<p class="ql-block">摄于莘庄公园</p> <p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block">有许多公司通过使用持续改进阶梯式发展的方法，积极地追求持续改进20年。还有一些公司在两三年前才开始他们的持续改进工作，然而其中一些公司比那些在20多年前就开始了持续改进工作的公司做的更好。</p><p class="ql-block">其中一些最近才开始持续改进的公司走得更远，业务增长速度比一些老的公司更快。他们所做的不仅仅是员工能在任何地方看到浪费时去消除。它们已经将过程控制和增值活动紧密结合，以便产品按照客户需求的速度流动。一旦他们创建了一个精益企业，他们就不会停止。事实上，他们甚至没有试图创建一个精益企业。</p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block"><br></p> <p class="ql-block">摄于莘庄公园</p> <p class="ql-block">这些公司超越了竞争对手通过采用不同的方法和使用不同设计的“发动机”。这些方法超出了六西格玛和精益工具的极限，而且他们做得更快。</p><p class="ql-block">那么是什么造成了这种差异?一些公司是如何在不经历年复一年的传统持续改进的情况下，超越他们的竞争对手，达到新的绩效水平的?它们是如何进化得如此之快?</p><p class="ql-block">他们的第一步就是打破持续改进的神话，并为公司运营设定一个确切的目标，然后再通过设计蓝图将此目标落实到位。</p> <p class="ql-block">摄于莘庄公园</p> <p class="ql-block">让我们以搭乘飞机✈️为例</p><p class="ql-block">想象你正在登上一架飞机。当其他乘客登上飞机，舱门关上时，你就坐在座位上放松。你听到机长的声音说:“感谢您搭乘向东的888航班。”你觉得"往东飞"怎么样?知道飞机正在向东飞行，你会感到舒服吗?还是知道飞机的确切方向会让你感到更舒服?即使机长说:“这架飞机向东飞往中国。”中国是个国家。你不会想知道飞机到底要去哪里，它的确切目的地是什么吗?</p><p class="ql-block"><br></p> <p class="ql-block">摄于莘庄公园</p> <p class="ql-block">当我们告诉员工，持续改进是一段永无止境的旅程，一段没有目的地的旅程时，我们实际上是在告诉他们，他们的飞机正在向北飞行。而且，由于员工都是随风而去，他们从来不会问这样的问题:所有这些改进将把我们带到哪里?这段旅程将把我们带到哪里?我们的目的地是哪里?它看起来像什么?我们要走哪条路线?我们如何知道我们走的方向是否正确?沿途的路标是什么?我们怎么知道我们已经到达了目的地?</p> <p class="ql-block">摄于莘庄公园</p> <p class="ql-block">没有这些问题的答案，我们只是寻求每天改善，学习新的工具，帮助我们做得更好。我们读书，参观其他公司，也许还会聘请顾问。我们试图从许多不同的来源学习如何“向北”，而不是为我们的行动设定一个确切的目的地。</p><p class="ql-block"><br></p> <p class="ql-block">摄于莘庄公园</p> <p class="ql-block">幸运的是，我们不必回答这个问题，“这段旅程将把我们带到哪里?”因为对于那些已经开始精益或持续改进之旅的人来说，这是最难回答的问题之一。这不是一个容易回答的问题，但我们如何回答这个问题会对公司的表现产生戏剧性的影响。</p><p class="ql-block">正确回答这个问题的公司会大大缩短他们的旅程，因为他们知道自己要去哪里。他们从经验中节省了多年的学习时间，绕过了多年的演变过程，在努力提高的过程中跳过了多年的痛苦，并在新领导人来来往往的时候消除了在新举措和战略上的多年试验和错误。</p><p class="ql-block"><br></p> <p class="ql-block">摄于莘庄公园</p> <p class="ql-block">这个问题的正确答案是，区分有愿景的公司和有明确目标的公司。因为有准确目的地的公司能够规划出准确的路线，并迅速到达目的地，而其他公司则试图每天都改进以实现愿景。