嘴巴去表扬，可以通过行动去表扬。我们在表扬时表扬什么？可以表扬进度，也可以表扬能力，也可以表扬态度。

针对进度的表扬，你可以说，“这个周末，你居然赶出两篇文章，太不容易了”。针对能力的表扬，你可以说，“想法真新颖，给咱们团队带来新思路”。不管哪种表扬，只要你说，就能够通过这种沟通赢得团队信任，你们之间的沟通才能更顺畅。

说完表扬，我们说说批评。其实，领导批评下属也是常见的，毕竟他不可能做什么事都让你非常满意。

那我们什么时候批评？这也是一种艺术。什么时候批评比批评什么、怎么批评更重要。不要在出问题时批评，因为出问题时，你是带着情绪的。如果你在气头上说“你怎么这样不认真，让客户怎么看我们”，在这种情绪上沟通，对方可能会深深地自我怀疑“我值得吗，我行吗”。一旦他陷入这种自我怀疑，不仅不能帮他提升，且对当时造成的问题也于事无补。

所以作者认为，批评一定不是在事情发生的当下，而是过去，甚至是预防性的沟通。

举个例子：做自媒体的编辑，错别字没有检查出来，当下你不能说“你怎么又弄错了”，而是在平时说“你看，今天编完了，稍微有点时间，咱们把这个事情说一下，怎么才能杜绝常出现的错字问题”，以一种解决问题的目的去沟通。你沟通的目的不是批评，批评只是一个手段，这个手段的目的是为了解决问题。

另外，作为领导，批评下属时，应该耐心地辅导，并且清楚要批评的是能力还是态度。如果是能力问题，看看有没有办法帮他解决，如果是态度问题，是否能帮他梳理心结，激励他，让他愿意变好。

同时，批评一定要跟聆听同时进行。因为你看到小伙伴犯错，可能会凭自己的经验判断对方是态度问题还是能力问题。但是，有很多时候，光看你的判断是不够的，比如你并不知道这个小伙伴手上是不是有很多事在同时进行。可能时间上不允许他用清单确认一遍，而出了错误，你一上来就说人家态度不认真，这肯定不合适。所以，类似这种情况，最好的做法是你先问一下出了什么事，聆听小伙伴的反馈，然后再判断怎么批评。

4.怎么避开和下属的正面刚

第四点，我们来看一看和下属发生冲突怎么办。假如下属跟领导开吼了，你怎么办？要把言语上的冲突转变为关系上的增强。

作为领导，你应该比下属更有经验，那作为更有经验、更有智慧的你，就更应该能掌握自己的情绪。首先你得拥抱对方的情绪，“我知道你一定很生气”，或者说“我刚才说的话让你不舒服了，我先向你道歉”。

其实，我在讲亲密关系的课程时也会提及这一点，做先道歉的人，说明你更有智慧，不要认为先道歉，反而让下属占了上风。

作为领导应该有肚量来拥抱对方的情绪，快速为争吵降温。一旦道歉，对方就有了台阶下。对方也希望能够化解，谁上班也不是为了找气生，所以，你要了解底层的逻辑是什么。作为领导，掌握好自己的情绪，分离人和事，先解决眼前能解决的问题。

作者还建议我们读《关键对话：如何高效能沟通》这本书，樊登老师也讲过这本书，大家不妨去听一听。

如何管理下属、如何跟下属沟通，最后一点就是要坦诚。假如上司能够给公司创造一种坦诚沟通的办公室环境，那么整个团队的士气就比较高。假如老板说，“我是开门政策，大家有什么样的问题随时欢迎到我的办公室，不管你是什么级别”，这就是一个坦诚公开的态度，是很多老板应该做到的。

另外，还可以设置沟通信箱。“你不愿意让我知道你是谁，你有什么问题要反映，你可以放纸条。”增加坦诚沟通，实际上是增加亲密度，就是增加信任感。

举个例子：一个职员不能升职加薪，因为公司整体经营业绩不好。虽然这个员工非常努力，而且做出了很多成就。

这种情况下，老板有两种选择：第一种，不说，到最后你有什么问题再找他，可能你也不会找他。有的老板就是内心想避免冲突，不想传递不好的消息。可是，如果这样逃避，员工有可能心里会积怨，“我这么努力工作，在升职加薪上，你却没有任何表示，我干脆就找下家了”。本来他是你的得力干将，因为你没去沟通，他就要找下家了，或者带着情绪工作，那得力就变成了不得力。

在这种情况下，我们怎么办？应该选择另一种方式，即主动积极地沟通，你可以跟他说：“小李，你的工作，我一直非常认可。这次我特别想在薪资上对你有所表示，但是非常遗憾，咱们公司现在经营遇到了一些困难，所以我也特别想请你跟公司同心同力一起渡过这个难关。但是，我还是想表达对你的感谢和欣赏，我想给你创造一些培训机会，比如今年年底有个特别好的管理培训，我想推荐你去。”这样虽然是传达不好的消息，但你也是积极坦诚的，同时表示出了对他的感恩和欣赏。

我们每个人都希望被看见，即使没有升职加薪，但是被看见、被尊重，也是我们内心的主要需求。

坦诚公开地沟通，是领导跟下属沟通的最后一点。

五、跟同事沟通：和谐相处，一起成长

下一个部分，我们要讲一讲怎么和同事沟通。同事又不是你的上下级，所以更需要用亲密关系来稳固关系，让同事愿意跟你打交道，这才是同事之间沟通的金标准。

1.如何保持和谐关系

同事是谁？同事是你的资源，也是你的助力。我们首先学的就是真诚地夸赞。

举个例子：你刚刚入职，你可能需要IT部门的帮助。弄一个邮箱，或者电脑突然死机了，是不是都得请IT帮忙？

想象一个场景，你公事公办说：“杨哥，我是新来的，我们领导说让我来找您帮我设置一下访问权限，您上午能不能帮我处理一下？”杨哥说：“行，你等着吧。”“那我什么时候来找您？”“等我有空吧。”

你看，一个新人来求助，用这种方式，你觉得这事多快能办成？假如换一个人，这个人情商比较高，他同样来IT部门说:“杨哥，打扰了，听说IT的事都得麻烦IT大师杨哥，我要开一个访问权限，不知道您什么时候帮我一下？”

你看，其实就是多说了这么一句话，“听说IT的事都得麻烦IT大师杨哥你”。这样就会让对方听着顺耳。是不是好听？杨哥可能说没问题，一会儿就给你弄了。所以，真诚地夸赞对方，大家心情都好，对方感受到自己被看见了。

作者又给了“上手就用”的小贴士。请教式的，比如向单位里资深的人请教，“您是专家，特别想听听您的意见”。

还有学会帮小忙。什么叫帮小忙？比如说“张经理，我看你们最近在发招聘广告，我也帮你们在朋友圈推广一下”，像这种力所能及的小事，你主动一点。给对方创造价值的人，永远是最受欢迎的人。

2.如何结盟，形成“强链接”

咱们来说说结盟。结盟是怎么回事？常常有人问：“康妮老师，我在公司里有一个升职机会，我跟某某同事是竞争关系，我不知道怎么跟他相处。”我就跟学员说：“你看得太小了。你想想，为一个岗位，你们都盯着成了竞争关系，甚至谁做得好一点，另一个人都会嫉妒。没必要，山不转水转，你不可能永远在这个公司，他也不可能永远在这个公司。如果你把对方当作对手，其实对你没有成长的助益，对对方也一样。”

我们怎么看待同事关系，甚至潜在的竞争关系？我觉得，你要想我们有可能把这个饼做得更大，就不是争这一块了。如果我们互相提携、互相帮助，有可能把这个事做得更好，做得更好以后就会有更多的机会。

另外，在你有资源时，你跟同事分享，其实是一个结盟，它不是争宠、竞争的过程，而是一个结盟的过程。所以，我希望你的眼睛看到那些优秀的同事，跟他们去结盟。这个结盟不是串通干什么，而是你跟这些优秀的人在一起学习、发展、成长。

关于怎么跟同事结盟，作者有一些话术建议。你可以跟同事说：“干得不错，我的确得向你好好学习，有机会的话，你给我的团队也做一次分享或者培训。”你邀请对方来分享、培训是让对方感觉到被看到了，同时又让他贡献力量，让更多人看到他。你也可以直接跟他说：“我真的很羡慕你，但我也得好好做好眼前的事，项目虽然没你大，但是也很有意义。”你看，练习这些话术，就是要帮助你不要让害羞、嫉妒或者无所谓耽误你和优秀同事结盟。

3.如何坦然求人

作者还说到一点，就是求人。他给了两个大大方方求人办事的建议：第一是你改变公事公办的机械态度，要认同对方的工作价值；第二是大大方方地跟对方说，“这件事没你不行，我真的需要你”。所以，求人不要等着要求的那一刻才去。我常常跟大家讲，人脉永远不是在你需要的那一刻才去搭建的。当然，我要加一句话，就是你在求人以后，不要忘了表达感谢。

作者把职场中这些要做的、要注意的事研究得非常透彻，希望它们对你有所帮助。

六、跟客户沟通：如何搞定客户

1.如何确定客户需求

下面我们讲一讲跟客户如何沟通。和客户相处，我们是乙方。人们常说，“客户是甲方爸爸，我们是乙方儿子”，那么跟客户相处，我们应该注意哪些东西呢？从沟通上来讲，第一，在跟客户相处时，要帮助他表达清楚需求。

好多时候，我们跟客户之间发生的纠纷或者误解，往往是因为我们没有理解清楚客户的需求；还有可能客户也根本不清楚自己的需求；有可能他清楚自己的需求，但是没有表达清楚，好几层逻辑关系在里面。

作为乙方，客户要什么，首先我们要勇敢去问，帮助客户一起确定细节。在客户说不清楚时，你可能还得追问，帮助客户思考。

怎么才能问出有水平的问题帮助客户思考？你平时就得多思考，临阵时还得有准备。

我们看看书中的一个例子：小Q和他的客户经理C对接工作。C经理说：“咱们今年玩一把借势营销，借一些别的品牌，花比较少的钱传播咱们的产品。”小Q说：“我理解您的想法，也觉得借势这个策略特好。不过，您提到花比较少的钱，能给我一个具体范围吗？”你看，这句话是要让客户明确什么叫“比较少”。

C经理说：“我也不太清楚，你是不是先帮我打听打听？”小Q说：“没问题，我先去了解一下，不过按我的经验，一般来说，如果我们随随便便就去联系品牌，最后又没有合作成，从长远来说，对我们在业界里的名声不太好。”

C经理说：“你说的倒是有道理。”小Q说：“所以，我想先了解一下咱们的营销预算。”

C经理说：“了解了，你就在预算50万元之下先去聊几家试试。”

你看这段对话，小Q一直在不断地用问题推动客户思考，通过一步一步追问，让客户更好地理清自己的思路、理清自己的需求。理清自己的需求，才有可能表达好自己的需求，这样才能有的放矢。

2.如何体现价值与专业

接下来，咱们说说怎么提升我们在客户眼里的价值？要有价值，首先你得有好的包装，比如可靠、专业，其实它们也是一种包装。

好的包装，要匹配客户的风格。假如我们的客户特别注重逻辑，注重用数字说话，我们给他们做PPT时，就一定要以数据为支持。如果客户很欣赏创意或者艺术，你可以做一些创意性的展示，所以，要以客户的风格去配合他们。

作者在“上手就用”小贴士中说，你要想体现额外专业价值，可以说：“张总，我理解今年您这个项目都排满了，如果各条线理得不清楚，很可能导致资源效率方面出现困难，所以我已经初步帮您梳理了一下。”这就是体现额外专业价值。

另外，还可以体现额外服务价值：“李经理，知道你这几天要照顾生病的爸爸，项目上的事我帮你盯着……”

你看，他知道李经理的爸爸生病住院了，还能够提供额外服务，这是对客户生活上的关注和关照。

第三，还能体现专业以外的价值，比如说：“王经理，上回您总结的活动主题特别鼓舞士气，我们定制了一套实木手机座，并且把您说的那句话刻在上面，您如果需要就可以送给同事和合作伙伴。”你看，不管是专业还是服务或者两者以外的价值，都有机会被包装成额外的惊喜，把我们的专业、可靠传达给客户，这样能够提升客户对我们的信任。

3.怎么把跑题的客户带回正轨

下面讲怎么引导客户的谈话方向。假如客户口若悬河，怎么把客户拉回正轨呢？作者给我们的建议是借用提问把对方的话头拉回来，比如这时你说：“抱歉，我打断一下，我理解大家聊起 B项目时非常兴奋，我也对B项目很期待；不过，咱们今天要谈 A项目上线，能不能先把A项目先准备一下？Y总，还需要您主持大局。”你看，这是用一个提问把对方拉回来了。

所以，这要求你在开会前先有思路，而且要非常清晰自己的需求，并且学会能用提问启发对方一起寻找答案。

七、跟外包沟通：怎么当好客户

1.别拿自己太当回事，首先懂得尊重

最后一部分讲的是，当我们是客户时，怎么和外包沟通对接工作。第一点要做到尊重。当我们做甲方时，一定要明白，对方的公司不是你开的，所以请你一定要了解对方的行业、他们公司的运作方式，得把对方当成专业人士来要求，然后把他们培养成你的臂膀。

我们怎么做？作者在“上手就用”小贴士中提到，你可以说：“在这个项目上，我了解的专业的东西肯定没你们多，所以能不能辛苦你们帮我分析得透彻一些，准备好三套方案？”你听听，这个话术包含几方面：“我了解的东西没有你们多”，这是赞美对方、肯定对方；“你比我专业”，这是压低自我增加谦虚，可以增进信任；另外，“能不能辛苦你们帮我分析得透彻一点”是恳求对方并表达感谢；然后说“准备好三套方案”，同时表达了需求。做甲方，你一定是要有需求的。

2.如何让合作方接受你的严格要求

第二是立规矩。怎么立规矩？一定要告诉对方你的心理预期，即你的期望是什么。这就像领导管下属，你也可以把它分成几个豆腐块：你现在要交什么；在什么样的时间节点；我希望看到的工作成果是什么；如果需要沟通，我什么时间跟你沟通。所以，你要激发服务方的主动性，把规矩在最开始立好，把沟通的频率、方式跟对方讲清楚，然后告诉对方，“我们要一起把这个事情做成功”，这是跟对方建立共同的目标。

另外，要展示高要求背后的意义，这样对方才不会觉得你在吹毛求疵。作者有一位客户，他要求服务方所有的数据都要用Excel表格保留计算过程，而不能只提供一个计算结果。

有一次，团队里刚入职的小伙伴就对此表示不屑，说客户这么做是不信任合作方。当客户感受到小伙伴的情绪以后，他打开了一张Excel表说：“我们的汇报过程涉及大量的数据，如果只展示结果，一旦一个数字错了或者要调整，那就会导致所有的计算都得重来。可是，如果用Excel计算并保留计算过程，那么，哪个错了就改哪个。”当客户连说带展示地表达诉求时，是非常有说服力的。

总之，不是跟外包说早点交报告，而是告诉他为什么有这个要求，这就是跟服务方一起立规矩。

3.怎么催活，才能催出进度和质量

那么，跟服务方怎么催活呢？这里要注意两点，第一个是提前定好规矩，第二个是要催活，也要提供帮助。

书里讲了一个例子，某公司做一个广告宣传纸，因为要加紧时间，最后印出来的色号与预期完全不一样。甲方说，“跟你说的完全不一样”，乙方印刷厂说，“我跟你说不可能的”，这种情况怎么办？催活也有催活的方法。

作者在“上手就用”中给的方法是，你可以说：“咱们下周五交方案，为了避免与谈好的方向差太多，浪费双方时间，能不能在下周一或者周三，一起先简单地碰一下思路和进展？”这就是让你设置中期的检查点，省得等到最后突然出现惊吓。

你还可以说：“我理解你们有自己的工作流程，不过从确保合作顺畅的角度，我建议你们在已有的工作流程中加一个环节，带着你们的初步想法，咱们先交流一下，因为我不想最后花你们很多时间，做出来却不是我要的东西。”这就是你在为流程立规矩。以上这几个话术都是给大家的催活方法。

另外，我们说要催，也要帮助，比如说：“按现在的进度，咱们可能没办法下周二保质保量完成，我这儿有一些现成数据，你们可以参考，不用费时重新做了，”或者你跟对方一起梳理思路、一起讨论怎么办。其实，这种沟通技巧，说到底是一种合作的心态。

4.如何砍价实现共赢

管理好服务方的最后一部分，讲的是砍价。我们要在砍价的过程中怎么做？在双方都能盈利的前提下，你要先想清楚能不能砍价再开口。

你怎么砍价呢？一旦你有替代品，就是这家供应商不是你唯一的可选项，你才有可能砍价。你想，假如这是唯一的供应商，你只能从他们家买这个产品，那你有砍价的能力吗？应该说，你不具备砍价的能力。

以我们家装修为例，我当时找了邻居推荐的一个装修队，说价格非常好。假如我没有其他的报价，我怎么去跟他砍？第一，我不知道他的价格是不是最低，第二，我不知道是不是还有任何砍的空间，所以，一定要货比三家，多询价、多比较甚至多求证，才能知道是不是找到了一个价格合理的供应商。

另外，我们要知道，砍价的目的不是为了一味地省钱，而是为了怎么达到一个最优方案。在双方都有赚的情况下，把这个项目高高兴兴地做下去。

第三种可能是，供应商带来其他的优惠。这个给我们提供了一种跟乙方合作的新思路：是不是能在你少一分，我多一分之外创造一种共赢局势，让双方都能获利。这就是帮我们打开了另外一种思路。

这本书一共讲了六个部分的内容，书里提出沟通从情商入手，然后具体教我们怎么跟领导、下属、同事、客户和合作商沟通、合作。应该说，这本书是相当实用的，特别希望它对各位书友的实际工作有所帮助，希望你用这些沟通技能成为高情商的沟通者。

003《如何结交比你更优秀的人》

为什么我当时要写这本书呢？因为在我的人生经历当中，结交比我更优秀的人是非常重要的帮助我学业、事业成功的一个点。

在我求职的过程中，人脉同样起到了非常重要的作用，毫不夸张地说，我所有的工作都是因为人脉而成就的。

比如说，我大学以后的第一份工作，是因为我教韩国学生学汉语，我的韩国学生推荐我，把我内推到了韩国的LG公司；后来我到了美国也是如此，我的第一份实习，是我哈佛商学院的好友，他的大学同学正好在美国的一家最大的制药企业做人事，这样把我推荐进去做人事工作；后来呢，商学院毕业以后，也是我的教授引荐我去的一个创业公司。

所以我特别想把人脉搭建这个概念，尤其是把如何结交比你更优秀的人的这个概念介绍给中国读者。

我这本书的英文名字叫Network Up，在中文就是叫“向上社交”。

很多人脑海中的向上社交，是我要结识大咖，我要结识那些身份地位比我更高贵的人，或者说基础比我更好的人。但是我所谓的向上社交，或者说如何结交比你更优秀的人的概念，是你周围所有的人身上都可能有他的优点和优势，是你不具备的。

那么如何去识别他们身上的优势和优点，如何去向他们学习，把他们的优势和优点变成你自己的。另外，如何跟他们进行有效的链接，把他们从陌生人变成熟人，把熟人变成你的朋友、知己、智囊。这就是如何结交比你更优秀人的概念。

那实际当中，每个人表现的不同的搭建人脉的能力，我总结成叫做“人脉力”，这个词不是字典里能查到的，这是《如何结交比你更优秀的人》这本书给你定义的。

人脉力就是三点核心能力：

第一就是识别力，你是不是能从身边的人身上识别他们的优点、亮点、特色、强项；

第二点就是学习力，你是不是能从这些比你更优秀的人身上学习那些优势和优点，能够把它们变成你自己的；

第三点就是链接力，你是不是能跟这些优秀的人产生一个有效的链接，把他们从陌生人转化成熟人，把他们从熟人变成你长期的智囊、知己和朋友。

所以《如何结交比你更优秀的人》这本书，就是帮你解决这个问题，帮你构建你的人脉力，使你成为真正的人脉达人，能够在身边织成一个有效的人脉网络，能够让这个人脉网络帮助你的事业更加成功，使你的生活更加幸福。

一 三个人脉搭建误区

在我教授人脉搭建课程的时候，我发现大多数人会有三个对人脉搭建的误区，是什么呢？

第一就是不愿；第二就是不敢；第三就是不会。

让我们一样一样来说一说。

01 不愿

什么样的人是不愿意？因为这些人觉得不屑于去做人脉搭建。比如说我有一件事情，虽然我知道想去做成，但是为了要做成这件事情让我去认识人，或者让我去“巴结人”，我就不愿意去做了。

那我给大家举个例子，我有一个好朋友，他是做创业公司的。当他做这个创业公司以后，就加入了一个北美都是做这个领域的一个大群。后来当他认识这个群主以后，他就想跟群主说，可不可以在群里做一个广告。这时候群主就跟他说，“对不起，我不会推荐任何做这方面的顾问”。后来我这朋友说，OK，那就好了，然后他就再也没有跟群主互动。

可是后来有一次，他发现群主给另外一个顾问在群里做了推荐，他心里就有不平了，说原来他跟我说他不做推荐，为什么他推荐了别人呢？后来他通过其他渠道了解到，另外被推荐的这个人，经常到群主家去跑动，然后在端午节的时候还会送粽子给群主。后来他就跟我讲，我太不屑于做这些事了，难道为了做自己的业务还要去拉下脸，天天到人家去跑动，还要送粽子吗？

我说这个呢，你心里的不愿，我给你分析一下：

我说，因为你把你要做成事业看成是一个功利的东西，你不愿意为了功利的东西去结交，所以你是一种不愿的心态。

可是，你没有用一种开放的心态去想这个事情，群主之所以能做成美国、加拿大500人大群的群主，他一定是非常有能力的，他一定是一个人脉社交达人，那么你为什么没有一种开放的心态说，我是不是应该了解一下，他怎么能够做成现在这个样子呢？他的故事是什么、背景是什么？我就是把他当做一个人去了解，打开我的好奇心，去跟他这样的接触。

你可能会问了，说这群主为什么不给我这朋友发，却给别人发呢？是不是因为他受腐蚀了？

我觉得，我们做人不要去恶意揣测别人，我相信群主是因为在跟另外一个人接触过程当中，深入了解以后，很支持他的观点和价值观，或者是他的内容，所以才做了一个真心的推荐。

因为我相信我们每一个人，当我们真心认可一个东西的时候，我们都会有一种推荐分享的冲动。

所以我就告诉那个朋友，真正阻碍你的是点燃你的好奇心去跟别人交往。所以这个就是这种不愿的人的一个共同的心理通识。

所以我给这个不愿的一个药方，就是点燃你的好奇心，一个开放的态度去真正地了解对方，看看他身上有什么亮点，有什么特点值得我去交往，这个就是识别力，也是给“不愿”的人的一剂药方。

02 不敢

那咱们接下来说说第二种人，他们的心态是不敢：我想向上社交，我想结识别人，但是我不敢去结识别人。

我觉得不敢的原因主要有两种：

第一个可能因为你本身是很内向的。虽然我很想交朋友，但是我又害羞，主动去跟不熟悉的人说话常常还会觉得累，或者说我一参加这种社交活动，我就觉得是我的能量被耗尽了，我怎么能在保持自我的同时要扩大交际圈呢？

咱们首先要说说内向的人和外向人的区别，

所谓外向的人，是你的觉醒水平比较低，那么你可能需要更多外界刺激才能把自己的觉醒水平拉高，在你跟别人接触的时候，参加一个大的Party，或者跟很多人去聊天，实际你是会从这种谈话当中吸取能量的，那么你在社交活动以后，就会觉得像冲了电一样，像打了鸡血一样，非常地开心。

可是内向的人却往往是正好相反的，他们的觉醒水平本身就比较高，所以任何来自外界的刺激反而会使他们觉得疲惫。如果他去参加一个大的社交活动，他会觉得像耗电一样，整个人的精力会被抽走，回家就想瘫在家里，什么也不想动，不想说话了。

这个是人和人本质的区别，那内向是不是不好呢？

应该说在我们偏向外向的社会里，内向的人是有一定劣势的，但是,同时我们要看到内向人的优势，而且你要利用这个优势，把它变成你社交的一个重要的把手。

那内向人的优势在哪里？

内向人的脑回路比外向人长，他的思考会更加的深入，他可能说一个事情之前会非常详尽的考虑以后，才去讲这个事情。

那么内向的人，其实他的演讲能力、表达能力也是非常强的，因为我有很多做教授的同学，其实都是内向的人，但是并不妨碍他们去讲授，他们去宣讲，做一个演讲。

那还有，内向的人非常善于这种一对一的交往，可以做非常好的朋友，因为他们善于聆听，善于跟你构建这种非常细腻的人际关系，所以，我们拥有内向人的朋友是非常幸运的一个事。

