读《管理至简》

湘之道

《管理至简》书中的精髓：如何成为一名合格的管理者。

许多新晋管理者，或者是公司的一些普通职员，都异常热衷于阅读管理学书籍。前者是为初次接触管理工作打好基础，后者则是为今后的职业晋升做好准备，甚至有些人舍得去花费大量的金钱与时间去攻读工商管理类硕士研究生。

但管理并不是一门只靠学习书本内容就能掌握的知识，实践在这门学问中占据着重要的地位。20世纪90年代，本书作者亨利·明茨伯格观察了29位管理者，他们分布在商界、政府部门以及非政府组织，企业规模从18万人到80万人不等。他将这些管理人的实践精华凝缩成本书。

下面我将分两部分为大家讲解本书，分别是第一部分，人们对于管理的错误认识；第二部分，管理的真谛——管理者的工作模型。

我们先来看第一部分：人们对于管理的错误认识。

许多人对于管理者，尤其是身居高位的管理者往往有着这样一些刻板印象：他们不会被很多事务性工作烦扰，只需要思考重大事项就可以了；他们总是提前将日程安排得井井有条，并严格遵守；他们要不断学习，随着时代变化不断进步。

但这些印象并不是完全正确的，本书作者亨利·明茨伯格通过调查发现，人们对于以下管理的认识就是错误的：

管理是一门科学。

管理并不是一门科学，科学是通过研究来产生系统性知识，而管理的目的并不是这样，管理强调的更多是如何做事。不可否认的是，管理中运用了科学，因为管理者必须掌握一些基础科学知识才能胜任管理工作，但有效地管理大多凭借经验与直觉。

管理需要不断变革。

许多管理学讲师都将“时代在不断变革”这句话挂在嘴边，这也是很多管理者教育下属的口头禅。但低下头我们就会发现，我们穿着的衬衫上还使用着已经被发明了六千多年的纽扣，街上的大多数汽车也在使用着十九世纪发明的内燃机。同样，在管理学中，一些看似陈旧的见解往往就是最佳见解。

管理工作的重点是思考。

人们普遍认为管理者的工作重点就是在思考中掌控全局，这种看法也是错误的。因为管理者的工作日程往往被排得很满，而且总是遇到突发性的事件，例如总裁级会议往往很少是按照计划举行的，大多数都是临时安排的。这种节奏紧张、碎片化及多样化的工作氛围，导致了管理者不会花费太多时间去思考抽象性的问题，而是关注具体性问题并马上加以行动。

管理工作会受到更少的干扰。

大多数普通员工认为管理者能够自由支配自己的时间，拥有自己的独立办公室，因此在工作中能受到更少的干扰。但事实并非如此，程序员能够专心写一组代码，编辑能专心批改一篇文章，但管理者无法集中精力去完成一件事项，因为管理的职责范围更大，管理者的工作往往会被大量的突发事件与琐事干扰。

管理工作所涉及的关系大多是上下级关系。

据作者调查表明，上下级关系在管理者的工作关系构成中并不占主要部分，大量管理者需要花费50%以上的工作时间来接触企业外部的人员，包括客户、供应商、合伙人以及其他利益相关群体。因此，管理工作所涉及的关系是多元的。

以上刻板印象导致了一些新晋管理者，在初次接触管理工作时感受到了巨大的落差，甚至已经在管理岗位上工作了很多年的管理者，仍旧不能掌握管理的真谛。

接下来，我们来看本书的第二部分：管理的真谛——管理者的工作模型。

为了更好地揭示管理的真谛，作者在书中总结出了一套管理者的工作模型，这个模型从内而外地揭示了管理者在核心层、信息层面、人员层面、行动层面的工作范畴。

核心层。

制定计划指管理者通过关注问题，制定策略来确立目标，也可以看作是为被管理人员确立工作内容，这是需要全神贯注来进行的工作。

时间安排也是管理者应关注的工作重点，因为管理者的工作日程不可避免的受到许多其他人的关注，日程的内容也会被下属看作是重点工作清单。可以这样讲，管理者制定的时间表不仅调配了自己的时间，也调配了下属的时间。

信息层面。

在这个层面上，管理者既不直接关注人，也不直接关注行动，而是通过关注信息的方式，来间接完成管理目标。除了交谈以外，需要用大量的听、看和感觉来完成。

管理者首先要做信息的收集者，通过一切手段获取必要的信息。其次，管理者要做信息的传播者，不仅要保证收集到的信息在组织内部流通，还要作为组织的发言人，将信息传递到组织外部，包括客户、供应商等。