当我们设计我们的业务以发展我们的业务时，愿景和目标之间有很大的区别。</p><p class="ql-block">你的梦想是什么?</p><p class="ql-block">公司的愿景通常是鼓舞人心的。他们的目的激励员工实现公司的目标。</p> <p class="ql-block">摄于莘庄公园</p> <p class="ql-block">愿景也倾向于传达公司在未来的某个时刻想要成为什么样的人，想要实现什么样的目标，这通常是以竞争的方式表述的。例如，一家汽车公司可能有成为世界领先的汽车产品和服务消费公司的愿景。一家饮料公司可能有远见成为全球最大的低盐、高能量饮料分销商和供应商。愿景通常充满激情，旨在团结组织中的人们实现既定目标。</p><p class="ql-block">通常情况下，愿景不会告诉组织各个层面的员工，在实践中，他们需要做什么来实现组织的目标。高级管理人员的任务通常是利用他们的知识和经验来指导他们各自的领域，以实现愿景中设定的目标。他们下面的每个经理都做着同样的事情，每个人都试图用他知道的最好的方式来实现目标。每个人都尽他最大的努力去推动他的领域向前发展，去理解这个远景如何适用于他。</p><p class="ql-block"><br></p> <p class="ql-block">摄于莘庄公园</p> <p class="ql-block">我们通常让每个经理或公司的每个人来决定她将如何帮助我们实现目标。为了帮助她做到这一点，我们尽量雇佣最优秀的人。这就要求我们不断地寻找新人和人才，以推动公司前进。同样，每个人都做自己认为最好的事情，利用自己的知识和经验来帮助自己实现公司的目标。即使经理们在做他们认为对他们的领域最有利的事情，但总的来说，他们的努力是，公司不断被拉向无数不同的方向，需要更多的会议和来自高层的方向设定，以保持公司在某种程度上在正轨上。</p><p class="ql-block">因此，公司通过演变而改变。通常，它只能以缓慢的速度发展，因为每个经理都在努力改进自己的领域，以以他所知道的最佳方式实现公司愿景。有时候，如果有一个强有力的领导者，变革可能会很快。他是一名坚强的领导者，坚持不懈地驱动员工朝着愿景前进可能会得到结果。然而，这并不能确保结果是一致的或可持续的，也不能确保公司会得到领导者所寻求的结果。</p> <p class="ql-block">摄于莘庄公园</p> <p class="ql-block">为什么?因为如果一个领导者想要得到特定的结果，人们通常会找到一种方法来报告这些结果。但是，如果领导者设置了一个实现预期结果的过程，那么要么结果是一致的，要么过程是调整的。</p><p class="ql-block"><br></p> <p class="ql-block">摄于莘庄公园</p> <p class="ql-block">你的确切目的地是哪里?</p><p class="ql-block">当我们说确切的目的地时，我们并不是在寻找结果的定义。我们正在努力让每一位员工都确切地了解公司的发展方向和实现目标的途径。我们希望所有的员工都能从他们的角度来理解公司的实际发展方向。我们希望他们不仅了解公司的发展方向，而且也想要达到这个目标。他们都知道到达那里的确切方向。他们知道前进的道路。他们可以自己看到指示牌，告诉他们他们正在朝着正确的方向前进——他们在路线上。</p><p class="ql-block"><br></p> <p class="ql-block">摄于莘庄公园</p> <p class="ql-block">我们要寻找的目的地是每个人都能理解和知道如何应用到她的特定领域。销售办公室与生产车间不同，所以对这些区域的描述会有所不同。目标是人们可以内化的，因为它适用于他们的特定领域，甚至适用于行政办公室。</p><p class="ql-block">如果目的地传达正确，每个员工不仅能理解它，而且能看到它的好处，并想要创造这样的环境，以便在其中工作。当我们以这种方式描述目标时，我们清楚地定义了运行中的业务的绩效规范。</p><p class="ql-block"><br></p> <p class="ql-block">摄于莘庄公园</p> <p class="ql-block">他们知道什么时候到达目的地。