那么针对这些内向人的优势，我们怎么去打破自己的这种不敢的心理局限，而且如何能够帮助你扩大这个交际圈呢？

第一我要制定一个合理的社交计划。

什么叫做合理的社交计划？你出门去参加一个Party，你的计划或者目标不应该是说我要认识1000个人，或者我今晚要跟100个人交换名片或者加微信。我出去的目标就是说我要能跟一个人、两个人建立一个深层次的联系，我只要认识一个人、两个人，跟他们有一个深入的交流就够了。

第二就是要着重建立一对一的关系。

因为一对一的关系是你的特长，那么在一对一的关系当中，你可以深入地跟对方进行聆听、进行沟通、进行谈话，那么这种关系也会是一种长远的、深厚的关系。

所以不管是几百人的场合啊，你去你就是面对眼前的人，你面对他的时候给对方的感觉就是你是我的全世界，这样的一个建立信任的、长久的关系。

第三就是你可以把自己变成某个领域的专家，给自己创造这种演讲和发言的机会，那么你就是这个场合的中心，你就是发光的那个人，所以不需要你去主动跟这个结交，跟那个结交，因为你是这个领域的专家。那么其他很多人都会主动来跟你链接，这样就是变被动为主动。

第四点就是要动静结合，别让自己透支。

你安排一个社交活动也好，还是说几个人的小午餐也好，那么你不要给自己每天都安排这样的活动。因为每天的话，一个星期下来，你可能就觉得，我真的不行，再也不想出去社交了。动静结合，及时充电，当你做了一个社交活动，那么让自己休息一两个礼拜。

我给内向的朋友或者说我的学员提出的建议往往是，一个星期做一次午餐的活动，就是邀请自己的同事。今天这个部门，明天那个部门，一个星期有一次跟别人进行的午餐，那么一个月有一次双人聚会。什么叫双人聚会？比如说你是结了婚的，那你和你的丈夫，你和你的妻子邀请另外一个人的丈夫和妻子，这样两两的。那么还有就是一个季度可能给自己组织一个十个人的聚会，这些都是小目标。

一个星期一个午餐，一个月一次双人聚会，一个季度一次十个人的一个小Party，你作为这个组织者去召集这些活动，那么这样的一个有节奏的社交活动，我相信是内向的朋友可以掌握的，也是比较容易做到的。

第五点就是舒适区外面不是恐慌区，不是我一出门，见到人我马上就不行了，你在你的心里，你的脑海里要知道，在舒适区和恐慌区之间有一个巨大的一个圈，是你可以扩展自己，能够让自己具备一个更多能力的学习区。所以说迈出一小步，做到以后，拍拍自己的肩膀要去庆祝，因为我学习了，我成长了。

这五个点就是我给内向的朋友的五个法宝，让你能够克服不敢去社交的这一剂良药。

那么第二类人，我们普通人的困扰是什么呢？

我知道经营关系很重要，可是我没什么特点，也没什么优势，也没有什么价值，那别人为什么要跟我交往呢，所以我不敢，因为我怕别人拒绝我，那怎么办呢？

这里我要给你四点：

第一你要增强自我认知的能力。

其实所谓我们没有自信心，认为我不敢，认为我没有价值，就是你怎么看待你自己。很多人说我没有价值，但是一旦我们去深挖的时候，每一个人都是有价值的。

我有一个学员，他说，因为我就是做IT的，在公司里、职场里也是属于比较小白的，那我怎么才能给别人有价值提供呢？

我说你平时喜欢做什么，他说我平时就是跑马拉松，我说你跑马拉松多久了，他说我跑马拉松两三年了，而且很喜欢做这个事，我说我告诉你，我的朋友里面做金融行业的这些高管也好，或者说执行董事、合伙人，都喜欢去跑马拉松，而且都是上瘾的这种。

我说其实你跑马拉松这个点就可以跟很多人能够进行到链接，而且你也能够给别人提供价值。比如说，在跑马拉松的时候，你买什么样的装备，或者说哪个运动衣透汗，或者说你怎么样训练。你所有跑马拉松的相关的经验和教训，都可以成为给别人提供的价值。

他说，原来我还没想到这一点，所以他就把自己跑步的东西写成心得总结，分享给我当时人脉课的所有的学员。学员说虽然我没有跑马拉松，但是我觉得对我健身和跑步都是一个非常好的指导。

其实只要你挖掘自己的优势，你自己的亮点，或者说哪怕就是你有激情的东西，这个东西就是能给别人提供价值的。

因为你既然有兴趣、有激情，那你去做的时候你可能会产生一种心流的感觉，当你有心流的感觉的时候，那你就去多学，去多学多问，看书也好，从别人身上学习也好，一旦你成了专家，你的价值不要太多。

所以这就是我告诉普通人，当你觉得没有价值感的时候，你要增强自我认知，发掘自己的闪光点。

第二点就是要拥有一个成长型心态。

给大家举个例子，有的学员说，我都努力试过了，我鼓起勇气去向老师要了微信，可是老师说微信加满了，拒绝我了，这时候我怎么办？

那我告诉你，你想加一个大咖的时候，如果你邀请了十个人，有一个人加你，你就应该说这就是成功，因为有的人他确实是微信满了。

所以在这种时候你不应该自我去攻击说，因为我不行，所以人家才不来加我，你要想到，因为他可能确实加不了你，所以才没加你，但是这个不要影响你的继续尝试，那我再邀请下一个人，很可能在十个人里就会有一个人愿意跟我进行这个链接。

所以说拥有一个成长型的心态，就要告诉自己not yet。我现在还没有做到的，并不代表我将来做不到。今天我去进行人脉搭建，比如说我跟他没有找到共同话题，不见得下一次我就找不到共同话题。

那我给自己要做的准备是什么呢？我要在见一个陌生人之前，要对他做一个研究，我要做好一个准备，我是不是能知道他的背景是怎么样。比如说领英上，你可以看到这个人的工作经历，他在什么样的董事会服务，或者在什么样的社团，或者说这种慈善机构有没有服务，他有没有一些重要的理论，或者有没有出一些书，你在网上可以做一个充分地研究，你所有能掌握的信息都可以帮助你下一次跟他进行链接。

所以拥有一个成长型心态，告诉自己，我现在没有做到的，我将来可以做到，所以这个就可以帮助你能够跟别人进行链接。

第三点就是写出你的恐惧清单。

你可能对自己有很多担心，我是不是衣着不太得体啊？或者是别人跟我说了两句话，眼睛就游离了，是不是他就不喜欢我呢？

那这些恐惧你都要把它写下来，在旁边要写个对照。比如说，他跟我聊了聊，眼睛就转向别的别的地方了，有可能他不是对我不喜欢，而可能他就是在寻找他的朋友，所以当你写下的这个恐惧的时候，你要写个对照清单，如果这个恐惧是真实的，那我有没有办法去克服，或者说有一些对策来解决这个问题。

如果这个恐惧往往就是我内心的一个写照，并不是别人真实的情况，要告诉自己，这只是我自己的猜想而已，那么你可以做一个高能量的姿势。高能量的姿势是什么样子的？

你想一想超人，两脚与肩同宽，挺胸抬头站起来，两臂向上伸展，这样好像超人一样，或者是有一个神奇女侠的动作，你双手叉腰，也是挺胸抬头，双脚与肩同宽，这样你站两分钟就可以改变自己荷尔蒙的状态，你的这个睾丸素就会上升，你的皮质醇就会下降，这种时候呢，你自信心就会提升。这是哈佛大学的社会心理学家艾米·卡迪他的研究结果。

所以当你做两分钟这种高能量姿势的时候，就会提升自己的信心。

另外还可以常常做一些冥想的练习、正面的练习，这样都可以帮助你，相当于是巩固你的的本源，巩固你的自我认知，让你以一种更放松的状态去跟别人接触、去交往。

这个就是我给“不敢”的朋友提出来的一些好办法，你可以利用这些方法去改变自己不敢的姿态。

03 不会

下面我们说说第三种人，第三种人的态度就是不会。有的时候他甚至不知道自己是不会。

我真有这么一个学生，真有这么一个例子，他上了我的人脉课以后觉得特别好，然后就想给自己孩子国际学校的校长推荐，他说，我特别特别喜欢老师的课，你应该也去听一听，康妮老师要做直播你去听一听。

然后第一次校长还礼貌地说谢谢，第二次就再也没有回复他了，他弄得很丈二和尚摸不着头脑，然后就来问说，康妮老师，难道我热情也有错吗？我说，热情没有错，但是不得体就有错了，为什么这么说呢？

其实，当我们跟人交往的时候，并不是说一腔热情就能交到朋友，很多时候人和人交往，是有一个度的，比如说当他跟这个国际学校校长交往的时候，拼命地推销我的课，或者推销我的内容，这有什么问题呢？

首先我觉得他是不了解国际学校的校长，人家做一个非常大的国际学校的校长，一定是这个人脉达人，各方各面的关系都是应该能搞的定，所以当你给一个人脉达人在推销人脉课的时候，你觉得人脉达人会怎么想呢，说你是觉得我这方面有缺陷吗？

所以当你对对方没有一个足够的了解的时候，只是一厢情愿的把自己认为好的东西推销给别人，可能在对方看来就是一个不得体的。

所以怎么跟别人接触，既能有热情、有热度、有温度，同时还能做到得体，是我们要学习的东西。

那行动得体的几条重要原则是什么？

真诚，那真诚，可能是说我都有；

要有感恩的心，很多人是没有这方面的，别人帮了我的忙，我完全没有表示，完全没有说一句感恩的话，好像什么事都是应该应做的；

还有呢，一种小里小气，不愿意跟别人分享，那么大方也是很重要的一个原则。包括谦虚，还有自信。

二 人脉搭建的“道”

那么到底有哪些方法是人脉搭建的核心呢？让我来讲讲人脉搭建的三个核心理念：

01 保持好奇心

第一就是要保有一颗孩童般的好奇心，你要对世界，对他人有一种真正的感兴趣，渴望通过人和人的交往，看到一个更广阔的世界，通过和人的深入了解，认识他们的本真，你对他比你对别人感兴趣，试图了解他这个人，这就是我们对话的重点。

人际关系大师戴尔·卡耐基博士说过，每个人内心深处都是要得到别人的认可，要感觉到自己的重要，当你对一个人感兴趣，聊他感兴趣的话题，重点放在去了解他这个人的时候，聊天就不会进行不下去。

因为很多人说，我见到一个陌生人，上来就是尬聊，聊两句就没得可说了，那我告诉你，就是你没有用好奇心做引导。一旦你说，我对你是真正的好奇，我真的想了解你的真实情况，你的爱好是什么？你的家庭是什么样的？你的欢喜、你的忧愁、你的努力、你的挣扎，那么这样你就会对对方有一个更深层次的了解。

那么有的朋友说了，那你怎么去问这些问题不是来个查户口呢？那我就告诉你这个区别在哪里，查户口是你自己内心已经安排好所有的问题了，你是哪儿的人呀，你是怎么成长的，你的家是怎么样，是不断地问你自己想问的事情。

那么什么样的是真正的好奇呢？真的好奇是当你问了一个问题以后，你要根据他的答案，根据他跟你讲述的东西，再提出针对这些内容的好奇的问题。

比如说我举个小例子，到我们家来帮我安装橱柜的这么一个设计师，我看到她以后，我说，你是怎么进入这行的？

她说我是原来在一个大的厨具公司工作，后来我其实特别喜欢家装，我们家我就整天重新改装修，我老公跟我说你与其整天花钱搞装修，你不如拿这个变成你赚钱的事。

所以她就说，那我就研究研究，怎么把这个家庭家装设计再学一学，后来，她就加入了一个家装设计的公司，因为她在经济危机的时候就丢掉了工作，后来她就转为自己给自己做，因为非常好的审美眼光给朋友们做指导，然后慢慢就有了一定的口碑，然后也有客户来花钱请她做这个咨询。

最近这两年，她被一个大的装修公司看上了，这装修公司专门卖各种各样的厨房的柜子，所以就说你可不可以帮我们来做这个设计。所以通过谈判，她就加入了这个公司。

当我问她这个人生故事的时候，她脸上有一种发光，为什么呢？因为她被看到了，她被我看到了，因为她一般到别人家去搞装修的时候，别人就说，这个橱柜多大尺寸，采取什么样的材质，什么样的颜色，没有人会关心她是谁，但是一旦我抛出这个问题，你怎么进入这个行业的时候，她就会滔滔不绝地给我讲了她的人生故事。

那针对她的人生故事，我又会问问题了，我说，当你自己做和你跟这个公司做，对你来说最大的区别是什么呢？她说因为我在给公司做的时候，我会接触的客户比我自己能找到的客户多的多，那么在这种短暂的接触当中，我给他们设计出不同的方案，然后满足他们不同需求，我就会有更大的成就感，因为我服务的客户的基础更大了。

所以在一步一步聊天当中，其实我的问题并不是我准备好了，只有第一个问题是由好奇心而发起的问题，之后也是因为好奇心，我还想了解她的人生巅峰是什么样子的，她让自己最骄傲的故事是什么样子的。

所以让好奇心引导你跟别人交往，这就是第一个要点，保有孩童般的好奇心。

02 真诚温暖

第二个要点就是真诚温暖是敲门砖，把你的真诚用言语用行动传达给对方，让对方感受到你的光和温度，被你吸引。

那真诚温暖是不是一个概念呢？我告诉你，它是两个不同的概念。

真诚指的是你的发心。我跟你结交是我真正地想去了解你，但是温暖是你的行动。

因为很多人说我是诚心诚意地跟你交往，为什么对方没有感受到呢？我说是因为你没有把你的温度传达给对方。

那么这个传达温度可以怎么来做呢？

我给你一个小贴士，比如说你去面试之前，或者说你要有一个重要的商业会谈，我建议你不要手里拿一杯冷饮，为什么呢？

因为当我们跟陌生人见面，我们第一个动作是什么，我说的是前疫情时代，或者说未来的时代，是握手对不对。但是在握手的时候，你如果摸的是一杯冷饮，你手的温度是冰冷的，当你握到一双冰凉的手，给你的感觉一定是冰冷的，可是当你握到的是一双温暖的手，而且是有力的一握的时候，你的感觉是什么？这个人很实在，这个人给我一个温度，他好像更愿意跟我接触，其实这就是简单的一个肢体语言，通过握手传达的温度。

你只要握一杯热饮，进入这个会议室，那是一双温暖的，然后你给对方的手是个有力地一握，不要是虚头巴脑的握人家的一个小指尖，不握人家整个的手掌给人的感觉是什么，说我是靠后的，我是退缩的，我不愿意跟你接触，所以记住握手，这是第一步，提供温暖。

那么温暖呢，还是通过你的话语、你的笑容、你整个的肢体语言可以传达给对方。你想一想，当你喜欢一个人，你跟他谈话是什么样子的，很可能你是眼睛看着对方，你是充满笑容的，你的语速可能会更快，你的声调可能会更高，你的身体可能会整个前倾，甚至不自觉地你会加入很多手势的动作，这些都是你能够传达温暖的有效的工具。

可是如果当你内心感觉对方是你不想接触的人，恐怕你的身体会向后倾，然后你也没有那么多肢体语言，面部也没有那么多表情，所以当你想让对方感受到你的温暖的时候，一定要注意到你的肢体语言，当然首要的还是发心。

真正的得体是建立在真诚待人的基础之上的，真诚就是真实和诚意表达出来，让别人感受到就是你和别人相处的第一步。

真实就意味着你让人看到的是一个真实的自己，每个人他都不是完美的，这点你要注意，不管是马云也好，还是马化腾这种大老板，包括我们樊登老师也好，每个人都是不完美的，也都有自己的优点和缺点，与其你把自己包装完美，虚妄的去表现自己，给别人留下一个好的印象，不如你去真实地表达自己，让别人了解你这个人，接受真实的你。

那么诚意是以互利互惠为本的。我要真诚地希望跟对方交好，真诚地希望能够给对方提供价值，通过这个关系能够使对方受益，同时自己也能有所增益。因为你本身跟别人交往的过程，如果你利用我说的人脉力的三点，识别力，学习力，本身你就是一个自我提升的过程。

03 利他心态

那这要引到我的第三个人脉核心的搭建，第三个人脉搭建的核心点就是，一个好的关系，是要从为他人创造价值开始的。

这就要求你做事绝对不要从利己和功利的角度出发，就像我最开始跟你说的，我朋友说要结实这个群主，因为我要让他推荐我，如果他不推荐我，那我就不跟他结交了，那确实这个就是一种功力和利己的角度出发的想法。

但是如果你首先想到的是，我怎么能为对方创造价值呢？即使你初次相识，在谈话当中，你也可以细心的发现对方的需要，你为他提供帮助。

比如说我头一次见面的人，他有点咳嗽或者嗓子有点儿这样的情况，我说你嗓子没事吧，他说我是长期的咽炎，我说我知道一个配方，上次我有一段时间就长期的咳嗽，嗓子不舒服，那么就有一个配方我可以告诉你。

这时候呢，其实你就是给对方提供价值，你不要想着说那个价值是一定要我帮你找个男朋友，或者说我给你找一个工作，不一定是那么大的，任何从小的一点出发，你只要能想到帮到对方的点都是你的价值。

那么这三个就是我讲的人脉的三核心，也就是好奇心，真诚温暖，还有为对方提供价值。

三 人脉搭建的“术”

01 把陌生人变成熟人

在人脉搭建的“术”的方面，我们先讲一讲如何把陌生人变成熟人的两个要点，其实有两个非常讨巧的东西。

当你跟一个陌生人见面的时候，如果你抛出一句赞美，那么很快你就可以跟对方拉近距离，为什么呢？因为我们每个人都是希望被看到，那么你这个赞美是什么？

赞美不是拍马屁，赞美是把你自己心底的善意分享给对方，把你的善意发送给对方。

我举一个最简单的例子，比如说我过机场的安检，那个安检的小姑娘上上下下拍我的身体，她每天要做几百次，几千次这样的动作，那么在这个时候，我就跟她说了一句话，我说，你的笑容真好。当我说了这句话以后，你猜猜她的下一个表情是什么，她给了我一个更加灿烂的笑容。

那你可能说了，康妮老师，你过个安检，你难道要跟那个安检的这个小姑娘建立一个人脉关系吗？

我说不是，但是我希望通过我跟别人的任何一次交流和交往，能够把我心里的善意传达给他。

你想想，他这个工作每天非常简单、非常繁琐、非常重复，有可能是很烦人的工作，但是通过我对他的一个赞美，如果能点亮他这一天，让他这段时间能够心情很好，那我何乐而不为呢？

所以我告诉你，赞美不是要拍马屁，只是要把你内心的善意传达给别人，但是赞美能让你跟别人迅速地建立这么一个联系。

那怎么赞美？

可以赞美的地方太多了，当你观察这个人的头15秒钟的时候，从上到下打量一下，所有的东西都可以赞美。比如说你的发型真干练；你的皮肤状态真好；你的眼睛真亮、真有神；或者你说话的声音真好听；或者说你一看就让我觉得很面善。所以从里到外，从上到下可以赞美的东西不要太多太多了，这就是赞美。

那第二点，把陌生人变成熟人的一个要点就是迅速找到共同点。因为从社会心理学来讲，我们人和人接触的时候，很快地我们就会给他一个判断，这个人是自己人还是其他人。

什么是自己人，自己人是跟我们有共同点的人，其他人就是我跟他真的没有共同点的人。

可是人和人找到共同点难吗？一点都不难。比如说我们同样是女性，或者同样是男性，性别上可以有共同点，在年龄上可以有共同点，那么在社会定义，在这个社会家庭结构当中，我同样是女儿，我同样是兄弟，这些都是有共同点的。

那还有，我都有同样的共同的兴趣爱好，我都喜欢爬山，我都喜欢看书，我都是樊登的书友，那么你的兴趣爱好也是共同点。我要告诉你共同点不要太多太多太多，不管你见到什么人，你相信我，你肯定能找到共同点。

怎么去找，就是要通过提问。那你要问，你平时喜欢做什么，你做什么工作呢，或者说你有小孩儿了吗，看咱们这个岁数啊，是不是都已经结婚了。你看其实随便抛出一两个问题，你就能找到跟对方的共同点。

当你找到共同点以后，你跟对方就有一个链接的共同基础、共同平台，在这个平台上再建立关系，就是特别容易的一个事情。

这就是我讲的两点，赞美和找到共同点是在如何把陌生人变成熟人的这一步。

02 把熟人变成朋友

下面我讲一讲如何把熟人变成朋友，

那很多朋友说了，我有很多朋友，但是我觉得没有一个更深层次的交往，那我给大家讲讲两个比较反常识的人脉搭建数，能够帮你建立一个更深层次的朋友关系。

第一就是朋友是麻烦出来的。

你可以去找一点小事去麻烦对方，很多人在人脉搭建上面有一个误区，说我不想去麻烦别人，或者说我们从小被父母教育出来就是，你要自己自力更生，艰苦奋斗，好像这个就是做人的最高境界，慢慢的你就会把自己缩在一个小圈子里，不会再去多和别人交往。

也许你并没有想到，给予和索取应该是一个平衡关系。

如果你主动去请求别人帮你一些小忙，其实是有利于信任的养成和关系的深入的。比如说，我有时早晨工作要做，我老公出差了，那我们孩子的学校呢，早晨是要送上学的，谁送他们上学呢？

我就会找一个朋友说，今天特别不好意思，我要做直播，可不可以帮我送孩子到学校呢？其实我原来住在明尼苏达州，早晨很冷的，那早晨起来开车帮我送孩子确实挺麻烦朋友的，但这个麻烦可以帮助我们增加更深层次地联系和链接。这个是不是朋友能做到的呢，也是她能做到的，不是说她要扔下自己家里的孩子帮我送孩子，这是不可能，她家里老公可以帮她看，她帮我送一次。

你别怕给别人添麻烦，求助于别人其实是给别人助人的机会，因为当我们每个人帮助别人的时候，都会心里有一种成就感和满足感。

你可能要问，是不是什么事都要麻烦别人呢？当然不是，如果真是这样的话，恐怕你要成为最不受欢迎的人了。

当你请别人帮忙，要只是偶尔的，而且还是对方必须要有能力做到的事情，这里边也有一个度的问题。

比如说你出门旅行的时候，你让邻居帮你收一下快递，或者中午，你让同事帮你带份饭，或者帮你打个卡等等，如果是太频繁或者太难办到，或者给对方出难题，就会适得其反。

比如说你上来说给我介绍个对象，或者说我必须要找个工作，你帮我找份工作吧，这就有点太难办到了，我说的是这种事小事可以麻烦一下对方，其实是能起到增进友谊的好办法。

第二个反常识的人脉搭建法，就是。

很多人会说了，我怎么能让别人暴露自己的脆弱呢，那别人会怎么想我，觉得我很弱，那谁还愿意跟我做朋友呢？其实将自己内心柔软脆弱的一部分拿出来和别人分享，比如说我们自己内心里真正关心的问题、疑惑或者忧虑，比如说你子女教育问题，对健康的担心，对老人的这种担心等等，都可以作为跟别人分享的话题。当你有了困惑，也可以完全去寻找朋友的这些意见和建议。

另外我多说一句，我不建议把跟配偶的纠纷随便跟别人去讲，因为夫妻关系是非常私密的，你对别人泄露的话，尤其你的配偶会感觉到是一种背叛。

这部分我就讲到这，那我就来小总结一下，要培养自己的人脉力，三点务必要谨记：

第一就是保持好奇心；

第二真诚温暖发送给别人；

第三就是时刻为别人想着创造价值。

在人和人之间实际交往当中，不要害怕麻烦别人，利用这些小的麻烦反而会有助于感情的升温，另外就是展现自己真实的一面，适当地暴露出柔软脆弱的一面，是增进双方情谊的一个重要办法。

四 用人脉搭建数做向上社交

很多朋友被我这本书所吸引，可能是受题目《如何结交比你更优秀的人》所吸引，因为我们每个人的内心深处都想向上社交，为什么我们要向上社交呢，因为我们也想使自己的圈子变得更好，为什么这么说呢？

记得哈佛有一项研究，说我们每个人的水平实际是跟平时自己最多联系的五个人的平均水平，跟这个是持平的。那么我们交往的人，我们结交的人，如果是那些更厉害的人，那我们本身也会变成更厉害。

但你可能会说，那更优秀的人，大家也想向上社交，他干嘛要向下社交，结识我呢？

我要告诉你，每一个人都有自己的长处，都有自己的价值，所以你概念里的所谓他跟我有可能是向下了，你要破除这个心理障碍，因为你的价值很可能也是他需要的，所以在这种时候他跟你结交，并不是向下结交，而是从你身上学习东西。

所以我希望大家在心态上首先要把握好，每个人都有自己的优点，每个人都有自己的缺点，我如何利用自己已有的东西，仅有的价值提供给对方，也同样如何从对方身上学习到我没有的东西，这样才是你自己提升你自己的一个好办法。

01 情境一：生活中结识“大咖”

