孙军正教授讲团队执行力

薛天庆

传统银行面临的八大问题 问题一：如何打赢开门红？1、虎头蛇尾激情消退是员工的错还是管理问题？2、以会代管以文代管会导致怎样的后果？3、“下任务定考核等结果”这种模式会产生什么弊病？4、上下联动不足导致的系统力缺失为何制约着增收？5、对标竞赛比简单的业绩排名效果好在哪里？6、没有活动量管理的目标为什么难以达成？7、缺乏三大活动为何会增加员工营销压力？8、“重获客轻维护”这种营销模式还能走多远？9、靠大量资源投放取胜的开门红为何难以持久？10、如何走出三两个人在干七八个人在看的困境？问题二：如何解决“3不足”？1、营销动力不足——被动等待2、服务动力不足——体验不好3、管理动力不足——好人主义问题三：如何激活“3只想”中层？1、只想做容易的事——成长速度跟不上行业演变2、只想让别人改变——从不思考自己该如何改变3、只想呆在舒适区——最终产生温水煮青蛙效应问题四：如何改变“4重4轻”？1、重考核、轻激励2、重奖励、轻激励3、重管控、轻激励4、重制度、轻机制问题五：如何打掉4种落后文化？1、面子重于结果2、人治重于法制3、含糊重于量化4、大侠重于团队问题六：如何避免“10重10轻”？1、重结果，轻过程2、重考核，轻管理3、重经验，轻创新4、重做人，轻做事5、重思考，轻行动6、重评论，轻负责7、重上级，轻下级8、重输入，轻输出9、重部署，轻落实10、重考核，轻激励问题七：如何强化过程管理？1、不重视事前措施—有目标无措施2、不重视事中检查—未能及时纠偏。3、不重视事后奖罚—干好干坏一个样4、不重视上下联动—欠缺系统力5、不重视复盘总结—经验未复制推广6、不重视对标竞赛—压力激励不足7、不重视营销支撑—营销难度越来越大8、不重视联动营销—各自为战9、不重视模式创新—营销效果差10、不重视全员营销—有人干有人看问题八：如何减少“13现象”？1、不参与，2、无愿景，3、情绪不稳定，4、借口太多，5、自我约束力差，6、经常抱怨，7、无进取心，8、不良的习惯，9、易摩擦，10、业绩差，11、缺少目标感，12、缺少归属感，13、不愿沟通。 任何一件事，只要用4个R管起来，就可以保证这件事进入执行状态，获得我们想要的结果。从管理几个人，到管理几万人，都如交通警察与红绿灯，起行有序。随着企业发展，领导者从管理少数人，到能够管理数量庞大的员工，其中有什么不同？为什么有人只能管几个人，有人能管几万人？这是因为管理方式的不同。有人喜欢亲自管，但有人却相反，觉得人就是人，是人就会犯错，与其相信自己的伟大，不如相信机制的伟大，这就是所谓的“法治管理系统”的由来。打个比方，喜欢亲自管的企业家就像交通警察。交通警察就是一个能人管理系统，这种管理的好处在于反应迅速，处理问题因地制宜，立竿见影，并且整个过程人性化、人情化。但只要交通警察不在，情况就完全不一样。法治管理系统的做法就像红绿灯系统。红绿灯的好处是规则面前人人平等：所有的人都要遵守“红灯停，绿灯行”。红绿灯系统有没有坏处？当然有，红绿灯的反应速度永远都是事先设定的，不会根据情况调整。全世界所有国家的交通就是由这么简单的一套系统控制的。这也许帮助我们懂得，为什么有的人可以管理几万人，而有的人只能管理几十人。员工自觉的前提：对行为结果负责。 4R就是这样一种机制。4R系统执行力系统并不强调有多少具体的制度条文把人管死，4R强调的是作为一个公司员工，你为谁存在？谁在给你发工资——真的是老板吗？你获得报酬的依据是什么？你又如何才能获得更多的回报？公司凭什么相信你？公司又凭什么必须给你更多的报酬？所以，4R并不复杂，甚至很简单，但4R就像一套红绿灯系统一样，简单但却能够管理几十万人。原因就在于，司机遵守红绿灯的第一动力，首先是保护他自己；同样，在4R系统中，员工遵守制度的第一动力，首先是保护他自己，因为没有结果，受到最大伤害的是员工自己，有了这点，就有了员工的自觉。员工就像水一样，堵是堵不住的，既然水往低处流，那就修渠让它流向我们想要它到达的地方；既然人往高处走，那我们就支撑他们走向更高处的、我们期待他们到的地方吧。 把游击队转变为正规军从员工层面来说，如果把每一个人看成是一家独立的公司，从结果交换的角度去看每天、每周、每月的行为，应当做什么，如何做，获得什么效果，如何奖励，这就是个人的自我执行管理系统。 4R执行力系统的四大部分：结果，责任，检查，激励。·R1结果(Result)—结果定义系统；·R2责任(Responsibility)—岗位责任系统，在执行层面也叫“一对一责任系统”；·R3检查(Review)—结果跟踪系统，在执行层面也叫“节点检查系统”；·R4激励(Reward)—绩效评价系统，在执行层面也叫“即时奖励系统”。