为了做到这一点，我们需要描述我们要去的地方，就像我们从现在起一年左右就站在生产现场一样。想象你正站在车间的地板上。你不能跟任何人说话。你只能看，只能听，只能观察。你看到了什么?你听到了什么?发生了什么?仅仅站在那里观察，你能了解到车间的情况吗</p><p class="ql-block">如果你在工程部门呢?你看到了什么?</p><p class="ql-block">你听到了什么?发生了什么?仅仅站在那里观察，你能对工程部门有什么了解?想象同样的场景在销售、财务、生产控制和其他每个部门。我们希望所有员工了解目的地:它将是什么样子，将发生什么活动，以及它将如何运行。</p><p class="ql-block"><br></p> <p class="ql-block">摄于莘庄公园</p> <p class="ql-block">当飞机还在地面上时，我们提供飞机的“飞行特性”或动态设计，从而告诉所有将操作飞机的人，飞机在飞行过程中整个系统将如何运行，而不仅仅是他的特定部门将做什么。一旦目标被明确定义在这些实践中，会有两个层次的目的地教会给员工:一个是作为一个整体的公司的目标，另一个是在他/她特定区域应该实现的目标。</p><p class="ql-block">最后，实现目标，也就是公司将如何实现目标，必须基于一个流程，而不是一个意见或头脑风暴。它需要基于一个过程，原因很简单:这样才能被传授。</p><p class="ql-block"><br></p> <p class="ql-block">摄于莘庄公园</p> <p class="ql-block">这并不是让每个经理或个人来决定她将如何实现目标。这不是留给那些有新的创新想法并将其应用到自己领域的人。它不是由进化决定的。我们传达确切的目的地，并提供到达目的地的详细流程或路线图，每个员工都确切地知道她要去哪里以及如何到达那里。</p><p class="ql-block">其结果是，该公司跳过了持续改进的传统阶梯，把竞争对手甩在了后面，因为他们每天都在努力提高一点。一旦我们达到我们的目标并保持这种新的绩效水平，我们确保我们不会倒退</p><p class="ql-block">当我们继续努力推动公司前进时。</p> <p class="ql-block">摄于莘庄公园</p> <p class="ql-block">也许愿景和目标之间最重要的区别是:员工被告知公司的愿景是什么。他们不知道背后的原因和方式;他们只知道公司想要实现什么目标。然而，目的地是被教导的。我们需要确切地告诉员工目标是什么，以及达到目标的循序渐进的过程。</p><p class="ql-block">当我们教授目标和实现目标的过程时，我们跳过了在持续改进的阶梯上进行的数年的进化，跳过了数年通过试验和错误进行的学习，跳过了数年试图维持已取得的改进的管理。我们提供的信息必须在所有层面上都非常清晰，并且必须以简单、简洁和实用的方式呈现。事实上，当涉及到教学目标时。我们应该确保我们也建立了一个如何教授它的过程。</p><p class="ql-block"><br></p> <p class="ql-block">摄于莘庄公园</p> <p class="ql-block">建立目标的关键是它必须适用于公司的每一个员工。每个员工不仅应该了解公司的发展方向，而且还应该知道在自己的特定领域应该做些什么来帮助实现目标。目标必须有一个共同的分母来描述这种类型的操作，并适用于制造、工程采购和销售。它必须是一个简单的陈述，我们可以在各个层次，在组织中的每个人，一个陈述，将目标有机地嵌入到公司的文化，并立即转移到新员工。</p><p class="ql-block">这样做的目的不仅仅是为了激励员工，结果是每个员工越有动力，特定领域的发展就越快，而是要让每个领域与公司其他所有领域同步发展。</p> <p class="ql-block">摄于莘庄公园</p> <p class="ql-block">我们想要描述我们真正想要做的在持续改进上的努力，我们想要描述我们在精益之旅中真正想要做什么，这个描述可能会是这样的:我们试图创建一种运营状态：</p><p class="ql-block">每个员工都可以看到流向客户的价值流，并在价值流崩溃之前修复它。</p><p class="ql-block">换句话说，我们的目标是达到卓越运营。</p> <p class="ql-block">摄于莘庄公园</p>