怎么样去结交所谓的大咖？我给大家讲一讲我跟董克平老师结识的例子。

因为董老师是美食界的一个著名的食评家，我最开始关注他还是在博客时代，因为董克平老师原来写了一个博客叫北京梧桐，后来在博客上，我就积极地给他留言。比如董老师发了一个什么餐厅，我说老师我也去过，我在那儿也吃过这个，这个菜你有没有试过，或者他说我想去了解一个饮食，我就说，我在哪个国家可吃过这个东西，对您这个有没有帮助。

后来就转成了到微博时代，他在微博上有一天发布一条信息说，我的朋友美食家小宽，那么小宽的一本书叫《100元吃遍北京》，要在北京做一个新书发布会，我也会出席，朋友们你们谁愿意来就可以来。

后来我就到了那个发布会上面，自报家门跑上去跟董老师说，董老师我就是康妮，我住在美国，一直给您留言。他说，知道知道有印象。然后这时候，我们就进行了一些互动。

我就跟他说，我住在美国，但是我特别喜欢美食，我常常去米其林三星的餐厅吃饭，也会尽量认识这些主厨，所以我们就增加了一个共同点。后来呢，董老师自己的图书发布会，我从香港也飞到北京去支持他的图书发布会，然后他还邀请我在他的发布会上作为这个嘉宾来发言，所以在这种时候，我们就是不断地一层一层地建立联系，然后不断地跟进。

所以说你要跟所谓的大咖的结交，是一步一步的，从赞美开始，从找到共同点开始，但是还要持续不断地互动，还能看看是不是能给对方提供价值。比如说，某个人他要到美国来，那我说我可以介绍谁谁给你认识。

所以这个就是我给大家讲的如何结交比你更优秀的人的几个使用技巧：

第一就是心态要自信，要知道每个人都有优点和缺点，每个人都有自己的价值；

第二呢，就是你做好充分的准备，你要了解这个活动信息，了解好谁要出席，他的背景是怎么样子的，要准备好自我介绍，这样当你跟别人进行链接的时候，能把自己的闪光点亮点暴露出来；

第三点就是，回到人脉搭建核心的第三点是如何为对方提供价值。

另外一个向上结交的很重要的一点，是阶梯型社交。

好多时候你不要指望一步到位，我要认识一个特别牛的人，我一步就要联系到他，好多时候你要注意到你是要阶梯型社交的。比如说你要认识一个非常重要的一个领导，你可能就要从认识他的秘书开始，认识他里边团队的人员开始，通过跟这个团队的工作人员交往、接触，对方认为你是个靠谱的人，才可能把你介绍给他的老板。所以这个阶梯型社交希望大家不要忽视。

另外就是你不要气馁，要给自己复盘总结。

当你去结交一个人，像我开始讲的十个大咖，有一个愿意跟你链接已经是很好了，所以要给自己复盘，梳理。比如说这次我参加活动，我没有做好充分的准备，那我下次就要更好地做准备，这次我跟人家聊天问问题的时候，说到中间不知道说什么了，那下次我怎么做呢，我怎么才能从他说的这些话当中真正的能提一个更好的问题呢？

所以你要不断的复盘、总结、梳理，不要气馁。向上社交绝对不是一日之功，都是一点一点进行的，只要你是积极主动的人，你总有向上社交的机会。

那有的朋友说了，我在职场上怎么向上社交呢？

02 情境二：职场中学会“看见”老板

在工作场景中的向上社交，往往指的是那些我们和我们的直属老板，甚至老板的老板或者公司最大老板，你能不能跟他们有一个交往。

那么很多人说了，我见到老板总是害怕，像那个耗子见了猫似的，或者见人就躲，或者我跟老板的交流，我跟领导的交流只限于工作，我们没有任何除了工作、汇报以外的交流，或者说我认识我直属老板，但我还想认识公司的大老板，我有机会跟他们见面，我有机会跟他们成为朋友吗？

那我也给大家讲一个我自己的小故事，当我刚刚在LG电子公司工作的时候，韩国的老大就是公司的总裁到中国来访问，所有的韩国的领导都是非常紧张，准备的非常好。

可是当领导到我们公司来参观的时候，当他走到楼道的时候，正好我从外面进来，那这时候你可能说，那我是不是要藏，可我都到这个地方了，所以我就大大方方地走了上去，那时候我才工作第二年，然后我走上去，就跟他握手，我说我是康妮，是刚刚入职两年的新员工，是从北大毕业的，非常高兴在咱们公司工作。

你看首先我对他没有怕，为什么没有怕呢？因为我觉得他是大老板也好，我是员工也好，我们是同样为这家公司效力的，所以我就上去了，然后跟他握了手，而且做了一个自我介绍。

你注意我这个自我介绍，我是不是说出了自己，我在公司工作两年了，然后我是北大毕业的，因为韩国人很重视学校，所以我介绍了学校，让他觉得我是一个不错的背景。

另外呢，我告诉他，我很喜欢在这个公司工作，我很喜欢我这边的老板们，所以当我说出这个话的时候，你看是对公司的认同，因为本身公司就是他们家的，同时我也赞美了当地的韩国老板们，所以在这时候，我其他那些老板们站在周边看到我这样跟大老板说话，他们也很开心。

所以有的人说，康妮，你刚刚这个初出茅庐的这么一个大学生，就敢跟这个大老板跑去说话了。我告诉你，因为首先第一，我就是把人当成一个人，而不是他的标签，这点你要记住，当你跟你老板接触的时候，第一点核心就是把他看成一个人，而不是一个老板，因为一旦你贴上老板的标签的时候，你跟他在一起，就有一种我低他高，你就没有办法作为一个人尊敬他、欣赏他，看到他。

可是其实每一个人，包括你的老板的领导都是需要被看见的，作为人的被看见，不是需要你唯唯诺诺在那里做应声虫，而是你看到了这个人的核心，你是不是能够支持他，因为你也希望他成功，你希望通过你的工作能帮助他成功，这样他才能更好地帮助你成功，这是核心。

要把老板当成一个人来对待，这个难吗？不是很难啊，跟任何人接触都是要把他当做人来对待。

五 线上的向上社交

我们讲了这么多人脉搭建，可是你说我们现在很大部分的人脉搭建和社交都是在网上进行的，那么网上怎么社交呢，线上怎么社交呢，线上跟线下比有哪些区别呢？

我觉得线上社交跟线下社交有很大的不一样，你看不到这个人，很多时候你只能看文字，而不是声音。那么如何做一个合适的线上社交，而且不要弱化我们的人脉搭建能力？那我要给大家讲几个要点：

01 学会正确加人

第一就是怎么样正确加人，很多人在微信上加人也好，或者是在领英上人来加我，大家都是用这个标准格式。比如说，我是康妮，是从这个群来的，那这种时候，你看到这个可能就想，这谁呀，不想加。

有的时候，有的人的头像是没有的，或者是一张卡通照片，或者是一个小动物，或者是一个风景，其实在线上时代，如果你的头像不是你自己的话，很难让对方对你产生一个信任和愿意链接的感觉。

比如说有一个我的校友，他想链接我，但是他的头像是几只狗，那我加他的时候心里有一些忐忑，因为我不知道这个人长什么样子，然后他也没有在加我的时候说他到底是谁，我只知道他是从我这个校友群来的，加了我以后也没有理过我，所以我想你加人有什么意义呢？这是一个非常无效的加人，那么即使人家加了你，你在他的通讯录上也只是一个僵尸而已，那么就是一个无效社交。

那我就想问问你，亲爱的朋友们，你加人的目的是什么呢？

我相信我们在微信群里加人是想跟他进一步结识，那我请你在加人的时候写一句自己的介绍，虽然你是在这个群里，你可以说我是康妮，我看到你在这个群里的发言，我对你的发言非常认同；或者说你要加我的话，你可能说康妮老师，我在读过您的这个《如何结交比你优秀的人》这本书对我启发很大，我想跟您继续交流，有一些职场的问题想跟您请教。

那么这个时候我知道，首先你是谁；第二，你跟我有一个共同点，你读过我的书，你对我的书感兴趣；那么第三，你要邀请我做一个链接是要干什么，你有一些职场问题要跟我请教。

那么这样很明确的你是谁，你为什么跟我有链接，那你需要我干什么，这三点清楚以后我就会，哦，我愿意加你。所以你看，怎么样加人是非常非常重要的一点。

02 保持线上联系

第二点要讲的就是怎么样在线上保持联系。

因为作为要积极地经营人脉的人，你在网上怎么保持联系，你加人以后肯定是有原因对不对，那下一步就是要互动。当你加人以后，我告诉你，24小时之内你一定要给对方发一个信息，为什么我加了你，我对你说的事情怎么感兴趣，或者有什么问题想跟您联系一下，这样把你的问题在24小时之内有一个跟进的一个微信联系。

之后要时不时地保持联系。

在网上保持联系的三板斧：点赞、评论、私信三板斧，为什么这么说呢？

我不是让你去条条必赞，你每个朋友都去给他点赞，那你就天天在微信上守着了。但是你非常认可的他的信息，你给他点个赞，或者说这条信息有意思，你给他点个赞。

另外呢，你要给人家走心的评论，也不是说每一条都要评论，但是如果这条正好击中你的内心，或者说今天她发了一个自拍照，带了一个很漂亮的墨镜；或者他今天穿了一个很好看的衣服，那你就给他一条走心的那个评论，就说这个颜色真的很衬你，这是什么绿，就是对他好奇，给他的感觉就是我被看见了。

当你进行一个走心的评论的时候，你跟他就建立了一个更深层次地，不是只是点赞之交，这个点赞之交是第一板斧，是第一层次。走心的评论是第二层次，那么第三个层次是什么？我的第三板斧就是私信，那什么时候你发私信呢？

尤其这种弱链接，不是你平时上班整天能看到的朋友，有可能是曾经对你的生命、对你的工作起到重大影响的；像我以前的老板、以前的客户、我生命中的贵人；那么还有比如说小学同学、中学同学、大学同学，你这些重要的朋友、同学，怎么跟他们进行这种走心的链接，那么就要靠私信。

什么时候发这个私信？当你看到一篇文章，这个文章跟这个朋友的工作、跟他的生活有直接联系的时候，你可以把这个文章转发给他，说这个正好我看到可能对你有用，你去看一看。

所以当你想到这一个信息对他有直接关系，可能对他有所帮助的时候，你把信息转发给他，那这是什么呢？说到核心不就是你给别人提供价值吗。

所以说，在网上保持联系，你就是这三板斧，点赞、走心的评论、再加私信联系。

03 经营自己的朋友圈

那么最后一点呢，就是如何经营自己的朋友圈。

其实我们了解一个人是首先是通过朋友圈了解的，如果你想积极经营人脉的话，我建议你不要关闭朋友圈，也不要说什么都不发，因为朋友圈是你建立个人品牌的非常重要的平台。

所以如何经营你的朋友圈，我建议说，即使你有隐私的担心，那你就给每个朋友加个标签。那假如说，我是想积极经营我的朋友圈，那我不知道发些什么样的内容会好呢？

我告诉你，朋友圈的内容就是要是真实的你自己，可以展示自己的生活，可以展示自己的爱好，这样无形当中就帮助你增加了跟其他朋友的链接点，让别的人会觉得他是自己人，这样在跟别人交往的时候，对方会跟你感觉更亲近。

还有一些朋友说，我要不要在朋友圈做我自己人设的打造呢？

我说当然需要了。比如说康妮老师刚刚转型要把这个高管猎头加入到我的这个事业范围之内，所以下面我要怎么做呢？我要在我这个朋友圈里加紧这方面的品牌的建设。

比如说我在公众号上我会写一些关于我做猎头上面的有趣的故事，这样的话我就可以把它分享出来，大家就会记得康老师做猎头。下次我可能要写一个关于自黑的事情，比如说这次的背景调查出了一个什么问题，然后我要提醒自己以后绝对不要犯这样的错误，虽然是自黑，但是又会给别人建立一个印象，说他在做高管猎头。

所以如果你要利用朋友圈打造一个自己的品牌的话，要充分利用比如说公众号，比如说视频号，比如说抖音也好，但是要记得在朋友圈做分享，要不断强化你的人设和品牌。

哈佛大学做了一个持续75年的研究证明，和谐而多样的人际关系不仅是事业成功的助推器，更是决定人幸福感的关键。

所以我希望，亲爱的非凡精读馆的书友们，当你读了我这本书，或者听我讲了这本书以后，希望你能够把你的注意力放在如何构建我们人和人之间的关系上。

记住，重点是人和人，不是你的标签，我的标签。

在每一个你身边，周围的人身上，你都能够：第一识别他们的优秀的地方；第二，向他们学习他们身上优秀的地方，把它变成你自己身上优秀的地方；第三，跟他们进行有效的链接，把他们从陌生人变成熟人，从熟人变成朋友。

祝你成功。

004《如何培养孩子的社会能力》

杨老师推荐我这本书的时候，北京刚刚发生了一个特别惨痛的案件。有一个大概初二的小男孩，平常学习成绩特别好，很少出错，但是他跟一个调皮捣蛋的孩子一块儿干了一点儿调皮捣蛋的事，后来就被老师叫到办公室去谈话。谈完话之后，老师让他们写检查，就批评了他们，大概还罚站了一节课。

那个很皮的小家伙就无所谓，反正他经常被老师骂，就没事。但是这个孩子就受不了，因为他平常是个好孩子，后来他就跳楼自杀了。这个事当时在北京闹得还挺大的。因为杨霞老师也很关注教育，说这是典型只关注学习能力，但是缺乏社会能力的孩子。

什么叫社会能力呢？简单点讲，就是要教会孩子去处理人际关系的问题，这个就是社会能力。

这个方法叫ICPS。ICPS的含义是什么呢？叫作“人际认知问题的解决”。“人际认知问题的解决”的四个开头字母叫ICPS，但是因为这几个词很难记，包括美国的家长也觉得很复杂，所以他们后来认为ICPS应该改成I Can Problem Solve，就是“我能解决问题”，所以I Can Problem Solve也表示ICPS。整本书就是告诉我们，如何用ICPS的方法来帮助孩子学会大量解决人际关系问题的方法。

这里边有一个最简单的场景。比如你的孩子抢了别的小朋友的玩具，别的小朋友和家长当然很生气了，这时候你会怎么做？

我们见过有一类家长就说，这是小孩子的事，不要管它了。尤其是自己的孩子沾光的时候，他讲，没事没事，不要理他，让他们自己去处理，这是不管他。

第二种方法是告诉儿子，你还给人家，一，二，三。这个叫控制型的方法。

第三种方法是说，别抢了别抢了，走，爸爸给你买一个，这叫贿赂型的方法。

这三种方法其实都不对，我们在《你就是孩子最好的玩具》里边已经讲得很明白了，在这里就不多讲了。

第四种方法是什么呢？你要学会培养他去解决这些社会问题的能力。这本书有一套系统的方法来帮助我们去培养孩子解决社会问题的能力。

在开始教具体的方法之前，首先有一个游戏，就是帮助孩子玩字词游戏。在孩子很小的时候，就是大概一两岁，开始学说话的时候，教他玩字词游戏。

首先要让孩子学会什么样的词呢？比如yes or no，就是“是”和“不是”；and、or，“和”和“或者”；然后same and all，“一些”和“所有”；然后before、after，“之前”和“之后”；还有now and after，“现在”和“以后”；还有same and different，“相同”和“不同”。

这些词的特点是什么呢？就是之前，之后，有，没有，是，不是，一些和所有，这些词都给了孩子更大的选择空间，让孩子知道这些事是可以这样的，说不定也可以那样，如果换成那个样子会怎么样？

这是一部分的问题，那么其他的问题是什么？所以这本书在一开始就教大家去跟孩子玩这样的游戏。咱们用“是”和“不”来组词，咱们用“和”和“或者”来组词。

我发现我在跟我儿子的互动过程当中，就会用到这样的方法，我儿子现在就特别善于使用各种各样的连词。这次我们过节的时候在院子里边坐着，然后蚊子把他咬了一个包，我说嘟嘟怎么被咬了这么大一个包？然后嘟嘟跟我说，其实被蚊子咬个包也未必是一个坏事。为什么呢？因为咬的时候挺痒的，长了一个包，你挠一挠，还挺舒服。他用了多少个连词？

他善于使用这些连词的时候，你会发现这个孩子面对生活时，他的选择空间很大。他没有说他必须怎么样，他会知道还有另外的选择方向。所以首先教会孩子大量连词，是、不、然后、和、或者、一些、所有、之前、之后、现在、以后、相同、不同……在孩子很小的时候，要开始跟他用这样的词来对话，然后教他来模仿你。

第二个准备工作，帮助孩子学会理解他人的感受。

我们以前也说过，一些日本的心理学家拿了一些图，然后在这个图上画了很多小孩的表情，有的是哭，有的是笑，有的是愤怒，有的是什么，把这个表情拿到学校里边去给那些孩子们看，让孩子们来识别这些画上的人的表情。

然后就发现那些在学校里边欺负人的小霸王大部分都分辨不清这个图上画的表情，他们会说一个看起来很生气的人很正常，他挺好的，或者说他很高兴，他们分不清这个人的表情是什么。因为这些孩子从小就经常被人忽略感受。

一个人经常被别人忽略感受，他就会倾向于去忽略别人的感受。就好像我们很多家长在教小孩的时候，小孩子摔倒了，家长的第一反应就是不要哭，起来。尤其是男孩子，男孩子遇到了委屈，哭得特别难过的时候，父母会说，哭有什么用？不让他哭。所以孩子越哭，父母越生气，最后导致孩子在你面前真的不哭了，但是他学会了什么呢？他学会了忽略别人的感受。

所以我们要在孩子很小的时候就开始跟他玩看图游戏，比如看到这个图上的人，说他是什么表情，现在他是什么心情。尤其看光头强，光头强跟熊大、熊二打架，打完了以后你要说，现在光头强怎么想的？现在光头强是什么感受？

这时候你要教会他学会这么几个词，开心、伤心、生气、骄傲、沮丧……在中文里边这些词会更多，因为中文比英文要复杂得多，甚至寂寞、空虚这些词都可以帮助孩子慢慢地学会它。这个看图游戏是一个方法，通过看图、看动画片帮助孩子，来时刻地帮助他，问他，让他来了解别人的感受。这是一个方法。

还有一个就是在生活中观察。

在生活中看到别的小朋友生气难过，这时候你要问他，你觉得朵朵现在是什么感觉？朵朵刚才跟她妈妈吵架了，她妈妈现在是什么心情？朵朵现在是什么心情？这就是在帮他去识别别人的感受。在大街上看到两个人吵架，或者看到两个人争论，或者看到两个人开心，你都可以问他，现在那个人是什么感觉？这是在生活中不断地观察。

第三个就是讨论感受，要跟孩子讨论他的感受。

有一件事需要提醒，就是在跟孩子讨论感受的时候，千万不要过多地评判。我们很多家长跟孩子谈话的时候，孩子说这个事我真的特别生气，家长喜欢说，这事其实你不应该生气。

你注意，你这是在讨论感受还是在评判呢？当你一张口开始评判他的时候，孩子跟你讨论的兴趣马上就没有了。因为他只要跟你讨论，你就会说他不对，你就会说他这样做是不行的。所以当家长更多地去评判孩子的感受的时候，孩子会逐渐地远离你，他会觉得他跟你聊天压力很大，因为你们总是说他不对。

所以，作为一个智慧的家长，你应该懂得跟孩子讨论感受。什么叫讨论感受呢？说你现在是什么感觉？他说，我很生气。那为什么生气呢？是什么原因导致你生气？这叫作讨论感受。而不是简单地说，你不应该生气，我并没有想让你生气，我们不是故意的，爸爸妈妈都爱你，这些话都没用，这些话都是在评判对方，认为对方不对。

所以第一步是学会字词游戏，然后学会帮助孩子理解感受。升级版来了，就是要帮助孩子学会更多的词汇。什么叫更多的词汇呢？比如合适不合适，这事是合适的，这事是不合适的，这事是公平的，这事是不公平的，如果怎么怎么样，那么会怎么怎么样，可能怎么怎么样，或许怎么怎么样、maybe、或许、然后为什么、以及、因为……这些词都能够让孩子在生活中找到更多出路。

举个例子，咱们来玩“为什么”的游戏，这个是书里边特别精彩的一章。

这位妈妈教大家玩“为什么”游戏，很多小朋友在一起的时候，她说，咱们来玩个游戏。玩什么游戏呢？那我这有个玩偶，然后现在咱们玩这个游戏，就是我说什么话，你们都要问我“为什么”。

好了，今天咱们不出去看电影啦。然后小孩子们就说，为什么？然后这个妈妈就拿着玩偶说，因为外头天气很冷。今天晚上咱们一块儿吃披萨，然后小孩子们就说，为什么？因为披萨很好吃。今天小明表现很乖，然后孩子们就知道说，为什么？因为小明怎么怎么样。这一轮游戏玩完以后，孩子们会特别开心，因为孩子们只需要问为什么。所以孩子会捣乱，你说什么，他都跟着说“为什么”。

那么现在我们来交换，交换什么呢？就是妈妈问为什么，你们要告诉我原因。然后小孩子就说，今天咱们不看那个电视剧，妈妈就问，为什么？然后让那些小孩子们来讲答案。小孩子们讲一个答案，妈妈说，还有别的原因吗？帮助大家去理解和解释。

这时候孩子们也能够学会尝试去解释各种各样的事情，甚至这里边说的对和不对都没关系，这是一个游戏，这是一个帮助孩子去学会使用“为什么”以及解决“为什么”，给出答案的游戏，就是用这样的方法，经常跟孩子来玩这样的游戏。

我跟嘟嘟在家里边就经常玩这样的文字游戏，比如为了培养创新能力，我们会玩什么游戏呢？我说：“来，嘟嘟，咱们俩玩个游戏，你说一个东西，我说一个东西，然后咱们俩把这两个东西结合起来，创造一个新东西。”这个游戏嘟嘟乐此不疲。

他说汽车，我说棉花，然后用汽车和棉花创造一个新东西。比如拿棉花做成汽车的形状，做一个冰淇淋小屋，这就是一个新东西。然后在汽车里边放更多的棉花，然后冬天开车的时候可以不用开空调等等，随便说。

你跟你的孩子不断地去互动，去想出各种各样的方法，这就是在跟孩子用游戏的过程玩，然后帮助他学会各种各样东西的方法。

所以在教孩子学一些更复杂的词的时候，我们就需要开始玩各种各样的游戏。在这本书里边有很多这样类似的方法，就是怎么样通过玩偶，通过角色扮演等等来使得孩子们愿意跟你来学习这些不同的词。

你要相信一件事，就是只要你给孩子一点点机会，孩子的学习欲望和学习能力会远远超过你的想象。他们学得太快了，甚至他们会整天拉着你玩这个游戏。所以你千万不要担心，我如果起了这个头，孩子不玩怎么办？除非是你之前已经把他伤害得太厉害，那么你就应该更加认真地来做这件事。

这本书当然是越早看越好，在孩子越小的时候去使用它越好。但是假如你的孩子已经七八岁，或者十来岁了，我觉得也会有一些弥补的方法。你可以读了它，参考一些类似于我们之前讲过的《你就是孩子最好的玩具》或者《叛逆不是孩子的错》那几本书的方法，来帮助年纪更大一点的小孩。

所以现在我们讲了三个基础的工作，字词游戏，理解感受，然后学会更多更复杂的词汇。甚至很多家长会把这些词打印出来贴在墙上，就贴在你们家的冰箱或者墙上，让孩子学会这些词，因为这些词对于一个孩子解决问题的能力是非常重要的。

回到我们之前讲的，孩子抢了别人的玩具，怎么培养他？当孩子出了问题，帮他解决问题的步骤是什么呢？咱们普通的解决问题的方法是什么？比如，你要把这个玩具跟妹妹分享，他说：“我不，这是我的玩具，我不愿意跟她分享。”

跟妹妹说：“要不你别要了，我给你重新买一个？”

妹妹说：“不行，我就要。”

两个孩子都不愿意。

“你要学会分享，知道吗？给妹妹分享，你们俩分享才会好玩，不分享怎么好玩呢？快快分享，一块儿玩。”

“就不。”

“你这孩子怎么不听话？真是，分享，我数三下，一，二，你给我分享！”

好了，你从他手里拽过来给了妹妹，孩子“哇”哭了。

这时候你让孩子学会什么叫分享了吗？学会了，孩子学会了什么叫分享，他说：“我知道，分享就是把我的东西抢给别人用，我讨厌分享。”他学会分享了，但是他讨厌分享。

所以当你用这种原始的办法来解决问题的时候，是谁在解决问题？是孩子在解决问题，还是父母在解决问题？看到了吗？我们很多父母在生活中分分钟地替孩子解决问题，而这时候孩子压根学不会。