R1—结果定义系统。在组织层面，主要内容是确定目标，并将计划和任务层层分解。通过将年度计划落实到具体部门和具体行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗”。在员工执行的层面，主要内容是对分配的任务做结果定义。在执行之前，明确每一个执行者追求的是一个实实在在的结果，而不是含糊的任务安排。所以，在这一部分，重要的是“要结果，不要任务”。R2—一对一责任系统。在组织层面，主要内容是进行角色定位，明确每个岗位的责、权、利，通过数据化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准，做到“靠业绩用人，而不是靠老板的感觉用人”。在员工执行层面，主要内容是明确结果针对的责任人，必须是一对一地明确责任，不允许有一对多的责任，凡是实现不了既定的目标，一定有相应的责任人。所以，在这一部分，重要的是“千斤重担众人挑，人人头上有指标”。R3—节点检查系统。在组织层面，主要内容是对实际运营过程进行监控。通过制度化的总经理月度、季度、半年、全年质询会议，对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询，在事实和数据的基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统，做到“靠事实与数据经营，而不是依靠老板的感觉经营”。在员工执行层面，主要内容是针对执行过程中经常会出现的不可控的现象，按照执行的重要节点，通过信息系统定时检查责任人的完成状况，通过了解与沟通执行过程中存在的问题，把问题解决在过程，而不是事后进行处罚，处罚不是目的，保证结果实现、不让错误发生才是执行的目的。所以，在这一部分，重要的是“你要什么，就检查什么”，“人们不会做你希望的，人们只会做你检查的”。R4—即时激励系统。在组织层面，主要内容是通过对员工工作结果进行考核，将业绩与奖励挂钩，保证员工多劳多得，并通过品牌分矩阵，将所有的员工按品牌分与对企业的认同感，强制分为明星员工(10%~15%)，中坚员工(25%~30%)，中等员工(25%~40%)，及格员工(15%~25%)和不及格员工(5%~10%)。提拔明星员工，淘汰不及格员工，从而做到“依靠结果和文化凝聚人，而不是凭老板的权威与亲情凝聚人”。在员工执行层面，主要内容是人们在执行中，真正驱动立即行动的重要动力是成就感，而不是薪酬，这样，要促进执行力的提升，奖励就要及时，要多方位，而不仅仅是付给员工金钱报酬那么简单。所以，在这一部分，重要的是“你要什么，就立即奖励什么”，每一个人在内心深处都渴望得到承认，即时激励表明的是“我很重要”。 4R执行力系统在个人层面，又可以概述为“YCYA”系统：结果定义与责任，可以视为员工对管理者的第一个承诺—Yes；C是过程检查控制— Check；当执行结束的时候，执行者需要再次向管理者报告：Yes！Finished！然后管理者要根据执行情况，对执行者进行即时奖励或处罚— Award！ 4R的逻辑是从个人入手，通过YCYA系统，把所有的问题解决在执行者层面，责任一定不能够上移。相反，下属可以帮助上级解决问题，有了这样一套系统，就可以做到责任不上移，所有员工各司其职，各负其责。这样，组织的扩张就有了强大的保证。 这就是4R为什么如此强大的原因，对于员工来说，过程检查与结束后的即时奖励构成了一个“鞭子+蛋糕”的追赶系统。在检查中，4R通过第三方的检查来追踪、逼迫和帮助员工实现成长，而员工一旦实现了预期结果，就会立即获得奖励。4R背后的逻辑其实是一句话：“我不相信！你不要对我说如何如何，你做给我看看，我只相信结果。”从这个意义上讲，企业4R执行力系统的核心是一套法治执行系统，而不是一套能人系统。设想一下，任何一件事，只要用R1结果定义、R2一对一责任、R3节点检查、R4即时奖励与惩罚这4个R管起来，我们就可以保证这件事进入执行状态，将获得我们想要的结果。从管理几个人，到管理几万人。导师：孙军正教授手机：15712968501编辑：薛天庆手机号：13670725521 孙军正，北京华夏科瑞管理咨询公司董事长，银行业532理论创始人，中国银行业最佳导师，中国最受欢迎开门红导师，中国最具专业性品牌讲师，中国执行力十强讲师，注册企业咨询顾问、企业培训师，出版著作50余本，累计培训18万人（次），500家银行共同见证，长期担任中国建设银行、中国工商银行、招商银行等多家银行管理顾问，是北京大学、清华大学等多所高校特聘教授。