人员层面。

在信息层面上，管理者引导人们朝着具体目标迈进，而在人员层面上，管理者通常使用的方法不是引导，而是鼓励他人来完成工作。管理者在这个层面的管理角色，分为领导组织内部人员和联系组织外部人员。

在领导组织内部人员方面，管理者往往会感觉到自己要依赖别人来成就事业。因此管理者一定要在下属身上多下功夫，可以用以下三个方法：

第一个方法，激发下属活力。管理者的工作不能局限于监管下属工作，还要花费大量时间去说服、支持与鼓励下属。

第二个方法，开发下属潜力。管理者还要注重辅导、训练、指导、教育下属，这有点像老师的角色。

第三个方法，构建和维护团队。管理者在构建和维护团队上发挥着至关重要的作用，团结众人，解决冲突，部门才能有效地开展工作。

在联系组织外部人员方面，管理者首先要注重建立外部关系网，其次是要代表组织出席重要场合的活动，将组织的影响力传播出去。最重要的一点是，发挥缓冲器的作用，将外部给与的信息及压力经过过滤缓冲后传递到组织内部。

行动层面。

对于很多不称职的管理者来讲，最大的问题在于他们只停留在宏观层面，从来没有具体地参与某项行动。我们需要明白的是，管理者如果不会处理具体事务，那么他将无法做出明智的决策以及制定可行的战略。

在行动层面上，管理者必须直接、积极且具体地管理行动。这些行动也被具体分为对内及对外两个方面。

在对内行动层面，管理者首先要参与项目，因为靠谱的公司战略并不是在一尘不染的、与世隔绝的办公室中制定出来。管理者需要深入到具体的项目当中体验、调研才能做出正确的决策。

其次，在对内行动层面，管理者也要处理事件。一个称职的管理者能有效避免意外的发生，更能有效处理意外事件。也有一些事件处理工作需要管理者加以指挥，或是其他人无法解决的，这些都对管理者处理事件的能力提出了要求。

在对外行动层面，管理者的主要工作是与各种外部相关利益群体构建联盟或进行谈判。因为管理者能为谈判增加可信度，而且他所拥有的全面知识能够更好地支持谈判工作。

首先，我们讲了人们对于管理的错误认识，第一个是管理是一门科学，第二个是管理需要不断变革，第三个是管理工作的重点是思考，第四个是管理工作会受到更少的干扰，第五个是管理工作所涉及的关系大多是上下级关系；其次，我们讲了管理的真谛——管在领导组织内部人员方面，管理者往往会感觉到自己要依赖别人来成就事业。因此管理者一定要在下属身上多下功夫，可以用以下三个方法：

第一个方法，激发下属活力。管理者的工作不能局限于监管下属工作，还要花费大量时间去说服、支持与鼓励下属。

第二个方法，开发下属潜力。管理者还要注重辅导、训练、指导、教育下属，这有点像老师的角色。

第三个方法，构建和维护团队。管理者在构建和维护团队上发挥着至关重要的作用，团结众人，解决冲突，部门才能有效地开展工作。

在联系组织外部人员方面，管理者首先要注重建立外部关系网，其次是要代表组织出席重要场合的活动，将组织的影响力传播出去。最重要的一点是，发挥缓冲器的作用，将外部给与的信息及压力经过过滤缓冲后传递到组织内部。

行动层面。

对于很多不称职的管理者来讲，最大的问题在于他们只停留在宏观层面，从来没有具体地参与某项行动。我们需要明白的是，管理者如果不会处理具体事务，那么他将无法做出明智的决策以及制定可行的战略。

在行动层面上，管理者必须直接、积极且具体地管理行动。这些行动也被具体分为对内及对外两个方面。

在对内行动层面，管理者首先要参与项目，因为靠谱的公司战略并不是在一尘不染的、与世隔绝的办公室中制定出来。管理者需要深入到具体的项目当中体验、调研才能做出正确的决策。

其次，在对内行动层面，管理者也要处理事件。一个称职的管理者能有效避免意外的发生，更能有效处理意外事件。也有一些事件处理工作需要管理者加以指挥，或是其他人无法解决的，这些都对管理者处理事件的能力提出了要求。

在对外行动层面，管理者的主要工作是与各种外部相关利益群体构建联盟或进行谈判。因为管理者能为谈判增加可信度，而且他所拥有的全面知识能够更好地支持谈判工作。层，第二个是信息层面，第三个是人员层面，第四个是行动层面。

在我们为工作晋升而高兴时，也不要忘了提高自己的管理技能。希望大家通过对本书的学习，能成为企业中一名优秀的管理者。