那么I Can Problem Solve，就是ICPS的方法是什么？

第一步，首先要问大家，发生什么事了？

首先问问题是什么，发生什么事了，出现什么状况了？这个说，我不想他要我的玩具，我不给他，这是我的。那个女孩说，我想要他的玩具，特别想玩。第一步，搞清楚问题。

第二步，要问双方感受如何。

那你们俩现在有什么感受？你别忘了，前面我们学过，要去体会别人感受。现在你们俩是什么感受？我不高兴。那你呢？我也不高兴。两个人都不高兴。

第三步，咱们今天在一块儿玩是为了高兴，咱们要开开心心地在一块儿玩，那么谁有办法能够让大家高兴起来？看看谁有办法能让大家高兴起来，鼓励大家想办法来解决这个问题。

家长随时随地要调动孩子玩游戏，因为孩子最喜欢做的事就是玩游戏，所以当你说比一比，咱们来玩个游戏，看谁能够让大家今天下午开心，这时候孩子们就会有可能被调动起来，因为游戏来了。

如果双方提出了想法，好，我帮你们写下来，咱们拿张纸，你认真一点，拿张纸，然后帮他写下来。Mike，你说的方法是什么？Jennifer，你说的方法是什么？还有别的方法吗？写下来。

如果这一招试了，不管用，还是不行，还不高兴，还有别的办法吗？咱们再试这个，画一条线，左边是Mike的方法，右边是Jennifer的方法，然后一个一个都写下来，这就是在帮他们练习解决问题。

等到Mike说：“那我这个可以给她玩，但条件是她不能带走。”然后Jennifer说：“我玩，我不带走，我还可以把我的这个小玩具给他玩。”可以，来试试看。这时候问，现在你们俩感受怎么样，开心了吗？我挺开心的。你呢？我也挺开心的。

最后一步说，孩子们，知道你们刚刚这个行为叫什么吗？你们刚刚这个行为就叫作分享。这时候你发现孩子们学会什么叫分享了吗？这才真正学会了什么叫分享，因为是他们做到的，而且他们感受到了分享以后所带来的快乐。

这个就是ICPS，就是你要通过辅导的方法，而不是告知的方法去帮助孩子。我为什么用这样两个词？这是我们在给成年人讲领导力的课程当中最常用的两个模块。我们成年人领导别人的时候，也会有两种不同的方式。

一种是指令的方法，说你给我去做什么，你怎么怎么做，这是指令的方法。还有一种是辅导的方法。辅导的方法就是问，你的目标是什么？那么现状怎么样？那么你打算怎么做，有哪些方法？那么做以后的结果会怎么样？预测一下，很好，那你就去做，这个叫辅导的方法。

如果你要参考这部分成年人的方法，看一本书，叫《高绩效教练》。我们读书会里边也有这本书，这是非常经典的一本书。

你会发现，对待大人的这种辅导的方法和对待孩子的ICPS的方法几乎是一模一样的。第一步，问他们发生了什么事。第二步，问他们的感受是什么。第三步，怎么办。第四步，写出来。如果不管用，有什么新的办法。

最后告诉他们这个方法就叫作什么。这也就是我们在领导力里边讲的二级反馈，就在对方做对了事以后，快速给他反馈，说这件事做得对，因为这个就叫作什么。这样，孩子在每一次处理完问题之后，都会拥有成就感。

他会觉得，我又学会了一件事，我今天又学会了分享，我今天又学会了原谅，我今天又学会了鼓舞和号召等等。你会帮助他学会用很多的方法来解决问题。这个就是这本书最核心的主题——解决问题的步骤。

那怎么能够帮助孩子更多地练习这些事情呢？这里边有一个具体的办法。

第一个就是角色扮演的游戏。什么叫角色扮演的游戏呢？比如白天我们在家里边发生了这样一件事，没有解决好，甚至打了一架，然后很不愉快，都没关系，因为孩子嘛，你不要指望他每次都处理得很好。

晚上你跟孩子在家里的时候，可以玩一个角色扮演的游戏。你说：“来，咱们今天把白天你和Mike打架的那件事再演一遍，好吗？然后看看有没有别的方法，好吗？你演Mike，我演你，或者你挑一个角色，我演Mike，你演你自己，好吗？来，咱们来做游戏。”然后通过这个游戏，不断帮助孩子尝试，那如果我这样做了，效果会怎么样；如果那样做，效果会怎么样。

我们很多家长不会跟孩子玩，在家里边要么陪孩子看电视，要么读书、讲故事。你应该跟他玩起来，玩话剧，你们俩开始表演。这时候能够增加孩子的成就感，让孩子有更多的想象空间，甚至他将来可以成为一个编剧，而且还能够增进你们的亲子关系，最重要的是帮助孩子找到解决问题的方法。

在这个过程当中，也不要过多地评判孩子，不要过多地说你这样做对或者不对，就是呈现出来就好了。然后说，还有别的方法吗？这个你满意吗？如果不满意的话，还有别的方法吗？那么咱们可以再试试看。这是第一个方法，就是跟孩子玩游戏。这个我想你们很多人应该立刻记下来，就可以去做了。

第二个方法就是玩偶游戏。因为孩子们对手偶是很感兴趣的，所以家里可以买上两个手偶，或者一个手偶，都可以，然后通过这个手偶，作为第三方来跟孩子对话，也可以做角色扮演，然后尝试着玩各种各样的游戏。来，现在我们的规矩是什么，我说什么，你都说为什么。这就是用手偶的方法来解决的，叫玩偶游戏。

然后还有一种就叫作“找办法”游戏。什么叫“找办法”游戏呢？就是一个事发生了，这事很难，不知道该怎么解决，那么怎么办呢？来，我们来玩个“找办法”游戏，甚至多个孩子也可以，好几个孩子一块儿都可以。

中间画一条线，左边写，有办法吗？有一个办法，写出一个办法来，然后这个事的结果会怎么怎么样。然后你有办法吗？把你的办法写在右边。当你发现几个孩子开始竞争了，这些孩子们在不断地涌现出很多想法的时候，他们就开始尝试学习解决问题的办法。所以把办法一个一个列在纸上。

你们知道我为什么经常强调拿一张纸出来，然后开始写吗？当家长特别认真地拿一张纸出来，拿笔准备写的时候，孩子会觉得特别受到尊重，他会觉得这是挺认真的，然后我爸我妈对我这事特别认真，所以他会很认真地对待这件事。

我在家里边跟我儿子玩的时候，要是拿一张纸开始记一个东西，他就会觉得特别认真，而且每次我记，他都趴过来看，他都看那个东西记得对不对。所以这是一种仪式感的东西，这是非常有效的方法。

所以这三个方法，一个是角色扮演，一个是玩偶游戏，一个是找办法的游戏，都能够训练孩子去做ICPS，训练孩子去做I Can Problem Solve。

如果孩子想了一些办法，不对，你会觉得他这个方法太鲁莽，太简单粗暴，或者怎么样，会造成伤害等等，这时候你要学会另外一件事，就是教会孩子考虑后果。怎么样能够教会孩子考虑后果呢？

有一个办法就是用“之前”和“之后”来造句。在你动手打Michael之前，你们是什么什么状态，然后在你动手打了Michael之后，会怎么怎么样，用之前和之后来造句，这是一个方法。

还有就是跟孩子玩故事接龙的游戏。咱们来玩一个故事接龙的游戏，今天上午上课的时候，你跟Michael打架了，然后Michael很生气，追着你在教室里边打，这时候把你打疼了，你也很生气。那么下来轮到你了，该你了。然后这个小孩就开始讲，下来我就踢了他一脚，我拿铅笔盒在他脑袋上敲了一下。

那么然后呢？然后就不断地往下去讲后面的故事，可能会编得很离谱，可能会编得哈哈笑，可能会编得连龙都出来了或者怎么样，都没关系，你在用这种方法不断地帮助孩子考虑“那么接下来呢”“那么后来呢”。当一个孩子习惯了去考虑后来的事，如果怎么怎么样，会怎么怎么样的时候，他自身的那种责任感就会出现了。

举一个我自己的例子。比如我要教嘟嘟少打游戏这件事，这个对很多家庭来讲都是非常重要的一件事。我从来没有从他手上抢过手机，我从来没有说，不给你，拿过来，他也不需要到我这儿说，爸爸求求你，让我玩一下吧，我们家从来不会有这样的交换，说我如果什么干得好，你让我玩两局游戏。我觉得这是特别糟糕的方法，因为这种方法会让孩子的责任感丧失。

那天我在一个国庆节旅游景点，看到两个小胖子玩得很开心。这时候他妈妈就喊，过来照相，让两个小胖子过来照相。然后那两个小胖子就说，我们可以跟你照相，但是照完相之后要让我们玩iPad。然后那个妈妈就很生气，说不让你照相了，也不让你玩iPad。那个小胖子说，不照就不照，然后就走掉了。连照个相这种事都被孩子拿来要挟说，我配合你照相，你就要让我玩iPad，这孩子的主动性就已经被彻底破坏掉了。

所以怎么能让孩子意识到自己整天玩游戏是一件挺危险的事呢？你要帮他去设想后果。所以我就跟他说：“嘟嘟，你知道爸爸为什么担心你玩游戏这件事吗？你觉得使劲玩游戏会有什么后果？”让他自己想。他说：“眼睛会坏。”我说：“那你希望自己上小学就戴个眼镜吗？”他说：“我不希望，我不戴眼镜。”好，这是一个很好的后果。我说：“除了这个之外，还会有别的后果吗？你觉得一个人整天玩游戏，还会有什么后果呢？”他说：“还有后果就是学习成绩很差吧。”

我说：“这也是一个很重要的后果。你想不想知道爸爸担心的后果是什么？”你要调动他的想法，让他参与进来讨论，你想不想知道爸爸担心的是什么？他说：“我想知道。”我说：“爸爸担心的就是你会成瘾。一个人一旦玩一个东西玩成瘾了，他就很难自我控制了。那时候他的自控力没有了，这个人就什么事都做不成了。他会被游戏控制，而不是他自己能做什么事就能做什么事，他会失去自控力。”

从此以后，他打游戏也好，看电视也好，都会考虑到眼睛、自控力的问题。甚至那天是谁不让他玩游戏，我儿子甚至还跟我们家阿姨说，我是有自控力的好不好？然后就玩玩，这就交回来。所以让孩子自己去了解这件事的后果会怎么样，他会调动自身的力量去解决问题。

作为父母，应该更多地去信任孩子，而不是不断地去评判，不断地去管束，不断地去批评。而且在他表现好的时候，一定要给他足够的奖励，不是要给他物质的奖励，一定要给他足够的正面反馈，去肯定他。

物质的奖励会让孩子变得被动，这也是一个非常重要的要素。所以千万不要用贿赂的方法对待孩子。你只要表现好，妈妈就给你玩三局游戏，你只要表现好，妈妈就带你去旅游，这种方法都只会跟孩子形成交换的关系，千万不要这样做。

他表现得好，你就要告诉他，你今天表现得好，因为你表现出了男子汉的气概，因为你表现出了坚持，因为你表现出了自律，这时候这个孩子才会更加愿意去坚持这件正确的事，而不是拿这个正确的事去换两局游戏。

各位理解这个区别了吗？不要用物质的奖励去引导孩子，而应该让孩子认识到做对这件事本身的意义和价值。这也是ICPS的核心精髓之一。所以教会孩子考虑后果，甚至还包括要教会他考虑人际交往的一些后果等等，这本书里边有很多的小游戏给大家参考。

这本书也不贵，所以我其实希望大家能够买回这本书来看一看，因为有很多的案例，大量案例拿回家就可以用，有很多游戏方法也是直接就可以套用的。

最后我们要强调一下，就是在做I Can Problem Solve的辅导的过程当中，有三个原则特别重要。

第一个原则，我们要把更多的注意力集中在搞清孩子的想法上。

在你搞清了孩子的想法和对事物的看法的时候，千万不要试图非得把他拉到你的价值观的层面上来。首先，你的价值观未必就一定是对的。其次，你强加给他，效果一定会很糟糕。一个人在跟别人谈话的时候，要能够学会不评判，这其实是一件特别困难的事。不评判的谈话是一个高难度的谈话。

我在跟同事或者跟陌生人谈话的时候，有可能尽量做到不评判，倾听，然后了解。但是我跟我老婆说话的时候，经常就会评判，忍不住就会说，你这样做是不对的，你为什么不试试那样做？当你一把评判加入进去的时候，对方的反弹情绪立刻就起来了。所以两个人往往都是好心，都希望帮助对方成长，结果最后吵得一塌糊涂，因为我们都没有学会用不评判的方法来跟别人谈话。

如果你能够对孩子有更多的好奇心，去了解他，让他讲因为、所以、为什么、之前、之后，用这些词跟你来讲述一个整件的事情，讲述他内心的感受，而不要更多地加以评判，说你应该怎么做，你为什么不试试什么什么，这时候第一个原则就满足了，叫作减少评判，认真地了解。

第二个总的原则，一定要让孩子来解决问题，而不是替孩子解决问题。

因为你总是替孩子解决问题，孩子需要解决的问题就层出不穷，永远都做不完。你只有放手交给他，让他去学会解决问题，他才能够很快就学会这些东西。

我们有一位会员，就是我们宝鸡分会的一位负责人，特别棒。他的女儿今年14岁，一个人背着包去美国留学去了。这个14岁的小姑娘走之前告诉她爸妈说，不要送我，我自己去就行了。然后去美国，而且是长期的留学，大包小包全部准备好，就上路了。

飞了27个小时，结果到了美国以后，美国当地不允许15岁以下的孩子单独旅行，还把她扣在机场了。扣在机场以后，就给爸爸妈妈打电话说，我被扣在机场了。然后她爸妈说，怎么办？那我们现在在中国，怎么办？她说，没事，我来解决。

然后她就在那边跟美国人说，我来这儿的目的是留学，然后我希望自己能够锻炼一下，所以说服了爸妈，就这样去跟那些警察聊。最后，不但警察放行，航空公司那个机长还把小姑娘请到他们的驾驶舱里边去拍照留念，然后让她参观驾驶舱，他们对待一个单独上路的小孩子是特别友好的。孩子现在已经开始在美国好好读书了。

这孩子自立能力为什么这么强？我跟他们家庭互动的时候，就会发现她爸妈会经常把解决问题的任务交给孩子，所以孩子身上有特别多的责任感。而且父母对孩子表现好的地方会毫不吝啬地肯定和表扬，他们说起自己的孩子时候，那种骄傲的那种感觉是发自内心的。

甚至他们夫妻之间的互动也是这样，老婆在讲到老公的时候，那种感觉是毫不掩饰的崇拜和喜爱，这个家里边的人的互动是非常健康的。所以我们要学会让孩子来解决问题，而不是总是作为孩子的保姆，跟在孩子后边，生怕孩子出问题，这时候孩子会很难去面对各种各样的挫折。

第三个原则，要知道思考的过程是重点。

整个解决问题的过程才是重点，而不是把每一件事都做到完美才是重点。我们很多父母不愿意去尝试让孩子自主解决问题，原因是说，那这样做不就错了吗？这样做的结果不就造成伤害了吗？这样不就得罪了人了吗？你总是担心每一件事的结果。

但是和每一件事的结果比起来，其实更重要的是这个孩子人生的结果，你让这个孩子的人生收获了什么？他有没有得到成长？所以我们的关注点不应该是每一件事解决之后的那个具体的结果，教会孩子解决这个事的过程才是我们进行ICPS的核心所在。

所以这本书其实并不复杂，简单地讲就这么多。ICPS的核心就是首先问问题，然后问感受，然后问怎么办，然后这就叫作什么，把这几步学会了就可以了。

但是你会发现，难点在于让父母学会抽出身来，你不要成为孩子人生的主角，而让孩子成为主角。我在生活中见过很多人，都已经工作了很多年了，将近三十岁了，到现在还是每天跟父母不停地吵架。为什么跟父母不停地吵架呢？因为父母不停地干涉他的生活，他的人生几乎都是被父母包办的。

在这种情况下，这个孩子做任何事都会不情不愿，因为他觉得我都是为了你们，反正是你们让我这么做的，我也没办法。他根本就丧失了自己对人生的主宰权，他也不认为自己对自己的人生有什么样的掌控力或者有什么样的责任感。反正我听你们的话，你们让我听话我就听话。

然后他变得特别被动，做任何一份工作都不会做得特别出色，因为那不是他自己想要的，他自己也不知道自己想要什么，因为他说，我想要什么也没什么用，因为我爸妈反正不让我这么做。这就是我们中国教育的大量悲剧。

我希望我们读书会的会员有机会听到这么好的书，听到这种非常经典的教育类的书籍，从我们开始慢慢地改变，我们一个家庭一个家庭地改变起来，我们身边的家庭才会得到改变。这也就是我们办读书会的初衷。

所以希望大家能够把这本书里的核心理念实践起来，让孩子自己去做主，让孩子自己来学会解决问题。我们给他更多的提问，我们给他更多的支持，然后帮助他学会各种各样的词汇，帮助他了解各种各样的情感，利用书里的各种小游戏来改变我们的家庭，这样我们的国家也会变得越来越好。

因为现在的小孩子真的比我们小时候要独立得很多，尽管还有各种各样的缺憾，但真的是独立了很多，所以未来是有希望的。

005《寂静的领导力》

又叫作《安切洛蒂自传》。安切洛蒂是谁呢，他是一个足球教练，应该是目前在役的教练当中最成功的之一。我们不能说他就是最成功的那一个，但他一定是在世界顶级足球教练里面位列之一。

大家可不要小看这本由足球教练写的关于领导力的书。在顶级赛场，要获得优异的成绩，而且在不同的球队都要获得优异的成绩，这一个教练身上所承担的压力、应变力、领导力，绝对不比一个世界500强的首席执行官来得差。

我们可以先看一组数据——

伦敦证券交易所最大的100家公司，它们合在一起叫作“富时100指数”。这100家公司的首席执行官的平均任职的时间是5.18年。也就是说，超过5年的时间，他们可以坐在这个位置上。

而英超的这个教练，他的平均的任职年限只有2.36年。也就是说，平均不到两个赛季，就会被换掉，就会被炒鱿鱼，就有人要下岗。如果我们去除掉那个在同一支球队执教了22年的温格，就会瞬间降到只有平均1.7年。

我们看欧洲的其他几个顶级联赛，意大利甲级联赛教练的平均任职时间是1.31年，西班牙甲级联赛是1.34年。

换句话说，如果有一个教练，在同一支球队能够完整地带队打完两个赛季，就已经比他的同行要做得更好了，已经超出平均水平了。

这个压力大家可想而知。作为一个首席执行官，我会有年度目标，每个季度有董事会，每个月会有业绩汇报，那是对我的一个考验。董事会要来看，我的工作做得好还是不好。

而对于足球教练，往往是每一周就会有一次这样的考验。联赛每周打一场，有的时候在周中还会有杯赛，那就是一周要经过两次考验。

如果有一场比赛踢得不好，可能主席就会不高兴；如果两场比赛连续失利，可能就要被谈话；如果连续三场、四场不胜，大家可想而知，这一个教练身上所承受的压力会有多么大。

那么，为什么这本书的名字叫作《寂静的领导力》呢？其实它的英文原书名并没有“安切洛蒂自传”这几个字，英文写的是《寂静的领导力：赢得人心、意识和比赛》。

这是一本关于领导力的书，只不过是由一个足球教练根据他的经验、他的经历，写出的一个一本关于领导力的书。

所谓寂静的领导力，实际上是指安切洛蒂这个人，他并不像我们通常看到的其他的足球教练那样，在场边非常激情地指挥球场上的比赛，他不是那种喜欢呐喊、跳、跑、表情非常丰富的足球教练。

安切洛蒂是非常安静的，就好像一座雕塑一样站在场边，冷静地观察场上发生的所有事情。但是他的脑子里面在进行激烈的思考，作出实时的判断，最后赢得比赛的胜利。

这是我们在赛场能够看到的他的表现，而在赛场之外我们看不到的那一部分，所有认识安切洛蒂的人都会提到，安切洛蒂是一个好到不可思议的人。

一个他的竞争对手，英超的另外一位教练，在跟安切洛蒂所领导的切尔西队比赛完了之后，讲了这么一个故事。

这个客队教练的太太在看完了球以后，要从地下车库开车回家，但是发现车打不着火，因为机油不够了。这个时候，安切洛蒂从旁边路过，他不知道这个人是客队教练的太太，他也不知道这个人是来干吗的，就是一个普通的人，刚好被他碰到了。他就上前去问：“有什么我可以帮您吗？”

然后他穿着一身切尔西球队的西装正装，卷起袖子，帮助这位女士加好了机油。之后，女士就开车走了。

所以他的这个对手的教练就觉得，这个人简直是好得不可思议，他都会主动地施予一个陌生人援手。

在这本书里面，我们可以看到，确实像他自己所起的名字这样，怎么样去赢得人心、赢得意识，进而赢得比赛。

他自己对于既行的领导力有一个定义，我们可以跟大家分享一下——

领导者并不非得要责骂、咆哮或者铁腕统治。恰恰相反，他们的力量应该含而不露。谁说了算，这一点必须一目了然。但他们的权威应当来源于尊重、信任，而非畏惧。

我的领导方法是我之为我的一部分，它是我的性情以及人格基本要素的真实反映。

领导力可以学习，但是不能模仿。研究其他伟大领导者的工作是可行的，但如果你天性倾向于安定、镇静、照顾他人，却试图通过努力变成另一个人，这可一点都不明智。

他就是这样的一个人，他这一番话其实也揭示了一个道理：

人可以按照自己本身的性格和个性成为一个成功的领导。

世界上并不存在一个领导者必须是某一种样子，你必须要把自己放在这个模子里面，才能够成为一个成功的领导者。

我们来进入这本书的内容。

一、新概念：领导弧

关于领导力，安切洛蒂自己创造了一个概念，叫作“领导弧”。

他是这么说的：

在每一个俱乐部进行工作的时候，他都有一个共同的路径。

首先是求爱期。球队看中了你，努力想要得到你的服务。

紧接着是蜜月期。所有人——球员、工作人员、球迷——都会给你时间，让你站稳脚跟。但不幸的是，和人生一样，这种好景不会太长。

再下来就是取胜和保持。如果你能做到的话——对顶级球队这意味着冠军，而联赛中下游的球队则有不同的标准。

最后是决裂期。终于有一天，稳定变成了瓶颈，麻烦开始了：关系出现了裂痕。对我的质疑开始占上风，最终，决裂来临，双方不可避免地分道扬镳。

我们可以将整个的这个过程，这一起一落称为“领导弧”。

沿着这条路有很多的重要时刻，让一位领导者得以发挥影响力，决定事件的发展。

领导弧实际上就是以下这个过程：

1. 求爱期。你从刚刚开始接触这个公司，或者这个职位开始，进入到求爱期，双方来进行洽谈，最后达成一致。

2. 甜蜜期。所有人都对你充满了期待，大家会给你时间，给予你工作上的帮助，慢慢地去成长。

3.裂痕及决裂期。可是到了一定的成就之后，或者经过了一定的时间之后，内外部的环境又发生了变化，大家都会有一些厌倦，这条弧线就开始往下走，一直到它的终结。

大家想一想，这跟我们每一个人在任何一家公司、任何一个地点工作，其实都是一样的。我们进入一家公司，是因为对这家公司有好感。而一家公司招聘一个员工，也是认为这个员工有潜力、有能力、有资质，才会去招聘他。

等到进去之后，大家属于一个磨合期。在这个磨合期，相互之间有很多容忍度，愿意互相帮助。接下来就是你要为这家公司服务，这家公司享受你的服务，并支付给你足够的回报，以及给你提供足够的成长空间。

可是到了一定的程度，可能双方都会感到厌倦，你也会觉得在这个公司是不是发展已经到头了，好像升也升不上去了。公司也觉得，我花这么高的薪水，我养着你，我还不如招8个刚毕业的学生，也能干你这活，人家可能还更年轻、更愿意加班，等等。最后，使整个的这个职业弧或者领导弧走向终结。

安切洛蒂的领导弧与我们实际上是没有区别的。唯一的区别就是，可能作为一个足球教练，他所面临的压力更大、他的节奏更快，以至于他的这个弧线有可能会挺得更高，但是整个弧线的长度、跨度更小。

所以这也是为什么我们看到英超、意甲、西班牙甲级联赛都是平均不到两个赛季，安切洛蒂的一个领导弧就结束了，然后球队又开始寻找另外的教练，教练也在寻找另外的一个球队。

我们回来看一看，安切洛蒂他自己——当然他本身也是一个球员出身，是一个非常不错的球员，但因为这是一本关于领导力的书，我们就从他成为教练的那个时候开始讲起。

二、安切洛蒂的6段领导经历

01 执教雷吉纳

他的第一份的教练工作，是在意大利的一支叫作雷吉纳的球队开始的。

雷吉纳在当时刚刚从甲级联赛降到乙级，他们降到乙级之后，相应地，收入就会减少，也会流失一批比较好的球员。

这个时候，他们想要一个什么样的教练呢？这个教练未必是一个特别好的教练，未必是一个特别成功的教练，可能一个乙级球队也很难吸引这样的教练。

但是他们希望这个教练非常有名气，能够凝聚人心，能够在乙级联赛里面去给大家带来一些新鲜感，让大家能够来球场看球，让这些球员能够凝聚到一起，有朝一日能够重返甲级。

所以他们找到了安切洛蒂。

安切洛蒂在那个时候刚刚退役不久，但他也不是一个教练场上的新兵。他曾经辅佐意大利国家队的主教练参加了1994年的美国世界杯，那一届的意大利在决赛点球惜败巴西，获得了亚军，安切洛蒂就是那个时候的助理教练。

所以当雷吉纳递出这份橄榄枝之后，安切洛蒂动心了。他觉得，我是不是可以自己尝试着去管理一支球队，成为一个主教练？

当时，雷吉纳因为刚刚从甲级联赛降级到乙级，所以他们认为，在甲级联赛我排最后，可是在乙级联赛，我得当老大，所以他们定下来的目标是夺冠。

7场比赛过去之后，这支球队的位置在哪儿呢？垫底，在乙级联赛垫底。

大家可以想一想，对于一个雄心满满、优秀的前中场球员，他刚刚从国家队助理教练的位置上离开，执掌这么一支球队，打了7场比赛，排名最后，这个压力有多大？

所以他也不断地调整，最终，他们是以第4名的身份升入了甲级，回到了甲级的这个行列。虽然不能算是一个特别成功的赛季，但是也不坏，基本上还是能够达到他们的目标。

在这个时候，有另外一支球队伸来了橄榄枝，叫帕尔马。帕尔马也是一支甲级球队，当帕尔马伸来橄榄枝的时候，安切洛蒂动心了，他离开了雷吉纳，到了帕尔马。

大家可以看到，他的第一段领导弧是非常短的，只有一年的时间。

02 执教帕尔马

安切洛蒂在帕尔马遇到了很多天才的球员，我说几个名字，只要是球迷，都听过这些名字：布冯、卡纳瓦罗、图拉姆、克雷斯波。这些人在那个时期之后，都变成了世界或者欧洲的冠军。

安切洛蒂在帕尔马执教了两个赛季，第一个赛季获得了意甲的亚军，第二个赛季因为战绩不佳而遭到解雇。

可是因为他在帕尔马这样一个小的、不被大家看好的球队，能够带队拿到亚军这么一个位置，而被另外一支久负盛名的意甲老牌劲旅——尤文图斯看中了。

那个时候，尤文图斯的主教练还是里皮，可是里皮在这中间被炒了鱿鱼，安切洛蒂获得了机会——因为他被帕尔马炒了鱿鱼，所以获得了机会加入到尤文图斯。

03 执教尤文图斯

用安切洛蒂自己的话来说，尤文图斯像一个大公司，所有部门的运作都是非常规范的，全部都井井有条。这个公司所有运作只有一个目的：赢得比赛。

他在尤文图斯做了两年的主教练，这两年都运气不佳，或者说水平差那么一点点，都获得了意甲联赛的亚军。对于任何一支球队而言，如果可以两年连续两个赛季获得亚军，这其实已经是一个了不起的成绩了。

但是对于尤文图斯这样的老牌劲旅来讲，肯定是不够的，所以他被炒了鱿鱼。而且那个时候他获得了一个不太好的外号，叫作“万年老二”。因为他三个赛季在的两支球队只获得了亚军，距冠军仅仅一步之遥。

他在赛季中间被尤文图斯炒了鱿鱼之后，就开始思考自己的下一站能去哪儿。前面的这两个领导弧都比较短，一两年就结束了，他想吃回头草。

这个时候，帕尔马的主席又找到他，跟他说，你看，大球会不好混吧？你要不回来吧，咱们这儿还是有你的位置的，好混。

安切洛蒂想了想说，也有道理。他自己也是帕尔马人，他也特别喜欢吃帕尔玛奶酪，他就决定要跟帕尔马签约。

开车去签约的路上，他接到了一个电话，电话那边的人叫作加利亚尼。加利亚尼是谁呢？是意甲另外一支老牌劲旅——豪门球队AC米兰的首席执行官。

就是这样，他回到了米兰。

他职业生涯的最后五年，也是最辉煌的五年，就是以球员的身份在AC米兰度过的。在那个地方，他曾经跟球队一起，获得过意甲联赛的冠军和欧洲冠军杯的冠军。

在欧洲所有的球队里面，获得欧洲冠军杯应该是一个至高无上的荣誉，也是最难获取的一个荣誉。现在相对来讲更容易一点，因为联赛排名前三的这些球队都有机会参与冠军杯（现在叫冠军联赛）的角逐。

而在安切洛蒂做球员和做教练前期的那个时代，冠军杯就是冠军杯，只有每个国家联赛的冠军，才有资格参加的一项杯赛。大家想一想，在一个竞争那么激烈的联赛当中，获得冠军是一件很难的事情，要通过整年的努力、一场一场的比赛，才能够获得冠军。

然后这一群冠军再放到一起，去打这么一个杯赛。他们当中的冠军，王中王，才能够成为欧洲冠军杯的冠军。这是多么难、多么了不起的一件事。

所以当AC米兰向他伸出橄榄枝的时候，这很不地道，但他还是接受了，他加入了米兰。

04 执教AC米兰

在米兰，他的领导弧非常长，在现在足球这个行业里面也是非常少见的——他在米兰做了8年的主教练。

因为有了足够的时间，而且双方有足够的了解，米兰也愿意给他足够的权限去调整球队。所以他能够在这8年当中，真正地变成一个世界顶级的教练，创造出来很多很有意思的事情。

比如说，他创造了一个创意型的中场。大家知道，一支球队里面只可能有一个10号，这个10号往往是进攻的组织者。就是在前锋后面（前腰），或者是在中场线之前的那个核心的组织者。

而当时，安切洛蒂在AC米兰有4个这样的球员，他把这4个这样的球员放到了同一个阵型里面，同时上场。也就是4个10号的一个圣诞树阵型。

这个阵型当时在欧洲，可以说是打遍天下无敌手，获得了欧洲的冠军，而且给大家带来了极其赏心悦目的、具有创造力的足球。

那么在AC米兰的这8年，我们可以看一下，他获得了什么样的荣誉。

在之前三个联赛亚军，他被叫作“万年老二”，对吗？他在AC米兰的时候，获得了两个欧洲冠军杯的冠军，一个意甲联赛的冠军，两个欧洲超级杯的冠军，一个世界俱乐部杯的冠军，一个意大利杯冠军，一个意大利超级杯冠军——就是几乎每一年都有冠军，这是一个非常了不起的成就。

可是就算他在AC米兰是“回家”、是主教练、是老大，大家会不会都自然而然地听他的呢？

当然不会。因为一支冠军球队，除了冠军教练以外，还有一群冠军球员。

一支球队有多少球员呢？可以注册的球员有25个。一场比赛有多少个球员可以上场呢？首发的有11人，替补的有3个人。换句话说，就是一场比赛从头到尾，球员只有最多14个人能够出现在赛场上。

他手下有25个人，这25个人都想打比赛，25个人都是一流的优秀球员，那他怎么选呢？他讲了一个小故事。

当时，他们引进了世界足球先生里瓦尔多。里瓦尔多没有足够的时间参加赛季前的准备工作，直接就加入球队，然后就开始比赛了。

所以在一个并不那么重要的比赛——对联赛中下游的一个小球会的比赛当中，安切洛蒂就跟里瓦尔多说，里瓦尔多，这一场你在板凳上，下一场你准备好了再上场。里瓦尔多说，里瓦尔多从来不坐板凳。

安切洛蒂给他解释说，那你看，我们是为整个球队服务的。这场你别上，因为你没有准备好，我们让准备好的队员上，下一场等你休息够了，准备好了，你再上。里瓦尔多说，里瓦尔多从来不坐板凳。然后就走了，回家了。

碰上这种情况，你怎么办？这是一个世界足球先生，他也是世界冠军，他曾经跟巴西队一起拿过世界杯的冠军。这么一个球员，当着你的面说我不坐板凳，然后回家了，你怎么处理？

谈呗！跟他的经纪人谈，跟他谈。最后，终于让他明白了，在这个球队里面，没有任何一个人有特权。因为所有的人都是冠军，所有的人都想上场，所有人也都有能力上场。而决定谁能上场、谁不能上场的，是主教练。

那他在米兰这个成功的领导弧，是怎么结束的呢？其实在获得了一系列的冠军之后，双方都有一些厌倦，都想有一些改变。

安切洛蒂自己，他是想到意大利以外的国家，去市场进行执教、进行体验。因为他一直都是在意大利，不管是踢球也好，还是做主教练也好，一直都是在意大利。而AC米兰也希望有一些改变，当时的阵容已经比较老化了。

在第7年的时候，安切洛蒂跟皇家马德里达成了一项协议。安切洛蒂这个时候显示出来他仗义的一面，这跟对帕尔马是完全不一样的，可见他对于家人还是比较好的。

他跟皇家马德里说，我可以来，但有一个前提，只有米兰同意，我才来，米兰俱乐部如果不同意，我就不会来。他甚至把这条写到了合同的条款里面。

当他跟加利亚尼说的时候，加利亚尼就跟他说，你别去，你留在这儿，这是你的家。所以那年他就没有去皇家马德里，放弃了这么一个机会。

05 执教切尔西

到了第二年，也就是安切洛蒂在AC米兰执教的第8年，另外一支球队来了。这支球队就是英格兰的切尔西。

切尔西的主席是俄罗斯人，叫作阿布拉莫维奇，是一个石油大亨，特别有钱。他买下了英格兰的切尔西俱乐部之后，就进行了疯狂的投入，买了很多的一流的球星，不停地换教练，希望能够有好的成绩。

但是当安切洛蒂到了切尔西之后，他发现，这里跟他之前在米兰的8年经历会完全不一样。在米兰是家，在切尔西更像一个民营企业，老板的喜好和老板的规定变成了整个俱乐部运作的规范。

但安切洛蒂已经感觉到危机四伏。虽然他能够很好地跟球员打成一片，能够很好地设计战术，使得在前十六场比赛里面，他们能够赢下来其中的十四场。在英超竞争这么激烈的联赛里面，这已经是难得的一个成绩了。

当他们终于在第十七场1:3 输掉了比赛之后，这个时候，他的老板阿布拉莫维奇把他叫到办公室，一顿臭骂，要求给一个解释。

这时，安切洛蒂感觉到了一个非常危险的信号。就是这个老板从他的角度来看，一场比赛都不能输。而这个要求在这样的一个行业里面其实不合理，也是根本没有办法做到的。

当他欧冠出局了，虽然他在联赛当中获得了冠军，同时又获得了杯赛的双料冠军——这个也是很难的一件事，我们叫双冠王，但是他没有获得续约。他就知道，他这一段的领导服务可能又要走向终结了。

虽然他已经是冠军了，但是最后一场联赛输掉比赛之后，阿布拉莫维奇给他的助手打电话说，你现在去告诉安切洛蒂，他不用再回球场了，他已经被解雇了。

这就是他在切尔西这段领导弧，两年终结。

他回过头来想，他认为这是一个不太公平的，但是他也能够接受的结局。安切洛蒂能够接受，是因为阿布拉莫维奇是老板，是付薪水的人。他有权利来做这样的决定，安切洛蒂也只能接受这样的一个结局。

但是像他这样一个成功教练，是绝对不会寂寞的，总有人惦记着他。

06 执教巴黎圣日耳曼

那么接下来惦记他的，就是他当时在AC米兰的一位老朋友，叫作莱昂纳多。莱昂纳多以前也是在AC米兰踢球的，他退役之后加入了巴黎圣日耳曼这个俱乐部，变成了那里的足球总监。

这个时候，莱昂纳多向安切罗蒂伸出了橄榄枝。他说，哥们，你来这儿吧，这儿兄弟说了算。咱也有钱，咱刚刚被卡塔尔体育基金收购了，中东人比俄罗斯人还有钱，大把的银子，想买谁买谁。来吧，咱们一块儿创造一段辉煌。

安切罗蒂一想，行，那就去吧。然后就去了。

去了以后发现，这个俱乐部虽然也是一个法国的老牌俱乐部，也是有很久的历史，但是因为在过去的这些时间，太久没有在顶级联赛当中获得桂冠，也太久没有参与到欧洲的赛场当中，所以这个俱乐部的管理其实更像小球会，它并不是很完善。

安切洛蒂提到，到了礼拜四，他的工作人员问他，你们礼拜六晚上吃三文鱼可以吗？安切罗蒂就懵了，这难道不是一周前就应该准备好的菜谱吗？怎么到了礼拜四，才问礼拜六要吃什么呢？就很难去理解。

所以一切都得重新来，重新开始建立。

而且这个俱乐部的设置有点像公司，训练的时间大家定好，训练前三十分钟球员到球场，然后训练，训练完了以后，各自开车回家。

在米兰，所有的人都住在米兰的训练场，叫作米兰内洛，两个人一间，都有房间。所以米兰更像一个家，所有的球员都在一起，吃住都在一起。每一天都在一起，会更加增进球员之间的熟悉程度，他们在场上的配合就会更加默契。但是在巴黎圣日耳曼还不是这样。

又是这样一支中途接手的球队，在这个赛季获得了亚军。有意思的是，在他接手之前的那个赛季，这个球队获得的是冠军，所以这是一个退步。但是对于他来讲，这并不是一个什么问题。因为有钱，所以就买了一些球员，进行了重建。

可是大家知道一支球队重建，它是需要时间的。尤其是当你进行了大规模的换血，引进了很多新的球员之后，他是需要时间磨合的。所以到了12月份的时候，这支球队还是没有进入最佳状态。但是在联赛他们依然是位居第二，欧冠提前一轮进入淘汰赛。

欧洲冠军杯的比赛是这样。先是通过抽签之后，每4支球队放在一组，然后打主客场比赛，积分制，积分最高的两个球队出线。

那么他们在这个小组里面，已经提前一轮出线了。换句话说，最后一轮我再怎么输，比赛结果无论是什么，我都一定能够出线，一定能够进入到下一轮的比赛。

可偏偏就是在这么一场看起来输赢的结果并不重要的比赛之前，他的这位老朋友莱昂纳多跟他说，卡尔洛，接下来的这场比赛你必须赢，如果你输了，我们就会炒掉你。

安切洛蒂当时就懵了，他觉得很难理解。

他跟莱昂纳多天天都在一起，对于球队的这些想法，对于球员的这些状态，甚至是对于比赛怎么打，球队未来怎么去建设，每天都在一起交流。为什么会突然一下子，就这么一个最后通牒，说下场比赛你必须赢，不赢你就得走人。

虽然那场比赛他赢了，他留了下来，他没有走，没有被开除掉。但是这个时候出现的裂痕，已经是不可避免了。

所以对于这种在职场当中发生的最后通牒的行为，他是有自己非常强烈的感受的：

我告诉他们，即使他们是这样想的，何必去告诉一个教练他将要被解雇呢？如果我赢了比赛又怎么说？当然，我会继续留下，但我心里不会感到舒服的，我知道我已经失去了主席和总裁的信任。

我们赢了那场比赛，我们踢得很好，2:1 击败了波尔多，因此我没有被解雇。但对于我来说，一切都已经改变了。在赛季末，我告诉莱昂纳多我要离开了。

莱昂纳多曾经是我的朋友，至少我是这么认为的，但为何要那样对待我，他并没有给出真正的解释。

我不知道我的意见能否得到人力资源主流管理权威的赞同，但我喜欢开诚布公。

如果要被开掉，我总是希望别拖泥带水。我早已经学会，下课，以及同时上任，就这个案例来说，并非只跟你本人有关，它从来就跟雇佣你或者炒掉你的人大有关系。

尽全力做好工作，再交给其他人来评判，因为他们总是会评判的。

我们在这一段描述当中，可以看到他的这种不爽以及不解。

在我们自己工作和生活当中，是不是有的时候也会碰到这种情况？你的领导会说，这个案子你必须做成，要是做砸了你就滚蛋。你是不是为了刺激你的下属，也曾经跟下属说过，这是全年最重要的一次活动，这个活动如果做砸了，明年你就别干了。

这种最后通牒可能会适得其反。因为你并没有基于一个完整的策略，和对这个工作本身的职能要求，来判断他适合还是不适合，胜任还是不胜任，而把所有的关注的焦点完全放在了一件事上、一场比赛、一个活动。

难道他这个活动做得不好，他这场比赛输了，就能够证明他是一个不好的教练吗？能证明他是一个不好的员工吗？或者恰恰相反，他这场比赛踢得很漂亮，赢了，或者他这个活动做得特别出色，他这个案子拿下来了，就证明他是一个合格的员工吗？他就应该被留下并且被奖励吗？并不是这样的。

所以像这种最后通牒，不管是突然的，像莱昂纳多对安切洛蒂这种，还是说早有苗头，只不过到了最后那一刻才爆发出来，在我看来，可能都未必是获得更好的、更长远的效果的一个最佳选择，所以慎用。

好，我们回过头来再看安切洛蒂的这个旅程。

07 执教皇家马德里

在巴黎圣日耳曼这段经历结束之后，他终于去了皇家马德里。

皇家马德里也经过三次的尝试之后，终于把他变成了自己的主教练。皇家马德里是获得欧洲冠军杯次数最多的一支球队，当时的主席叫作佩雷斯。

佩雷斯在介绍安切洛蒂出任主教练的时候说了很多亲切的话，但是安切洛蒂自己在那个场合告诉自己，同样是这个现在特别亲切的、热情洋溢地向媒体介绍他的人，在过去的12年间，雇用和解雇了9名教练。所以别以为他是一个什么“好鸟”，该解雇的时候一点都不会手软的。

在皇家马德里，安切洛蒂跟这些优秀的球员迅速打成一片。而对于皇家马德里而言，没有什么比获得当时的第十座欧洲冠军杯的奖杯更重要的事了。安切洛蒂很好地完成了这样的一个任务，帮助皇家马德里获得了第十座队史上的欧洲冠军。

而在下一个赛季当中，他们在联赛创造了22场连胜。22场连胜，还不是不败，22场每一场都胜了。西班牙甲级联赛一共有18支球队，除了它之外还有17支。换句话说，就是这17支已经被他们连续一个一个地全部“菜”过一遍了，才能达到22场连胜。

可是在22场连胜之后，安切洛蒂遇到了两个问题。

一个问题就是球队开始出现伤病。尤其是在二月到三月这段时间，连续5位不可或缺的大将严重伤病，没有办法上场比赛，影响了球队的战斗力。第二个问题，是球队的管理层开始干预球队的运营。

这是一个很不好的苗头，因为在任何一个组织架构当中，我们都要有管理层级，每一个层级的管理者就管自己负责的那一部分。上场比赛用谁不用谁，这个球员应该被摆在什么样的位置，应该采用什么样的战术，这是主教练的事，作为主席而言，你是不应该去干预的。

当然，如果主教练最后出来的这个结果你不满意的话，你有权去解雇他，你有权去重新换一个主教练。这一点问题都没有，但是你不应该去干预主教练的选择。

当时安切洛蒂碰到的这位球员是谁呢？是贝尔。球迷都知道，贝尔始终是一个刺儿头型的球员，他的经纪人也经常会跑到主席那儿去说，我们家贝尔应该打什么位置，我们家贝尔应该有多少上场时间。这其实毁了这个球员。

贝尔在皇家马德里的经历远称不上成功，现在已经回到了他曾经成名的英格兰的热刺队。

经过了这些变化之后，安切洛蒂又感觉到跟切尔西一样的那种感觉。第二个赛季颗粒无收，大家不再去讨论未来的计划，大家也不再去讨论我们下一个赛季该怎么做，应该引入什么样的球员。所以他知道，他在皇家马德里的这段的领导弧，可能又走到了尽头。

从雷吉纳开始，一直到皇家马德里结束，我们回顾了安切洛蒂这么多年的各个球队领导弧。不懂球的、不看球赛的这些朋友，可能会觉得这哥们到底行不行，怎么每一个球队都是两三年就被炒掉，就这？他是一个优秀的足球教练吗？

我们刚才提过，不管是在意大利，在西班牙，还是在英格兰，顶级联赛的教练的平均任职年限就是一年多一点，换句话说，就是不到两个赛季。安切洛蒂不仅仅在平均数上超过了这个数值，在他所有的球队当中，除了最开始的雷吉纳以外，其他所有的俱乐部都拿到冠军或者成为冠军的有力的争夺者。

在帕尔马和尤文图斯，全部拿到了联赛第二，而在后面所有服役的这些俱乐部当中，都在第一年，最晚第二年拿到了冠军——不管是联赛的冠军还是杯赛的冠军。从这一点上，我们可以看出来，安切洛蒂确实是这个行当中最优秀的教练之一。

他离开了皇家马德里之后，有一段休息的时间，他正是利用这段休息的时间跟两个伙伴写了这本书。除了回顾他曾经做主教练的这段经历以外，他还做了对于领导力，或者说在管理一个球队当中，应该注意的七个方面。

在看这本书的时候，我不停地跟我在企业管理当中遇到的事情进行对比，我觉得逻辑是一样的。只不过你面对的是球员，我面对的是职员。只不过你面对的是主席，我面对的是董事会，是一样的概念。什么是对的，什么是错的，什么是有领导力的表现，什么是没有领导力的表现，这七个方面我们跟大家一起来分享一下。

三、关于领导力的七个维度

01 文化（价值观）

第一个方面其实很有意思，也非常重要，叫作文化。与其说是文化，不如说是价值观。

他的概念就是说，人应该选择什么样的企业？对于他作为一个主教练而言，他应该选择一支什么样的球队去进行执教，他认为最核心的就是要有文化的合拍。这支球队的文化、这支球队的风格，要跟我的风格能够合拍。

教练与球队文化合拍这点非常重要，因为他的工作就是成为这种文化的典范，维护它的准则，并监督其在机构上下都得到遵循。

对米兰我当然是天生合拍的，但对尤文图斯就未必，家庭氛围更适合我的本性。而在你的本性相协调的环境里，你工作总是更加轻松。

管理学大师彼得·德鲁克曾经说过，文化能把战略当早餐吃掉，我赞同。与文化没有共鸣照样能够取得成功，但那样的成功是昙花一现，难以持久的。

这给我们的一个启示。当你加入一个公司的时候，你可能需要去考虑，这个公司的文化和它的价值观与你自己所信仰的是不是切合？如果切合的话，你在这个组织里面可能就会如鱼得水，可能就会工作得非常舒畅。而如果不切合的话，不管他给你多少薪水，不管这个公司多么知名，你在里面工作可能都会觉得哪儿不对，或者是不太舒服。

我自己加入麦肯锡咨询公司之前，就跑到麦肯锡的网站上去看。因为每一个公司的网站上都会写，我们的愿景是什么，我们的价值观是什么。

我看到麦肯锡的价值观当中，有一条叫作你有责任、你有义务，表达不同观点（obligation to dissent）。这句话我有极其强烈的共鸣。它的概念是说，当你有不同观点的时候，当你有不一样的想法的时候，你不是有权利表达，而是你有义务表达，你必须说出来。如果你不表达出来，不说出来，这是不对的。

我非常认同这一点。因为作为一个咨询顾问，我觉得任何一个咨询顾问，都应该有自己的独立观点，并且把它表达出来。当我们的观点不一致的时候，我们需要更多的讨论，最后达成一个一致的观点。

那才是我们对客户的负责，那才是我们对这个工作的负责。而不是说少数服从多数，或者说领导都说了这么做，我们就应该这么做。这对于我来讲是一种不可以接受的结果。

所以当我看到这一条价值观的时候，我就心里非常地确定，这是我想去的一家公司。而我在这家公司任职期间，我也确实感受到了，每一个人都在践行这样的价值观。所以在里面工作，是一个非常舒畅的过程。

但是对于安切洛蒂，在不同的球队，可能就会有不一样的效果。所以在有的球队，他的领导弧就非常长，有的球队，他的领导弧就会比较短。

我们在现在的这个足球场上，能够看到平均的任职年限，刚才讲了只有一年多，不到两个赛季。但是依然可以看到这样的案例：弗格森爵士执教曼联球队27年；我们之前提到的温格，执教阿森纳球队22年；安切洛蒂执教米兰8年。

这都是远超过行业的平均的。但是无一例外，都是他们个人的风格和信仰与这个球队的文化高度契合。也只有在这种情况下，才能够在一个地方待得长久，获得成功。

所以给大家的建议，我们看这个书也不是光看热闹，尤其是球迷，看着看着，可能就会看到自己的偶像又说什么了，看到自己的喜欢的球队被安切洛蒂打得落花流水，感到不快。

除了这些之外，我们可能多一些思考：

在选择一家公司的时候，或者是安切洛蒂在选择一个球队的时候，我们是不是足够了解它的历史是怎么样的，足够了解它的文化是怎么样的，足够了解它的个性是怎么样的。

然后做出来一个判断，我到底是不是应该加入这家企业，我是不是认同这家企业。

这个可能反倒是我们在求职的时候，除了薪水、工作内容、发展路径以外，更需要关注的。所以这也是安切洛蒂在讲，整个领导力的过程当中，他提到的第一件事就是文化。

02 向上管理

安切洛蒂提到的第二件事，叫作向上领导，就是怎么样去管理你的上级。

这个也是非常棘手的一件事，对于刚刚入职的一些基层的员工而言，可能还不是那么明显。但是越往上走，到了一个领导者的位置，你怎么样能够去管理好你上面的这些企业的拥有者或者是球队的主席，是非常重要的一件事。

安切洛蒂在他的职业生涯当中，遇到了很多非常难搞的主席，这些主席都是成功人士。

我们刚才讲的这个阿布拉莫维奇，他是俄罗斯的石油大亨。AC米兰当时的主席贝卢斯科尼更厉害，是意大利国内二战之后，当国家总理时间最长的一个人。他是国家总理，你想一想，天天伺候着国家总理，你帮他管理一支球队，然后你输了好几场比赛，这个时候你面对他，你想想这个压力会有多大。

他是这么描述的：

人们问我是如何搞定米兰的贝卢斯科尼、切尔西的阿布拉莫维奇、皇马的佩雷斯或者是巴黎圣日耳曼的赫莱菲的，我会告诉你，对我来说，这事没那么重要。我没那么多时间和主席见面，我大部分时间是跟总裁打交道，他才是那个常年和主席在一起的人。基本上，我们做的是同样的工作，只是层级不同。他尽量保护我，替我挡住所谓的“主席噪音”，作为回报，我尽量保护球员，以免任何来自高层的事情使他们分心。

在贝卢斯科尼身边，我很快学到一点：既然是他拥有AC米兰，我的工作就是取悦他。米兰的传统是踢有魅力的足球，和尤文图斯不同，在那边更重要的是赢。

因此，为了让贝卢斯科尼心情愉悦，我打造了一支球队，一支富有吸引力的球队，皮尔洛、西多夫、鲁伊科斯塔、卡卡和舍甫琴科同时在场上。我学到了没有什么体系比俱乐部的主席更重要。

这什么意思呢？就是你需要知道，到底这个公司是谁的，这个球队是谁的，他才是那个最终说了算的人。因为这些东西都是他们家的，都是他的。所以作为一个领导者，不管你是用什么样的风格，不管你采用什么样的体系，你最核心的任务是要达到他的预期，要满足他的期望。

很多的时候，我们在企业当中，我们觉得做这件事是对的，或者这件事做了以后会对公司有好处，但未必能够获得来自领导或者来自最高层的赞赏。原因是什么？他可能想的不是这件事。

比如说在AC米兰，每场都赢未必让主席更满意，因为主席要的是赏心悦目的比赛。所以你只要给他打出赏心悦目的比赛，赢是最好的，如果没有赢，但比赛很赏心悦目，可能他会更容易接受。

当你在一个公司、一个企业，你一定要搞清楚你的领导、你的老板最看重的是什么，那个才是你应该想办法去满足他的，而不是自己认为什么正确，或者自己认为什么是更重要的。

这也是我们可以从安切洛蒂做向上管理的时候，去领会的一件事。

从老板的角度也是一样，就是要边界。你不能因为这个球队是你的，这个公司是你的，你就什么事都要插手，什么事都要管理。

在这个书中，安切洛蒂提到了一个特别重要的案例。2007年，当他们第三次打进欧洲冠军杯决赛的时候，在赛前准备时，所有人在训练场看，都会觉得一个叫作吉拉迪诺的前锋的状态，要比另外一名叫作因扎吉的前锋更好。

可是主教练就有他自己30年从业的一种直觉。他觉得，因扎吉是一种不同的动物，虽然他在训练当中几乎没有办法进行一次完整的停球，几乎没有办法跟自己的队友进行配合，可是他到了场上，可能会有完全不同的结果。

所以安切洛蒂决定，我要使用因扎吉。

结果在第二天的比赛当中，因扎吉一个人打进两个球，那场比赛2:1，AC米兰赢了利物浦，报了当年在伊斯坦布尔失利的一箭之仇，获得了欧洲冠军杯的冠军。

这就是一个边界。

加利亚尼自己在这本书的采访当中，也提到说，我不明白为什么，这个安切洛蒂他就是要使用因扎吉。在我看来，吉拉迪诺明明白白是有更好的状态，但是安切洛蒂是主教练，这场比赛他说了算。

所以只有在上级和下属，大家都对自己管理的边界和权限非常清楚的情况下，这个企业或者这个球队的运作才能够顺畅。无论是谁越界了，或者是无论是谁在自己应该掌控的那个范畴之内，没有做到完整的掌控，都可能引致不好的结果。

03 人才

我们前两点，一个是文化，一个是上级，第三点叫人才。

这个可能在足球比赛当中是更为关键的。因为足球比赛是由球员来完成的，一个球队里面，如果有一些当打的明星，一些特别优秀的球员，可能会让这个球队整个的水平上一个档次。

但是安切洛蒂在这里说的人才，并不是指你怎么去找到一个当家的球星，或者你怎么去吸引一个最一流的球员。而是说在人才的招聘、入职、培养和更替这些基本环节中，最重要的是把球员和工作人员当作一个人，而不是由他们的职务、位置或者工作来定义。

这也是很多的球员愿意跟他打交道，愿意为他踢球的一个重要的原因。他把所有的人当作人去看，而不是你是后卫，你是中场，你是前锋，你是一流球员，你是一般球员，你是一个年轻的小球员。他不是给人贴这样的标签，他把每一个人当作是一个完整的人来看。

那么在培养的过程当中，就不同职业阶段的人，在安切洛蒂的眼中，他们需要关注的点是不一样的。

对于那些已经成名的，已经有了非常强的自我意识和自我能力的这些球员，在他看来就是我怎么样打造一个体系，让他们更好地发挥作用，对他们的培养就在于此。

他也反思自己，他自己年轻的时候，太过于执着于阵型。比如说他最开始的时候，喜欢打442阵型。就是4个后卫，4个中场，2个前锋。在这样的阵型里面，它是没有一个介于中场和前锋之间，叫前腰的这么一个位置。

所以当球队签下当时全世界最好的前腰罗伯特·巴乔的时候，他拒绝了，他说我不要巴乔，因为在我的阵型里面，没有巴乔的位置。但是后来，大家也可以从这个结果当中看到，他学会了调整。

他用自己的这个阵型的灵活度，去配合这些球员的特点，使得他能够创造出来一个以前没有过的阵型，就是那个圣诞树阵型，来发挥他手中所有的这些天才球员的才华，从而打造了一支无坚不摧的AC米兰，又极具观赏性。

这是他的自我成长，他在这个里面也进行总结：

对于那些球员，对于那些人，你就是打造一个能够让他发挥作用，发挥尽情地施展他才华的这么一个体系。

而对于年轻人，对于这些刚入行的人，你必须要小心地对他培养。要识别他在什么地方有潜力，他在什么地方能够做得比别人更好，然后给他机会，让他锻炼，把他打造成一个优秀的人。

我们也可以看到，领导者对于在不同职业阶段的这些员工，可能是需要有不同的培养策略，就是关注度。

有一些员工所需要的关注度是非常高的，有一些员工你不需要关注他，你只需要给他创造一个非常好的、能让他自由发挥的这么一个环境、一个体系就好了。

那接下来除了招聘和培养以外，尤其是在足球场上，还有一个问题——更替。

更替就是有一些人表现不佳，我要辞退，或者是这个年龄太大了，他要慢慢地从主力变成替补。

这个时候，你应该是用关怀同情的态度去对待，而不是冷冰冰、硬邦邦的。我自己怀疑他是在影射莱昂纳多对他的态度。他提到，用关怀、同情的态度，去辞退表现不佳，或者不再需要的这个职员。但是在足球界往往并非如此。

公开、公正的方式，是最好的处理方式。比如说当安切洛蒂加入皇家马德里，成为皇家马德里的主教练的时候，门将的位置是最难处理的位置。

因为其他所有的位置其实都有机会，你可以这场让他上，下场让他上，你也可以在中间去替换。但是门将的这个位置，其实是一个最难在比赛当中去替换的位置。

在安切洛蒂加入皇家马德里的时候，主力门将是洛佩斯，替补门将是卡西利亚斯。但是卡西利亚斯是一个在皇家马德里成长，并且在皇家马德里奉献了终生的功勋球员。球迷们其实对于之前的那位主教练弃用卡西利亚斯，是有非常不满的情绪的。

那当他加入这个球队的时候，就很为难。如果我继续用洛佩斯，那么对卡西利亚斯也不公平，球迷也会不满。可是如果我为了安抚卡西利亚斯和球迷，我用他做一号门将，而让洛佩斯——上个赛季的主力门将变成替补，对洛佩斯又不公平。

他想了半天，想出来一个辙。他分别找这两个人，他跟洛佩斯说，你表现得很好，所以你依然是我的一号门将，但是在这个赛季里面，我们也一定要给卡西利亚斯机会。他去找卡西利亚斯，他说你是球队的功勋，虽然上个赛季你没有获得什么出场机会，你很不开心，但是我能够看出来，你的训练也是非常努力的，你对球队依然可以有贡献。

他最后的决定是，洛佩斯打所有的联赛，卡西利亚斯打所有的杯赛。就用这种方式，让两个球员各自获得了32场和24场的出场机会，同时又平衡了两者的关系，两者又因为这样的一种良性竞争，去除了相互的敌意。

我们可以看到，他对于人才的管理的一个独到之处。

04 工作场所

安切洛蒂提到的第四个关于领导力的维度，叫作工作场所。

其实说起来，工作场所是说在工作当中，就要有工作的这么一个态度。所以他讲到这个工作场所，首先提到的就是领袖。

一个球队当中会有领袖，这个领袖未必是队长。有的时候，球队对于队长的这个定义，是谁在这个球队服役的时间最长，谁就是队长。但是队长未必是领袖，而球队里面也未必只有一个领袖。

所以他在球队的管理当中，分成了两种不同的领袖。

一种叫作技术型领袖。所谓的技术型领袖，就是我不说那么多，但是我最职业、我的技术最好、我最能表现出来对这个俱乐部的感情和对这个俱乐部的爱，所以我就是当之无愧的榜样。你们大家都看着我，我就是这个球队的象征，那么是典型的技术型的领袖。

AC米兰的巴雷西就是一个技术型的领袖。巴雷西是AC米兰的老队长，在一九七几年的时候，巴雷西曾经去AC米兰的同城对手国际米兰试训，国际米兰觉得这小孩太瘦了、太小了，算了，我们看不上你。然后他又转头到AC米兰去试训，AC米兰觉得他是一个明日之星，虽然身材确实差了点，但是意识什么的都不错，就把他留下来了。

巴雷西那个时候就觉得我要知恩图报，所以从他十五岁开始，一直到现在，只效力于AC米兰一家俱乐部。甚至在1980年和1982年，分别由于不同的原因，AC米兰从甲级降到乙级，那个时候，巴雷西已经是整个亚平宁半岛最好的中后卫，甚至获得了1982年世界杯的冠军的中后卫，决定留在球队。我不走，这是我的家，我留在这个球队，我要帮助这个球队重返甲级，重铸辉煌。所以他是当之无愧的领袖。

他从1982年22岁的时候，就成为了AC米兰的队长，一直到他退役。巴雷西退役之后，AC米兰也是做了足球界的第一个这种行为，把他的6号球衣永久退役。从此，AC米兰没有6号球衣，只要出现6号球衣，上面的名字一定是巴雷西。这就是一个技术型的领袖。

巴雷西本身话不多，也是沉默寡言的，非常严肃，不是那种可以烘托情绪的那种领袖。那么与之相对应的，叫作人格型领袖。

人格型领袖他未必是活儿最好的，未必是待的时间最长的，但是他有那种魅力，他能够鼓舞大家。

同样地，在AC米兰俱乐部，安切洛蒂举例了当时球队当中的一个不是队长的人格型的领袖——加图索。

如果大家是球迷，看过之前加图索的比赛，就能够看到，这哥们在场上情绪激昂，急起来真是自己人都怕。曾经掐着里皮的脖子，里皮是他自己的主教练，这家伙进球了，进球了以后特别激动，掐着主教练的脖子，不知道在说什么。就这么激动的这么一个人，非常能够善于调动情绪。

那还有一种领袖是双料领袖，他既是技术型领袖的，又是人格型领袖的。

安切洛蒂举出的例子，是AC米兰的另外一位传奇队长，叫作马尔蒂尼。巴雷西退役之后，马尔蒂尼担任队长，他也是终生只效力AC米兰这一支球队。在他退役之后，他的3号球衣也跟着退役了，这也是球队对于自己领袖的一种回报。

那么，安切洛蒂提到这个领袖是什么意思呢？

必须要有职业精神，你在一个球场的范围，你在更衣室，你是一个职业球员，这是你的工作场所。

当你到这个地方的时候，你就要表现得像一个球员，你不是一般人，你不是球迷，你也不是一般的公众人物，你也不是明星。

你在场上，不管你是谁，你就是一个球员，就应该有这样的态度。

在书里面也提到，为数不多的情况，这么一个老好人，大家都觉得非常温和的一个人发脾气。就是当安切洛蒂认为球队的态度不端正的时候，他会发脾气。这一切跟比分没有关系，跟在场上是赢是输没有关系。

他觉得，你的态度是最重要的，同时他把这种态度的重要性延伸，延伸到了工作人员。

就是他认为在一个俱乐部，在一个球队，对工作人员的态度也是至关重要的，因为这是一个我们一起工作的工作场合，一个场所，在这个里面所有人都必须要表现得职业。

这段话我要给大家念一念：

球员需要得知底线在哪里，因为你不能指望人们在不知道规则内容的情况下遵守它。在人际关系中，你必须及早就此事进行沟通。

有很多事情是不能容忍的。持续的训练迟到是其中之一，不尊重队友是其中之二，不尊重我的工作人员也算一个，那是不可接受的。

那些没得商量的事都跟行为有关，而且只跟行为有关，他们不涉及比赛中的失误。

如果这些行为是针对我，我可以回应和处理，但球员觉得可以不尊重我的工作人员，因为他们不是上司。那可不行，这是不对的，我必须维护他们的地位。

这一类事情会影响到球队的品性，影响到我们作为一支球队是什么样子。我不允许在这种事情上讨价还价，球员知道我是唯一的决策者，但他们也必须尊重辅助我的团队。他们应当懂得，任何对我管理团队的攻击，也就是对我的攻击。

我们在工作场合，很多的时候，大家可能就特别关注核心职能的那些人，对于辅助职能的人，或者是对于非业务相关的这些职能，不管是人力也好，财务也好，合规也好，甚至是在公司里面帮忙打扫卫生的阿姨，帮忙处理一些事务，帮忙在前台工作的这些人员，你一样要尊重，而且是同等地尊重。

因为所有的这些因素合在一起，才构成了这家公司。所有的这些人在一起，才能让一个公司、一个俱乐部，能够良好地去运作。不能因为自己是核心部门的人，或者是自己是一个明星，你就可以容忍，他们对别人有不同的、不公平的态度，这个是绝对不允许的。

我们也可以看到，所有的人对安切洛蒂的评价都非常高，恰恰就是因为，他对所有的人都是一视同仁。他不会因为你是一个球场的球衣的管理员，他就不尊重你。他也不会因为你是一个最大牌的明星，就对你容忍，或者是说甚至违反自己的原则，让你状态不佳的时候也上场，不会的。

恰恰是因为他能够做到公平，所以他能够赢得所有人的尊重，这一点真的是非常重要。

05 职责

那么接下来第五点，他谈到的叫作职责。

我们一般讲领导力的时候，或者是提到在职场的时候，可能职责是排在前面的，但他不是。安切洛蒂把文化、上级、人才、工作场所这些东西排到了前面，因为他认为是这些东西，构成了你能够工作的一个环境，搭建了你能够承担你这份职责的一个基础。这些东西都讲完了才到职责，职责的第一个叫“做决策”。

对于一个主教练而言，往战略层面上来讲，他要决策这支球队未来怎么发展、怎么打造，用什么样的风格、什么样的阵型，要买什么样的球员，要辞退什么样的球员。在场上比赛的时候，更是要实时地做决策，我要不要换人，我要不要调整，我要不要让谁到谁旁边去，我要不要让谁给谁传球。所有的这些决策，都必须是在非常短的时间之内就做出来的。

这对于一个足球教练而言，是压力非常大，而且难办的一件事。有的时候，你不知道你做的这个决策最后的结果怎么样。它有可能带来好的结果，也有可能带来不好的结果。但是在做决策的那一霎那，你必须要做自己认为正确的决策。

提到安切洛蒂，提到AC米兰，有一场比赛不得不提，也是永远逃不过的：伊斯坦布尔之夜。

伊斯坦布尔之夜是2005年的欧洲冠军杯的决赛，因为它的决赛场地在伊斯坦布尔，又是在晚上进行的比赛，所以叫伊斯坦布尔之夜。这场比赛的传奇程度和它对后来比赛的影响，都是非常深远的。

这场比赛在上半场，AC米兰3:0 领先。甚至在开场不到一分钟，就由老将——老队长马尔蒂尼打入第一球，踢得非常好。可是在下半场开场之后的6分钟时间，被利物浦——他的对手，连进三球，逼平了比分。

之后，AC米兰又掌握了场上的主动。但是一直到90分钟，包括之后30分钟的加时赛，一共120分钟，都没有能够再破门。最后，在点球大战当中失掉了这场比赛。

伊斯坦布尔之夜被看作是神奇逆转的一场比赛。那么，安切洛蒂在回顾他在这场比赛当中的决策时，是怎么说的呢？

其实不仅仅是安切洛蒂，书中还采访了那个时候AC米兰的总经理加利亚尼，这两个人的一致的回答，我认为其实是非常大度，也是非常好的一个回答。

那是一个波动，结果并不代表当时做的决策是错的，他就是莫名其妙在那个时间段，失掉了对于球场的掌控。我们踢了整场的好球，只让利物浦踢了那么几分钟的好球。我们失利了，但你不能因为这个，就说当初的决策是错的。

这个给我们的工作和生活，可能有很多的启示：你不能用一个结果，去判断当时你做的决策对还是不对。

一个好的结果，并不意味着当初你做的决策都是最对的，都是最好的。而一个结果不好，也并不意味着你之前的努力、你之前的贡献，全部都是白搭，这两个是没有必然因果关系的两件事。

我们来看看，安切洛蒂自己是怎么说这一段的：

就算在声名狼藉的伊斯坦布尔之夜后——就是我们输给利物浦的那次欧冠决赛，发火还是不对的，因为球队的态度是完美的。那一天我们踢的那场比赛，在我执教过的决赛里是质量最高的。

它是一个最好的例证，关于教练如何能控制一场比赛的几乎所有方面——战略、战术、动力、对手——唯一不能控制的就是最终比分。

足球和人生中都存在随机事件，那是你从任何比赛分析中都无法排除的。不过随着时间的变迁，你可以尽你的全力，尽可能多地消除体系中的干扰因素。

所以在他看来，你只要当初在做决策的那个时候，充分地分析，谨慎地决策，做出你当时能够做出的最好的决策，就可以了。至于结果是怎么样的，其实你无从去把握，就好像他提到的另外一场比赛。

1994年的世界杯决赛，意大利输给了巴西那一场。最后踢点球，谁也没有想到，在整个的世界杯比赛当中，发挥最稳定、最出色的两个球员，巴雷西和巴乔，把他们的点球踢飞了。

巴乔踢飞点球之后，叉着腰在球门落寞的那个身影影响了一代又一代的球迷。而巴雷西踢出去的那个点球，因为踢飞了，据说到现在都找不着那球在哪儿，不知道被谁给抱走了。

但是你说当初做的决策就是错的吗？难道在那个时候，应该去选择别人来罚那个点球吗？并不是的。所以也没有什么遗憾的，这个抉择在他看来是对的。

06 产品

接下来领导力的第六个维度，安切洛蒂所提到的就是产品。

所谓的产品，又回应他最开始说的个性的问题。当你在一支球队的时候，当你在一个主席的影响下的时候，这支球队、这个俱乐部，它应该表现出来一种什么样的风格，决定了你应该打造一个什么样的产品。

对于足球而言，你的产品就是比赛。因为你的比赛，才是能够去卖钱的那个东西。有人买门票来看比赛，有电视转播，有赞助，都是因为这个比赛，就是产品。所以你要呈现什么样的比赛，完全取决于你有什么样的个性的俱乐部，它有什么样的历史，以及它有什么样的主席。

给所有产品研发的人员提个醒。你在研发产品的时候，一定要关注人们为什么来看这个比赛，人们为什么来买这个产品，你在哪一点上要打动人？你是靠赢来打动人，来营造你的这个产品，来塑造你的球队，还是靠赏心悦目的比赛？

一定要知道大家选择这个品牌，或者是选择这个产品的核心诉求点是什么，把这一点放大，才是做一个产品研发的最核心的点。而不是通过数据，或者是通过拍脑袋，或者是通过猜，来想什么样的产品是对于自己的品牌更好的。

07 信息（数据）

最后他提到一个蛮有意思的维度，叫作资讯，就是信息。

他提到，在现在，不管是在体育界、球队，还是在任何的一个商界，做数据分析都是必不可少的。我们现在很火的数字化、大数据分析在任何一个行业当中，可能都有用武之地。但是安切洛蒂在这个地方特别强调，不要被数据牵着走，数据有的时候会撒谎。

他在皇家马德里的时候，22场连胜那个期间，就是球队表现很好，但是从数据分析的结果来看，主席不满意。主席为什么不满意呢？觉得我们的奔跑也不是特别好，我们对抗也不是特别好，我们每场比赛的射门数量也不是特别好。虽然都赢了，但就是数字不好。

所以他要求安切洛蒂加大训练的力度。安切洛蒂自己对这一方面是特别反感的，特别抵触。但是他没办法，因为是主席直接命令的，所以他只能是加大训练量。

可是大家想一想，球队本身已经22场连胜，大家的心情就是属于一种亢奋的状态，再加大训练量，就极其容易导致受伤。果不其然，五员大将受伤，他们失掉了整个的赛季。

所以安切洛蒂在这个地方就特别强调，要用数据，但是切不可被数据牵着走。

你还是要根据球队本身，根据你的工作，根据你的职业发展的本身，去做出一个判断，而不是紧盯着数据说什么。

心理的层面，也是一种资讯，也是一种信息。就是你要调节人的心理，尤其是在足球场上，在大的比赛的之前，一定要调节球队的情绪。

安切洛蒂在巴黎圣日耳曼执教的时候，另外一个球员也是非常著名的一个球员，叫伊布拉希莫维奇，我们简称他叫伊布。伊布是一个非常强大的前锋，号称是人中吕布。因为他经常换球队，所以叫吕布。

伊布在巴黎圣日曼的时候，跟安切洛蒂两个人有非常好的师徒关系。在一场非常重要的欧冠比赛之前，安切洛蒂突然把伊布叫到一边说，兄弟，我想了一夜，我觉得我们要有不同的战略。我决定明天不让你上场，我们先跟对方耗，等耗到最后二十分钟，大家都精疲力尽了，那个时候你上，踢死他们。

伊布当时就傻了，说还有这种战略，一开始你不把我这个队内的头号射手派上场，你就给我二十分钟的时间。但是想了想说，那你是老大，我要表现出来我的职业性。于是，伊布说，那好吧，那就这样。

然后安切洛蒂哈哈大笑说，我开玩笑的，你从第一分钟就得上场。但是就是这样，伊布就觉得这么一个很小的玩笑，能让他整个人都放松下来，觉得这场比赛也没那么重要，这场比赛只不过是普通比赛当中的一个，就非常放松。

所以这也可以体现出来，对于信息，对于人的状态的这种把握，你怎么样去利用这一点去进行调整，是非常重要的。

安切洛蒂他在自己的核心业务——领导力，提了这7点。

可能跟传统的领导力的书和领导力的这种教程是非常不一样的维度，当然有他自己作为足球教练的特殊性。但是放诸四海而皆准的一点就是，他提到的这7个方面，不管是文化、上级、人才、工作场所、职责、产品还是信息（数据），其实对于我们每一个人，在自己的工作当中，都是有可以学习的地方。

最后，我们用一些在书中采访的球员形容他的话，来结束我们今天的分享。

第一位球员C罗，就是克里斯蒂亚诺·罗纳尔多说：“卡尔洛喜欢对世界摆出一副臭脸，但在内心里，他是一个好得不可思议的人。在我整个足球生涯中，他是我遇到的最好、最重要的人之一。”

我们刚才提到的那个伊布说：“我的自传写在遇到卡尔洛之前，如果现在重写，关于他会有一整章。就写我在那么多不同类型、不同性格的教练手下踢过球，如何最终遇上了最好的这一个。”

贝克汉姆说：“作为一名球员最糟糕的事，就是教练对你的努力视而不见。但卡尔洛都看在眼里，我知道，我永远乐于为这个人踢球。”

切尔西和英格兰国家队的队长约翰·特里说：“在我遇到的教练中，他对人的管理是最厉害的。他对球员、对人的理解，我认为是当今很多教练达不到的。不管你赢球、输球、还是打平，他把人当作人类来看待，他对我来说是独一无二的。”

全世界最优雅的、最强大的中后卫之一的内斯塔说：“卡尔洛是我职业生涯中最重要的教练，因为他改变了我的心态，让我在米兰成了更好的球员。”

最后，曾经跟他做过队友，后来又做了他的队长的马尔蒂尼是这么描述的：“在我见识过的所有领导技巧中，他的做法肯定是最没有问题的。他把自己所有的忧虑和压力都隐忍下来，让球队得以保持安宁。”

006《高效的秘密》

我们每个人都希望自己在生活和工作中效率更高一点，希望我们可以花更少的时间、精力和成本代价，去完成更多的工作，但是往往做不到。

《高效的秘密》从源头来帮我们梳理什么是高效，以及高效是怎么产生的。

我们先来介绍一下这本书的作者，查尔斯·都希格。他本身是《纽约时报》的商业调查记者，曾经获得过普利策奖。他还写过一本畅销书，《习惯的力量》。同时，都希格是耶鲁大学历史学系的学士，也是哈佛大学商学院的硕士。

当初都希格在写《习惯的力量》的时候，因为太多事挤到一起，导致工作生活一团糟。他没有办法平衡所有的事情，所以经常延误稿件，或者错失跟家人一起约好共度的时光，所以他很懊恼。

当时都希格还在《泰晤士报》工作，他的一个同事就给他介绍了一个朋友，叫作葛文德。葛文德是谁？葛文德就是阿图·葛文德，我们樊登读书的书友们对他应该是一点都不陌生。

葛文德是顶级医院的一位著名的外科医生，是哈佛大学的副教授，还是世界卫生组织的顾问。他结了婚，有三个孩子，同时还写了三本非常畅销的书，这三本书在樊登读书都有解读过，分别是《医生的修炼》《最好的告别》和我特别喜欢的那本《清单革命》。

都希格在听到了这个人的事情后，特别感兴趣，所以就写了一封邮件，说：“阿图，我知道你的这些事，我也很敬仰你，我想做得跟你一样好，一样有效率。我们能否一起聊一聊，你教我两招。”

葛文德过了好几天才回了他一封邮件，说：“抱歉，我最近这些事太多，我最近没有办法安排时间跟你来碰面，咱们以后再说吧。”

然后有一天，都希格跟把葛文德介绍给他的同事聊天，这同事就说不是，葛文德那段时间没有忙你说的那些事，他是因为要陪着三个孩子去看摇滚乐演唱会，还要跟妻子在周末外出度假，所以没空理你。但是他其实希望你能够再给他写一封信，然后他就有时间去安排跟你会面。

这件事情给都希格留下了非常深刻的印象。为什么？因为在那一刹那，他突然意识到对于效率，什么是效率，什么是高效，或许有不一样的理解，或者他自己原本对效率的理解可能是不对的。

高效可能并不意味着，我面前有八件事，这八件事我一定都要做，我一定都要做好，怎么样才能把它做好，这个叫作高效。可能不是这样的，可能是在八件事当中，依据我现在的时间和精力，我要选择哪四件事去做？我要选择把另外四件，是推后呢，还是压根就不做了？

其实高效的秘密，核心就在于你怎么去做选择。就是你做哪些，不做哪些；先做哪些，后做哪些。

这本书分析了8个提高效率的秘诀，作者把这8个秘诀凝练成一个很重要的原则：

“高效并不意味着超额工作，或者拼命工作，也绝不是花更多的时间在工作上，甚至牺牲个人生活。我们可以这样理解，效率的高低取决于你做选择的方式。我们以什么方式定义自己，并做出大大小小的选择；我们被怎样的故事打动，忽略了哪些容易实现的目标；我们的团队成员中建立起怎样的归属感；我们作为领导，打造了什么样的创新文化。以上这些足以判断，我们是碌碌无为还是真正的高效人士。”

这本书提到了高效的8个秘诀，我们今天一一来给大家分享和沟通。在这8个秘诀当中，我个人把它划分成了3大类：

第一类：怎么样激发个人与团队的高效

1.激发动力

2.团队合作

3.保持专注

第二类：怎么样激发组织与公司的高效

1.设定目标

2.掌控力

第三类：高效的应用场景

1.做决定

2.创新

3.对数据的应用

一、激发个人与团队的高效

01 激发动力

在回答怎么能够变得高效之前，我们首先要问自己一个问题：我们在做什么事情的时候效率是高的？大家很容易得到这样一个答案：我们在做有动力去做的事的时候，在做我们喜欢做的事的时候，我们的效率肯定是更高的。

我们什么时候磨洋工呢？别人逼我们做，我们不得不做，或者是做一些可做可不做的一些事情，我们的效率就会比较低下。

那么就牵扯到一个问题，一个人的动力来自哪儿？我们经常说人要做自己喜欢做的事，人要找自己的兴趣点，这样你才能激发你的动力。但如果我不知道我喜欢做什么事，或者我也不知道我的兴趣点在哪儿，我的动力还存在吗？还有办法去激发吗？或者当我对一件事情稍微有一点点兴趣，但是兴趣没有那么大的时候，这种兴趣是可以培养的吗？由兴趣所引发的动力，是可以去激发的吗？

我们先来看一个故事。

美国有一个汽车零配件集团的老板，叫罗伯特。他有一次跟他的妻子维奥拉准备去旅行，他们选择的地方是南美洲，第一站是玻利维亚。大家都知道，玻利维亚是一个高原国家，它的首都在海拔三千米以上的地方。所以在飞机落地后，罗伯特就有比较强烈的高原反应，出现了呕吐、头疼和不舒服，也引发了一些脾气。

但是后来维奥拉就发现事情有点不太对劲。罗伯特在经历了高原反应的不适之后，在一段时间的脾气暴躁之后，突然变得特别安静。什么意思呢？就是他可以坐在那儿一天都不动，做什么事都没有兴趣，什么都不想干。

以前他是一个工作狂，出门的时候一定是时不时给公司的人打电话，时不时要给秘书打电话，看看公司有没有什么事情是需要他去做的。但是这一次他跟谁都不打电话，什么都不问，什么都不关心。

在旅行的第三天，奥维拉觉得不妥，还是要回去检查一下，看看是不是出了什么问题。他们到了新奥尔良的一家诊所，医生给罗伯特做了从头到尾非常细致的检查。发现从生理的角度来看，他是完全健康的。唯一有一点点问题，就是他脑子里面有一个小的血块，这个很有可能是高原反应引起的小的血管破裂。

这个血块所在的位置，是一个叫纹状体的地方。医生没有办法去判断，到底是不是纹状体受到了影响，而导致罗伯特整个性情发生这么大的变化。但是所有的这些又不是抑郁症，也不是脑袋受损、智力受损的表现。因为当你去问罗伯特一些事情的时候，他可以很理智、很有条理地告诉你答案。

甚至当你去问他一些以前的经历，你怎么去做决策的，你之前生意上遇到的问题，他就像一个正常人一样，完全能够阐述得明明白白。但唯一的区别就在于，当没有人问他的时候，他是没有反应的。所以大家得到了一个初步的结论，或者说是一个假设:人的动力从生理层面来看，来自纹状体。

接下来，在匹兹堡大学的一个测验当中又印证了这一点。当然这不是医学方面的测试，它是一个大脑研究的测试。

研究人员找了一个核磁共振的房间。核磁共振有一个特点，就是它能够看到人大脑的活动。哪一块有活动，哪一块就会发亮、发光。当时选了一些志愿者，把志愿者推到核磁共振里面，一边去扫他大脑运作的情况，一边让他们来做一个猜数字的游戏。

这个游戏非常简单，假设有1到9的9个数字，会不停地闪现。游戏规则是要求志愿者在数字闪现之前，来猜即将出现的数字是大于5，还是小于5。你只要说我猜下一次大于5，然后它闪出来一个数字，大于5你就赢了，小于5你就输了，但是没有奖品，它就是一个过程。

那么研究人员就发现，每一次志愿者在做选择的时候，他大脑纹状体的部位都会发光。什么意思呢？就是这个部位在活动、活跃，在起作用，在帮助做决策。或者说人在做决策的时候，纹状体在进行这种活动。

后来改进了游戏，研究人员告诉志愿者说所有流程都是安排好的，这次大，下次小，都是安排好的，全都是有规律的。然后让你去猜，你是不是依然这么有动力？结果发现还是依然有动力。因为你会做决定说，我这次要猜跟我预先安排的那个答案一样的数字，还是不一样的数字，然后看看有什么事发生。

所以我们从生理上可以判断，一个人他是否能够激发动力，或者他是否能够产生做事的冲动，源头是在我们的纹状体。

接下来就引发了一个问题，我们用什么样的方法，或者我们有没有方法去激发纹状体？当我们需要它发光的时候，当我们需要变得有动力做一件事的时候，有没有什么办法让它活跃起来，让它工作？后来发现是有的。

在1998年的时候，科学人员做了一个实验。在五年级选了128个孩子，先让这些孩子去做题，题目难度可能不等。做完了以后，把这些孩子分成两组，然后给予不同的反馈。

给其中一组孩子的反馈是：“我能看出来你们很努力。”“你们答题答得很认真、很好。”

给另外一组孩子的反馈是：“我能看出来你很聪明。”“你特别聪明，所以你做得很棒。”

然后第二轮再交给这两组孩子同样的三道题，让他们去解决。这三道题的难度也不一样，有的难，有的容易。最后的结果发现，被夸赞很努力的孩子，他们享受解题的过程，他们愿意花时间去解决难题，他们愿意去接受挑战；而被夸赞很聪明的孩子，他们会选择最简单的问题去解决，他们不愿意花太多的时间在比较难的问题上。

这就引发了一对概念：内控点和外控点。

内控点：相信自己的选择能够影响自己的人生，能够影响自己的命运。经常关注内控点的人，其实也就是我们说的所谓有成长型思维的人。

外控点：认为自己的人生在很大程度上受外界环境影响而产生变化。经常关注在外控点的人，其实也就是我们说的有固定型思维的人。

所以，当人有这种内控点的意识，认为自己做的决定能够影响未来的时候，纹状体会发光，会有自主性，从而会产生更大的动力。而那些受外控点影响比较强的人，会认为很多事情都是外部原因所导致的，可能是我自己没有办法去影响的。慢慢地，他的动力就会消失，他的积极性就会消失。

所以怎么样能够让自己更有动力呢？就是在一件事上面，在你要去做的或者想变得高效的这件事上面，不断给自己做决策的机会。这是我的选择，我选择要这样做，我选择要那样尝试。我不停做决策，不停激发自己的内控点，不停激发自己的纹状体，不停去产生动力的源泉。慢慢地做这件事情，你就会发现我可以掌控一切，那么我做事情的动力就会更大。

同时，人怎么能够进一步刺激做某一件事情的动力呢？就是把这件事情和他自己认为有价值的事情联系在一起。

比如，在书中描述的海军陆战队，训练非常苦。他们会问彼此，为什么来这儿受这份苦？那有的人就会说是为了给妻子和孩子一份稳定的生活、稳定的收入；有的说要保家卫国；有的说自己的父亲就是老兵，所以要沿着父亲的足迹往前走。

不管所有的理由是什么，只要是他自己认为最有价值的理由，然后把这件事和正在做的事情联系起来，那么你的动力和效率就会变得更高。

所以你想要高效，你想要有动力，你想要有意愿去完成一件事，最终都是在于这件事是不是在你的掌握之中，是不是你自己能够去影响的，或者是不是相信自己有足够的力量去影响的？同时，它是不是有价值，是不是跟你所看重的东西能够连接在一起？

02 团队合作

现在我们知道了激发动力的源泉是什么，就可以找到让一个人变得更高效的方法。那么，对于一个团队怎么做呢？一个团队是由很多人组成的，可能每一个人的激发点是不一样的，看重的价值也是不一样的。那么当一个团队在一起的时候，它高效的秘密又是什么？

我们来看一个非常知名的企业，谷歌。在美国，谷歌已经连续多年被评为最佳雇主公司。在谷歌公司内部，也有很多由人力资源部门牵头的做的分析的项目，目的是去研究怎么样能够让员工变得更有效率，让整个公司环境变得更好。

谷歌之前有一个氧气计划。氧气计划研究的是个体怎么样能够成为一个优秀的管理者，一个优秀的管理者应该具有什么样的特征。氧气计划发现，优秀的管理者具备以下八个特征：

1.能够给予员工很好的指导

2.能够授权给员工，不会事事亲力亲为

3.关心并关注员工取得成就和幸福感

4.以业绩为导向

5.听取和分享信息

6.能够为员工的职业发展提供帮助

7.拥有洞察力和清晰的策略

8.具备关键技能

那么在氧气计划之后，谷歌有一位同事叫埃德蒙德森的女士，她牵头开展了另外一个项目。这个项目的目标是去找寻什么样的团队效率是更高的。经过一系列调研之后，得出了一个结论。这个结论也是非常有意思的：团队的成功和团队的构成没有关系，团队的效率和它的成功跟跟团队的规范有关系。

什么样的人组成团队和这个团队最后能够取得的成就没有关系，和什么有关系呢？就是团队组成之后，它自己默认的一套行为规范，在团队里面大家都共同行使的这套行为规范，和这个团队是不是能够高效运转有决定性的关系。

一个团队里面都是非常优秀、非常聪明的人，不意味着这个团队的效率就更高，也不意味着这个团队就能够比别的团队做得更好。什么样的团队最后能做得更好呢？最后大家发现，做得更好的团队、效率更高的团队有两个共性：

第一，团队成员彼此的话语权是平等的。

什么意思？平等的话语权，就是每一个成员发言的机会是均等的，并不存在在这个团队里面有一个人，都是他说了算，别的人就是听。或者有那么两个人，都尝试着想做领袖，然后底下一群人就不知道该做什么了。

成功团队的共性，是在这个团队里面，每一个人都有发言机会。

所以大家可以看到，有一些公司是有要求的，当公司开会的时候，每一个人必须发言，而且每一个人发言的时间都差不多。如果有谁没有发言，会被点名，会被问你有什么想法？你有什么意见？或者你有什么顾虑？你说出来大家一起来研究。这是第一个共性。

第二，团队里面所有的人都存在比较好的社交敏感性。

什么是社交敏感性？就是大家会去关注彼此的态度、反应、情绪，然后进行调整，让大家都在一个比较舒服的环境下进行工作。

为什么有这两条？就是我们话语权是比较平等的，我们相互之间又有比较高的社交敏感性，为什么就能让这个团队的效率变高呢？

因为这两条合在一起，给这个团队创造了一个环境，这个环境叫作心理安全。就是当人处在这样的团队当中，我的心理是安全的。我知道我说话是安全的，不会有人因为我表达了不同的观点，或者说了一个不一样的东西而对我有所指责；或者是对我有不同意见；或者是会影响我在这个团队的发展；或者是我在有一些行为的时候，大家会对我的行为有不好的解读；或者大家不关心我或厌恶我。

没有。如果所有人在一个团队里面都有这样的心理安全，那么他的表现就会是给彼此平等的言语机会，大家对待彼此是照顾、关心的态度，这样才能让团队变得更加优秀，能够让团队合作得更好，能够让团队变得更高效。

所以大家想一想，比如我们在大学的时候会加入一些团队、一些社团，或者是做一些自己喜欢做的事，或者是跟一些志同道合的朋友组成一个团队，然后一起去做一些事，我们往往觉得在这种环境下是更舒服的，效率是更高的，也是更有激情的。

03 保持专注

那么，我们知道了个人层面怎么激发动力，也知道了怎么进行团队合作，那有了这个，是不是我们作为个体而言，就可以变得更加高效了呢？不见得，这里面还有第三个要去注意的核心原理，叫作保持专注。

在谈论专注之前，我们要引入一个概念，叫作认知隧道。

什么是认知隧道？就是想象我们的大脑的注意力是一束光，这个光是有局限的，是有一个聚焦点的。当我们处在一个比较放松的环境，或者是一个正常运作的环境，一些突发的事件会让我们的灯瞬间点亮。往往在这个时候，就会产生认知隧道。我们突然被激发的追光灯可能会专注在眼前的事，或者是简单的事，或者是马上看见的事，而忽略了其它一些更基本的事，或者是更重要的事。

举一个例子。在70年代的时候，美国有一架飞机飞往迈阿密。飞机在快降落的时候要放起落架，在放完起落架之后，按理来讲，仪表盘上面应该亮起三个绿灯，就表示起落架都已经到位了。

那架飞机在放起落架的时候，发现只亮了两盏绿灯，有一个没有亮。那么就有两种可能。一种可能，起落架确实没有放好，没有到位，所以它的灯不亮；还有一种可能，是轮子放好了，但是灯坏了，灯泡坏了，所以不亮。

然后在驾驶室的三个人（机长、副机长、一个工程师），完全关注在到底这个灯是坏的还是好的？到底这个灯不亮，是我真的没放下去这个轮子，还是轮子已经放好了就是灯不亮？研究了一个多小时，没有人意识到飞机是在下降的过程，没有人意识到飞机已经接近地面。最后，这架飞机坠毁在佛罗里达的沼泽地里，机上所有的人遇难。

而我们知道，像那样的一架飞机，即便轮子没有到位，它依然可以有标准操作程序去到迈阿密机场，然后在旁边有防护措施的情况下进行迫降，而不是降落在那个布满鳄鱼的沼泽地里面。这就是一个典型的认知隧道。

我后来想了一下，自己也有这样的认知隧道。

有的时候我开车过马路，尤其是过比较窄的、只有一条人行横道的地方。因为担心可能有行人，或者是单车突然蹿出来，所以我就会特别小心。左看右看，生怕有人突然蹿出来，等我过了那个路口之后才反应过来，我到底是绿灯的时候过的，还是红灯的时候过的？已经完全想不起来自己是不是闯了红灯。

这个就是一个典型的认知隧道，在那一刻，我大脑的这束光就打在路边到底有没有人，有没有单车，而完全忽略了我最应该看的，到底是红灯还是绿灯。

我们怎么能够打破认知隧道呢？在80年代有一个咨询公司，叫作克莱恩咨询公司。他们研究为什么有人在混乱的环境下，依然能够有条不紊，能够做出非常正确的决策，能够始终保持冷静？他们调研了消防员、军人、警官这些从业者，因为这些人有可能时时都在比较混乱的、突发的事件当中。

他们发现，很奇怪，当问到消防员为什么可以在混乱的环境中有条不紊的时候，消防员说，我能够在那么混乱的现场当中，去判断我到底应该是从窗户进去，还是从门进去，判断这个梯子上去是够高，还是不够高，判断这个是能够支撑住，还是不能够支撑住，但是我说不出来为什么。这好像是一种本能，或者是有了那么多训练，经历了这么多场景之后，我就知道怎么去选择。

警察也好，战士也好，他们都有这样的一个反馈。

直到他观察了一个叫新生儿重症护理中心医护人员的场景。他发现有一些护士，就能够比其他的护士更加敏锐地察觉到一个新生儿，他的状态是对还是不对。

有一个护士，看到一个新生儿很小的一点异常的表现。新生儿抽血是在脚丫子上面去抽血的，因为血管特别细。一般的新生儿抽完了血之后，它就应该是一个小红点。她发现这个孩子抽完血之后，是一道红印子，而且大拇指有点颜色的变化。护士瞬间就觉得这个不对，然后她就去查看这个新生儿其他的方面。最后这个护士去找医生，她说这个新生儿要做全面的身体检查，他不对。

医生做了全面的身体检查之后，发现这个孩子确实是属于脓毒症的早期。脓毒症这个东西，早期它的症状是非常轻微的，但是一旦发病之后，它的症状的演进是非常快速的，一旦发病很难再去救回来。但是这个护士在那么早期，看到了那么点异样，她就能够判断这个孩子不太对劲。

研究人员就去跟这个护士进行深入的探讨，为什么你在看到这个的时候，你的脑子会反应说不对劲、他有问题、这个东西就是不对？而其他人看到了就看到了，就过去了。

这个护士就描述，她说在她的脑子里面，有一个健康的或者说完美的新生儿的样子。当她看到每一个新生儿的时候，都去跟脑子里面那个完美的形态去进行对比，只要有不一样，她就会开始有反应。

当出现不一样的时候，加上她自己的经验，告诉她有可能是这个原因或者那个原因导致的，她就会去找其他的证据，有可能支持的或者有可能反对的。比如说，她看到这个脚是有问题的，她就会去看这个婴儿其他的方面有没有问题，来判断更有可能是正常的，偶发的，还是真的有问题。

这个事情或者说这种描述在后面被科学人员总结成一个概念，这个概念就叫作构建心智模型。所谓的心智模型，就是你脑子里面的一个完美的画面，你的一个习惯性的预测方案。

当我们建立了这个心智模型，实际上就建立了对这件事应该保持专注的一个完整的画面。这个模式有助于我们打破认知隧道，认知隧道导引我们只关注在其中的某一些点，有可能会关注偏。而这个心智模型的建立，才让我们真正地能够保持对事物的正确的专注。

那么怎么样去建立这样的一个心智模型？就是你要专注。

你要专注去想，到底这件事最完美的形态是什么，你要把所有的细节都想清楚，不断地去想还有什么可能性，还有什么意外。

当你想得越全面越细节的时候，你的这个心智模型就构建得越妥当。而当你有了这样的一个心智模型之后，你再拿现实当中发生的事情和心智模型去进行对比。就像是你给自己已经树立了一个完整的武器库，当你面对任何一个有可能的情景的时候，你都有一个招数去应对，这个时候你就不会慌乱，你就会保持专注。在外界看来，你处理这件事就会是特别高效的一种状态。

所以我们稍微总结一下，对于个人和团队而言，有3个高效的秘密：

1.激发动力；

2.团队合作的高效；

3.要保持专注，要构建我们的心智模型。

二、激发组织与公司的高效

01 设定目标

除了个人和团队以外，还有那么多机构、那么多组织、那么多公司，我们怎么样在这个层面达到高效呢？我们再来看一些知名的企业。

首先，我们来看一看在上世纪80年代特别知名的一个企业，通用电气。通用电气那个时候的总裁，就是杰克·韦尔奇。我们樊登读书的朋友们对这个人也是比较了解的，樊老师也解读了杰克·韦尔奇自己写的自传《商业的本质》。

杰克·韦尔奇当时在跟外界进行沟通的时候，他跟记者说，通用电气在八年时间股票的价值翻番，有一个很重要的原因，就是我们坚守目标管理原则来设定目标。

那么我们都知道，一个企业，一个组织，它如果要表现得高效，那一定是它做的这些事能够让它以多快好省的方式，达到它既定目标。所以怎么设这个目标，实际上是一个非常重要的事情。

那么杰克·韦尔奇讲的目标管理原则是什么呢？就是具体的、可衡量的、可实现的、现实的、有时间规划，这几个词语的英文单词的首字母。

我们大概介绍一下目标管理原则——

1.具体的：你这目标不能是笼统的，你必须是特别具体的，你到底要达到的是什么；

2.可衡量的：它不是简单的描述，它是可以衡量的；

3.可实现的：就是可以达成的，你不能给一个大家觉得这东西根本没戏，你不可能达成的，大家也就不会为之去努力了；

4.现实的：它是现实有意义的，它不是虚无缥缈创造出来的，也不是不相关的，它是一个有意义的、现实的这么一个目标；

5.有时间规划：它是有一个完成期限的，有一个时间表在这儿的。

所以大家想一想，比如说现在年底了，我们在设定明年我们自己的工作目标，那我们希望达成的这些目标，如果按照目标管理原则去衡量一下的话，是不是具体的，是不是太过笼统了；是不是可衡量的，有没有什么量化的标准，我可以判断我是达到了，还是没有达到，或者这个差距是有多少；这个目标它是不是一个可达成的，还是说我就“拼死”也达成不了；它是不是现实的，是不是有意义的，是不是跟我的工作和我公司的价值是相关的；最后一个，它是不是有一个完成期限，它的时间线是不是清楚。

这个目标管理原则在80年代的时候，帮助通用电气赢得了市场地位，赢得了很好的价值回报。

但是后来人们就发现说，这东西还是有问题。为什么有问题呢？就是在80年代后期大家就发现，通用电器里面每一个部门都在应用这种方式方法来设定目标，但不是每一个部门都能发展得好。

虽然有的部门，他自己也用这种方式来设定目标，来管理这个企业，但他还是做得不好。那怎么办呢？这个时候，通用电气又做一些分析。最后，杰克·韦尔奇说，除了这个目标管理原则之外，我们还必须要设立一个延展目标，我觉得还不如叫作极限目标。

这个延展目标是什么意思呢？就是管理者无法描述应该如何实现的目标。我有一个目标，但是我自己不知道怎么实现，所以他没有办法变成一个具体的、可衡量的、有时间线的这么一个目标。

举一个例子，我们可能很多书友都听过。硅谷钢铁侠埃隆·马斯克，他自己设定目标的时候，就经常会有这种所谓的延展目标。就比如说，所有的火箭都是上去一次就结束了，我就要这火箭能回收，但是怎么回收我不知道，这东西大家得一块儿想办法弄出来，我不知道怎么做。

那比如这个杰克·韦尔奇在给他的飞机引擎工厂设定延展目标的时候，飞机引擎工厂自己设定了一个目标说，明年我们要把引擎的故障率降低25%，成品的引擎故障率降低25%。这其实是一个挺了不起的目标。

杰克·韦尔奇说，不行。为啥？因为我能看到这个目标怎么去实现，我能够看到你现在的工作计划是可以实现这个目标的。所以它是一个目标管理原则目标，它不是一个延展目标。那什么是延展目标呢？给你们三年时间，降低设备缺陷率70%。怎么实现？不知道。这才是一个延展目标。

那么问题就来了。为什么在有了目标管理原则目标，这么好，听起来这么有逻辑，又这么可以操作的一个模型之后，还要有这么一个延展目标呢？这里面我们要介绍一个概念，叫作认知闭合需求。

认知闭合需求，就是对人的本性而言，我们是不喜欢混乱和不确定性的，我们喜欢有一个决定，我们喜欢有一个判断。就是任何一件事，我不管这个判断是对还是错，我要有一个判断，这就叫作认知闭合需求。就是我要把它关闭掉，它不是一个开放的、悬而未决的事，它是有结论的，哪怕这结论是错的，我也要有一个结论。

那么目标管理原则在某种程度上，实际上是激发了大家的这种认知闭合需求。为什么呢？就是你一定要给出一个具体的、可衡量的、可以达到的、有意义的、有时间线的这么一个目标，这不恰恰就是我们对于认知闭合需求的一个满足吗？

所以他就会发现，那些做得不太好的业务单元，他们是怎么做目标管理原则的呢？是当一个目标能够符合目标管理原则的时候，它才会被列为一个目标。而不是这个企业发展应该去达到的东西，我去把它列为目标。就本末倒置了。

大家会去看，我要符合目标管理原则，这才是我要做的。不符合目标管理原则的，哪怕它对于公司的发展是至关重要的，哪怕它是对的，那对不起，我没有办法用目标管理原则把它解构，所以这不是目标，我明年不做这事，那你这个业务单元的业绩就会受到影响，所以对一个企业而言，光有目标管理原则目标是不够的，必须有一个延展性的目标来指引每一个目标管理原则所对应的方向。换句话说就是，延展性目标它更像一个远期的规划，指引着方向，而目标管理原则的目标更像是怎么在当下用更细的计划去实现它。

02 掌控力

那么我们设定了目标之后，这个组织是不是就真的能够变得更有效了呢？并不是的。这个里面还有一个文化的关联，我们再看另外的一个公司的案例。

我们之前讲《绩效致死》的时候，提到过这个案例。就是通用汽车在一段时间，它的生产效率是比较低下的。其中有一个工厂，在加利福尼亚州的费利蒙市。这个城市的通用汽车的工厂特别糟糕，是全美所有的汽车厂当中效率最低的，所以通用就把它给关掉了。

关掉之后，那些工人就遣散了。但是因为美国《劳工法》的存在，这些工人还是属于一种待业的状态。所以当后来通用汽车跟日本丰田汽车合资，成立新联合汽车公司的时候，其中有一个要求，就是你这个新的公司所招聘的员工，必须有80%或者以上是这个工厂之前遣散的员工，就是用原来的人。

那么其中有一个人叫作马德里，这个哥们儿就是失业了，之后他再就业，他去面试。然后面试他的是丰田的人，丰田的人就问他说，你对以前的公司有什么意见建议。马德里因为他被辞退了，所以他就抱怨了原来在通用工厂的时候所遭遇的一些事。

他说以前这个公司这个也不好，那个也不好，生产线不能停，搞得大家都跟机器人一样。有的时候为了效率提高，我自己说我要做一个什么工具，也没人理我，也没人给我做。我的操作是在左边，但我所有的工具都在右边，我得转一圈才能拿这个工具去干活。等等，抱怨了一大堆。失业了，肯定会有一些抱怨的情绪，也是人之常情。

当他面试完了以后，回家就剩下忐忑不安，因为抱怨了一通，他不知道人家是不是还愿意去聘用他。第二天，这个日本的经理给他打电话说，我们还是聘用你，我们认为你提的这些意见是很有意义、很有价值的。

入职之后，他被送到日本去进行培训，按照丰田的生产体系去进行培训。他就觉得都是装车，这能有多大区别呢？他又看到了那个熟悉的装配线，他自己的工位，就类似的这个工位。他自己的工作，就是把这个螺丝打到那个车门的安装架构里，把车门装上，打螺丝的。

然后他就在那个地方看，他发现有一个人，打螺丝的时候打偏了。这种事其实经常发生，在那种装配的过程当中螺丝打偏了。那么他之前，通用汽车的做法是什么呢？偏了就偏了。因为生产线不能停，所以他们会在这个地方拿笔画一个圈，等这个车下线了，就所有东西全都装好了以后，会有质量工程师来看，这车上哪儿画圈了，然后把这儿拆了再重装。

而他惊讶地发现，在丰田的这个生产线，这个工人装错了螺丝之后，拉了一根灯绳，“咔嚓”一拉，整个生产线就停了，然后它这个上面的红灯就开始闪，也发出声音。然后就发现那个工长端了一盘工具，噔噔噔跑过来，然后跟他一起去解决这个问题。他就把那个装错的螺丝卸下来，打磨，然后拿新的螺丝装上去。都好了以后，他再一拉那个灯，生产线恢复运行。

马德里就特别惊讶，他说你们怎么会让生产线停下来呢？生产线停1分钟，在通用看来，它会损失1万5千美金，你们会怎么会让这个生产线停下来呢？他不理解。

然后紧接着，他又看到了另外一件事。就是有一个工人向他的上司说，这个工具用得不太顺手，我想把这个工具改一下，改成这个样子可能会更快。然后这个上司就把这个工具拿到工具房去，15分钟之后，就按照他描述拿了一个新的工具来，这个工人使用得非常顺手，确实是比以前效率更高。第二天他发现，在每一个类似工种的工位上，都出现了这么一个新的工具。

这个时候，他去问带他培训的日本的经理，为什么会是这样。

日本的经理告诉他，这是丰田生产的一个系统，丰田生产系统是后来的精益生产系统的前身，它的核心的概念叫作把决策权下放到基层。就是说，一线工人往往是最先发现问题的，他也是最了解情况的，同时他也是最能够提出有效解决方法的。所以当他们把决策权放到第一基层，所有的问题都在基层解决,然后所有的这些管理者都是在为基层的员工服务的时候，他们发现整个组织的效率提高了。为什么会是这样？那是因为在这种情况下，员工有掌控力。

我们还记不记得，当你做决策的时候，是动力产生的源泉，是效率产生的源泉。那么丰田就是用这种方法，把效率和动力产生的源泉压到一线，让每一个人都成为这个公司效率产生的源泉，这个公司效率自然就会更高。

无独有偶，除了丰田在七八十年代所做的这些研究分析和实践之外，在1994年，斯坦福大学有两位教授，他们去看公司的文化会对这个公司的效率产生什么样的影响，也做了一个非常长期的研究。

他们在硅谷，在那个时间段，有很多的科技公司雨后春笋一般层出不穷地建立。他们选择了两百家企业，持续追踪了15年。就是从这个企业刚一建立的时候就开始追踪，连续追踪15年。他们发现，他们追踪的很多企业，都已经成为现在世界上最著名的企业之一。当然，也有很多企业就倒闭了。

他们把这些企业文化的本身分成了五种类型：

1.明星文化

就是高管都是来自名校或者是成功企业，这些企业通常福利非常好。我们经常可以看到，谷歌的员工餐又怎么样了，亚马逊的员工餐又怎么样，这都是这一类的企业。员工的自主权也是比较高的。这是第一类，叫明星文化。

2.工程师文化

就是没有那么多明星的员工，但是这个公司里面有很多的工程师。工程师掌握大局，而且以工程师的思维来解决所有的事，包括招人用人的这些事，就是非常逻辑地、非常理性地进行分析。

3.官僚文化

存在大量的中层管理者，有大量的岗位职责、组织图表、员工手册、流程规范等等，大家就是在一个巨大的官僚机构当中在被进行管理。

4.独裁文化

这是看一个人的喜好的体系。就是看这个创始人的喜好，创始人的喜好就是这个公司的体系，但是他们在管理层面都是靠体系进行管理的。

5.奉献者文化

所谓的奉献者文化，就是员工相互之间的信任度比较高。这种公司看起来是发展非常缓慢的，但是它是相对比较稳定的，没有人想离开这个公司。它的业务也好，它的员工也好，它的供应商、客户，都是相对比较稳定的，但是这种公司可能发展会比较缓慢。

在他们15年的研究过程当中，他们会发现，什么样的企业，是获得成功比较多的呢？当然有很多明星型的企业，我们现在都能够说出来名字的这些企业，成为了最著名的企业。但是明星企业当中，也有不少在过程当中就倒闭了，就没了。

而只有一种文化，是他们所观测的这些公司当中，凡是这种文化的，没有一个倒闭的，全部都获得成功，就是奉献者文化。就是当一个企业不靠那些明星，也不靠流程体系，也不是冷冰冰的工程师思维，这种企业到最后无一例外全部成功。

为什么呢？最后的结论就是，因为这样的企业它没有内耗。就是每一个人都愿意奉献自己的一份力量给这个公司，这个公司也愿意给大家足够的信任，所以每一个人都变成这个公司的掌控者，那这样这个公司的效率也就会变得更高，也会变得更稳定。哪怕我的发展在一个阶段相对来讲是比较慢的，相对于那些明星企业，可能没有那么快，但是只要我朝着正确的方向，我有一个正确的、好的文化价值，我这个公司始终能够屹立不倒。

所以这两个案例其实给我们一个启示，就是从企业文化的角度，我们怎么样能够让这个组织变得更有效呢？就是要给予一线员工掌控力。我们真正地把掌控力给到一线的员工，给到每一个人，来激发他们做事的动力，来激发他们本身的效能，就能让整个的组织的效能达到一个比较高的程度。

三、高效的应用场景

我们前面讲了八个秘密当中的五个，分别是两个不同的维度，一个是个人和团队的维度，一个是组织、公司的维度。那么接下来最后的三个秘诀，我们来看看，在面对三个特别重要的应用场景的时候，我们怎么样能够变得高效，他们变得高效的秘密是什么。

应用场景1 做决定

我们每天都在做决定。做错误的决定或者拖拖拉拉不做决定，其实都不是一个很高效的表现。作者给我们讲了一个故事，这个故事挺有意思的，它是讲职业纸牌的玩家是怎么做决策的。

他们发现这些人做决策很有意思，他是根据概率做决策的，他不是寻找确定性。他不是说这件事更有可能是什么样，我就朝着那个方向去做决策，他是基于一个概率的概念。

就比如说，当一个纸牌玩家看看自己手里的牌，看看桌上的牌，然后看看人家手里能看到的这些牌，他会发现这一局我赢的概率是20%，输的概率是80%。这也意味着我如果100次玩同样的这个牌局，我能赢20次，输80次。而我赢一次能赢100美金，输一次输10块钱。那是什么意思呢？就是我玩100次，赢20次，我可以赢2000美金，其他的80次输掉了，那么我是输800美金。所以该不该下注？就变成应该下注了。

那这个故事给我们揭示的，就是当我们做决策的时候，更应该去拥抱这种不确定性。这世界上唯一能确定的，就是什么都确定不了，什么都可能会有意外。那么在这个时候，你依靠一个确定性去做决策，本身是不靠谱的。而去接受这个不确定性，接受这种概率，基于正常的概率去做判断，反而是一个比较好的决策的依据。

那么在这个里面，我们还会介绍一个概念，叫作贝叶斯法则，就是凭借直觉去预测的能力。换句话说，即便只有少量的数据、少量的信息，我们依然能够做出一个相对比较靠谱的判断。

举一个例子，比如说，我说我已经活了40岁了，你觉得我还能再活多久？大家可能会说60岁、70岁、80岁，没有人会说你明天差不多了。为什么呢？是因为大家脑子里面有一个概念，就是一个人已经活了三四十年了，他大概率会再活那么三四十年，或者是二三十年，因为这是大家看到通常会发生的事。它不是基于一次事件，如果基于一次事件的话，未来会是明天结束，还是40年之后结束，它的概率可能是均等的，它是充满了不确定性的，所以你压根就没有办法判断。

那你判断的依据是什么，是我的经验。我看到的，一个人已经活了这么多年了，那他确实可以再活这么多年。所以这个就是我们不自觉地去应用这个贝叶斯法则做出判断的这么一些例子。

那么，怎么样能够让我们的判断更高效？高效有两个维度，一个维度就是你要做判断，第二个维度就是你的判断最好是对的。那么贝叶斯法则它能够做到的，是让我们更快地做判断。

那么，什么能让我们这个判断变得更靠谱、更对，或者对的概率更高呢？那就是你要不停地去补充你的经验。当你的案例越充分、越全面、越能够体现这件事到底是怎么回事，它的各种可能性都能够纳入进来，得出的概率才是一个真的概率，才是更有效的一个概率，才能够帮助你的这个决策做得更加对。

那我们举一个例子。

假设我们看别人炒股，今天有人告诉你说，我炒股挣了10%。明天有人告诉你说，我炒股挣了2万。后天有人告诉你说，我炒股发财了，买了房子，买了车了。你是不是会倾向于去我也试试？

可是我们换一个场景，今天张三说赔了，明天李四说血本无归，后天王二麻子你再见到他的时候，他在楼顶准备跳楼。

这个时候你给自己的暗示是什么呢？或者有人问你，你要不要去投股票，做股票投资，你的反应是什么呢？可能就是我再看看，这家伙好像风险有点大。但是这两者其实任何一种都是偏颇的，不全面的。

那么正确的做法是什么呢？你要真的去研究有多少人赚，有多少人赔，什么样的人赚，什么样的人赔，在什么时候赚，在什么时候赔。当你真的做了这些研究的时候，你的这个贝叶斯法则判断的依据才会充分。这个时候你做出的这个判断，才会是一个准确而高效的判断。所以这就是我们做判断、做决策的一个高效的秘诀。

应用场景2 创新

我们很多时候是需要创新的，不管是在生活当中，还是在工作当中。被人逼的，还是自己自发的，我们都可能会尝试一些新的方法。用什么样的思路去进行创新，才是一个更高效、更快的创新模式呢？

有一项研究，他是看了所有的学术论文。因为我们都知道，要发表学术论文的话，这个学术论文必须要有创新性。换句话说就是，必须要符合创新的要求，这个论文才会被发表出来。

那么研究人员在研究了大量的论文之后，他们发现有一种模式，这种创新性论文会引用得最多，大家认为它的创新性最好，大家给它的评价最高。就是把已经存在的东西，以独特的方式组合。

就比如说你在研究一个物理学，你想要创新，无数的人都在研究爱因斯坦和牛顿的理论有什么样的区别，这里头已经没有创新了。那如果今天你研究的是爱因斯坦和中国东汉的思想家王充，这俩人的思想有什么共性，这是一种创新。

就是从作者的维度来看，如果一个人能够把爱因斯坦的理论和中国东汉思想家王充的理论结合起来，写一篇文章，这绝对是一种创新。当然，他一定是要找到一个能够切合的点，确实是有关联性的，这种才叫一个创新，否则就叫幻想了。

那么还有一种情况下，我们可能会让自己创新得更快一点，或者来得更高效一点，这个叫作创造性绝望。

创造性绝望，就是当人在有压力的时候，有外界的压迫的时候，有推动的时候，有实际需求，有恐惧，有沮丧，等等，这些环境所营造的场景下，可能会激发你的创造性，可能会让你的创造来得更多一点。为什么？因为你被逼得没有办法，非要去想一些新的方法才行，你没有创新就是死路一条。

在这个时候，人就会脑洞大开，会有一些新的想法。而产生的这种新想法，我们如果从结果去分析的话，会发现往往来自于我已经有的观点。因为这个时候你已经没有时间再去创造新的观点了，那一定是已经有的观点，你把它放在一个新的场景，或者一种新的可能性下去进行结合，然后激发出来一些新的东西。就是把自己的精力不停地放在新的场景，你就有可能获得创新的激发。

还有一个类似的观点，它来自于生物学。生物学家在研究物种的多样性的时候，他们发现，有一个叫作中度干扰的假说。他们发现，当外界环境给予一个地理区域所有物种的干扰程度不大也不小的时候，也就是中度干扰的时候，这个区域的生物多样性是最大的。

为什么呢？在一个到处都是干扰，极端恶劣的情况下，什么样的生物能够生存下来？就只有最皮实的那些生物才能生存下来，其他的都不行。那生物的多样性也就没有了，因为只有这一种能生存下来。

那如果在一个干扰特别小的、环境特别好、特别舒适的环境下，是不是我们的生物多样性就会多呢？也不是。为什么呢？因为在这种环境下，某一个物种它稳定，它持续舒适，所以最后会慢慢形成一个特别强大的物种，这个物种会吞噬其他物种的生存空间，让其他物种没有了。

只有在中度干扰的情况下，才会百花齐放。有干扰，但是干扰也不是特别大，也不是没有干扰，因为干扰本身是不确定的。

那么，有了这些不确定的干扰，你就会发现，那些干扰来临的时候，有一些变化会被激发出来。所以给我们的启示是什么呢？就是当我们在进行创新的时候，我们可能要适度地引入一些干扰。

比如，当一个团队在讨论一个话题，已经讨论到油尽灯枯了，已经才思学尽了，没有什么新的想法。这个时候，是不是可以引入一个新的人，一个跟这件事完全没有关系的人，他所有的想法都是新的，他作为一个干扰项，到这个团队里面来提问？你们有没有想过这个；你们有没有想过那个；为什么你们觉得这个不行；为什么你们觉得那个不行；我有一个想法，你们想想有没有可能。通过这种方式，引入新的这种干扰，从而让自己和团队能够有新的创新的这种来源。

所以从创新的这个维度，做个总结：

1.不用总去想着，我把原来的这些基础全部都抛掉，我另起炉灶，完全从零开始创造一个新的东西，那个才叫创新。不是的，更高效的创新，是把已经存在的东西，用一个独特的方式，或者是跟一些独特的东西关联起来，让它变成一个新的。

2.在我们实在是想不出来新招的时候，我们就要给自己一定的压力，给自己一定的干扰。在这种创造性绝望和中度干扰的情况下，反而往往能够激发我们创新的效果和效率。

应用场景3 应用数据

现在是一个数据化的时代，我们每天所面临的数据特别多。而面临越多的数据，其实往往我们的决策并不是变得更高效，而是变得更低效。这说明了什么问题？就是选择多了不见得是好事。“乱花渐欲迷人眼”，太多了，不知道怎么选，最后的结果就是算了，不选了。

为什么会有这种情况？因为我们的脑子有一种倾向，叫作二元判断。我们喜欢在两个东西当中做选择，而不喜欢在一堆东西当中做选择。

比如说，我们一块儿出去吃饭点菜。我问，想吃什么呀？大家说，随便。这是让人特别难受的一种情况，随便就是太多选择了，反而不知道怎么选。你说随便，我怎么点这菜？那我会怎么问，你想吃肉还是想吃菜，你想吃羊肉还是吃牛肉，咱们要不要甜点，要不要凉菜。

你看，所有的这些问题，全部都是二元选择。这个或者那个，有或者没有，要或者不要。这是我们的大脑比较喜欢的一种方式，我们用这种方式，更适合于我们大脑来进行判断。

但是信息越多、越复杂，其实大脑就会想办法把它简化。这个简化到极致叫作什么呢？这么多怎么选，我干脆不选。我选择不选，就结束了，所以这并不是让我们能够应用数据的一个高效的方式。

能够应用数据的高效的方式是什么呢？就是我们要么顺从二元选择，要么颠覆二元选择。

顺从二元选择，就是我们要对数据进行分类。比如说养老金计划，所有的这些养老金计划，你用不同的方式把它进行分类。一种是你现在需要交钱的，一种是你现在不需要交钱的；一种是公司有匹配的，一种是公司没有匹配的；一种是保障能够拿到基础费用的，一种是我做投资，有可能拿到更高的费用，但是这里面也有损失的风险……一旦把它进行分类，你就会更容易用二元判断的这种依据去进行选择。

另外一个叫作工程设计过程，用这样一个思维方式去打破二元选择的束缚。所谓的工程设计过程，它是一个圈，在这个圈上有五个环节，你可以从任何一个环节开始，那我们选择从找出问题这个环节开始讲：找出问题——收集数据——头脑风暴——讨论方案——做实验。

再说一遍，就是我们可以从任何一个环节开始。比如说现在，我们已经针对某一个问题做了头脑风暴，我们就可以从头脑风暴开始，把它变成第一步：头脑风暴——讨论方案——做实验——找出问题——收集数据——头脑风暴。

为什么要用这种工程设计的过程呢？就是因为工程设计的过程，它是不设这种二元选择的局限的，它是让你去寻找更多的可能性。通过寻找更多的可能性，去发掘更多数据。而在寻找可能性的过程当中，因为有了一个解决问题的指向，所以这些数据自然会被挑选成有用的和没用的。没用的那些就会被筛选出去，有用的就会被留下来。但有用的这些数据，会提供更多有意义的输入，能够帮助你做决策，而不是变成一个做决策的干扰项。

我们最后再回顾一下，今天分享的这本《高效的秘密》，它讲了8个真的能让大家高效的秘密——

一、对个人和团队而言的3个秘密

1.激发动力

2.团队合作

3.保持专注

二、对组织和公司层面的2个秘密

1.设定目标

2.掌控力

三、3个应用场景

1.做决定

2.创新

3.应用数据

我们在读完了这本书之后，其实还有一个刚开始挖的坑没有解决，就是那个跟妻子一块儿出去旅行，最后脑子有了问题，纹状体受到了损失，变得什么都没有兴趣的罗伯特，最后的结局是什么。

罗伯特的妻子是一个病人，她有很严重的白化病。很严重的白化病所影响的不仅仅是她的皮肤和毛色，甚至会影响到她的眼睛——她几乎是全盲的。但是维奥拉一直是一个比较乐观、比较坚定的人，在她的丈夫有了这样的病之后，因为丈夫已经完全没有办法工作了，所以她只能卖掉公司，然后在家里全职陪伴。

她也经历过恼怒，也经历过沮丧，因为以前一个那么有活力的人，瞬间变成了一个死气沉沉的、就像一座雕塑一样的人，让她有的时候很生气很懊恼。但是她慢慢调整自己的心态，她逼迫罗伯特做选择，逼迫罗伯特去回答她的问题：今天晚上我们是吃胡萝卜，还是吃番茄呀，你要不要洋葱，我应该放多少醋……逼迫着罗伯特不停地去回答，后来她发现罗伯特有反应。

有的时候，罗伯特会主动地说一些事。甚至有一次在吃饭的时候，还回忆起他们当初刚结婚不久，被锁在门外，风雨交加，然后隔着玻璃敲窗户的一个场景。他在笑。经过七年的陪伴，经过七年的疗养，罗伯特终于有了非常明显的改观。

他们再去新奥尔良诊所做检查的时候，罗伯特已经能够非常自如地向医生去讲他的孩子们，甚至孙子们身上所发生的事情。我来念一念最终罗伯特这一家是一个什么样的结果，这是一个真事。

2010年，维奥拉与丈夫的南美之行结束后的第22个年头，她被确诊患有卵巢癌，两年后，她离开了这个世界。

在她与病魔斗争的每一天，罗伯特都陪伴在她身边，早上扶她下床，晚上提醒她吃药；为了帮维奥拉减轻痛苦，罗伯特会问她各种问题；在她十分虚弱的时候，他会喂她吃饭。

维奥拉去世后，罗伯特在她的空床边坐了好多天。孩子们担心他再次陷入沉默，便建议他去一次新奥尔良的诊所，或许那位神经内科医生能够帮助他避免萎靡不振的情况。

罗伯特回答说他不需要看医生，他待在家里不出门并不是因为再次陷入冷漠，而只是需要一些时间回顾他和维奥拉62年的婚姻。

罗伯特对孩子们说，他想以这种方式表达自己对维奥拉的敬意。一周后，他走出家门，吃了早午饭，然后照顾他的孙辈。两年后，也就是2014年，罗伯特去世了。讣告中写道：“他充满活力，直至离世。”

所以最后，在我们读完了这本《高效的秘密》所有的这些分析、所有的这些方法之后，可能真正激发我们心底里的动力，能够让我们有意愿去做事情的，是耐心、陪伴和爱。