往事（十三） 儿科医院：懵懂地撞进医管之门

高解春

我在讲授《医院管理者的职业规划》课程时，常常提问：“你为什么要做干部？”，其涵义是了解从事医院管理的动机和目的，不忘初衷，做好职业规划。4月初的春夜，我在赛里木湖的房车露营地的星空房内，望着满天繁星，我把这个问题抛给自己，思绪回到自己在儿科医院开始从事医院管理的岁月，发现整个过程充满着偶然、冲动和懵懂。

1976年九月的那阵哀乐和十月的欢庆爆竹，对一批戴着红袖章成长的年轻人，经受的信仰奔溃和理想危机，使他们不约而同地选择闭门读书，远离仕途。我有幸在1977年那个寒冬通过“改变我人生轨迹”的高考，遵循“不为良相即为良医”的宗旨，四年寒窗后于1982年12月入职上海医科大学附属儿科医院小儿外科。怀揣着这辈子做个好医生的雄心，6年住院医生、1年总住院医生、3年即破格晋升副主任医生和硕士生导师，已发表学术论文16篇，参著学术著作，获得科研基金项目，全国率先开展的小儿肿瘤专科门诊也在我手上创立，似乎一个青年医生的追梦历程被演绎得如火如荼。

1992年春节后的一个下午，毫无预兆地医院宁寿葆老院长和朱珊琴党委书记找我谈话，说医院党委经酝酿讨论，决定在医院换届新班子中让我担任院长助理，行使行政副院长职权，分管财务、基建、设备、总务。面对着两个除了台上报告很少谋面的资深领导，我毫无受宠若惊之感，与其说诚惶诚恐，不如说惊慌失措。或许是命运使然，或许是骨子里的马斯洛的某种需求的作崇，在他们的谆谆教导和承诺不影响我专业发展前提下，我以“我不入地狱谁入地狱”的姿态，就此跨进医院管理之门。

事后得知，我那次进入儿科医院领导班子，有许多偶然因素，演绎了改变我职业生涯的一个拐点。在我茫然无知之时，医院的领导班子换届紧锣密鼓地按序进行着。几个意想不到导致了我的入局：原任的行政副院长在群众测评中得分较低，经学校党委讨论调任学校校产处工作；原来拟定的一位女干部任行政副院长，结果她出国探亲获组织批准，不能就任。于是，阴差阳错地在事先即无推荐程序，也没私下征求意见，以组织决定的形式，让我这个年仅34岁、非党人士、既无行政管理也无业务管理经历的年轻医生直接进入班子，一年多后即成为上医附属医院中最年轻的副院长。至于为何选择我，事后透露：77级大学生的光环，临床尤其论文撰写的多产，关键是作为外科选出的职工分房小组代表不经意流露出的“管理”思路……。看来还是自己没按捺住原本以为隐藏得很好的某些东西，走上了一条医院管理的不归之路。

尚未从懵懂中醒来，严峻的医院生存问题就放在眼前。那是医院刚被推向市场的年代，计划经济时代的儿童减半收费政策，使全国儿童专科医院都面临运营困难、人才流失、效率低下、积极性受挫的绝望境地。我清楚的记得，医院账面现金只有30万，负债数百万，每个月发工资都要请银行行长吃饭，争取到贷款才能按时发薪。年轻的我们，像做学术那样学管理，国内管理杂志上看到一些医院在推行成本核算基础上的薪酬激励，那时我即和分管医疗的贾宏丽副院长，一个精明低调的女能人，制定了上医系统最早的成本核算基础上的院科两级绩效方案，员工工作积极性大大提高，成本意识普遍加强；创办了医院科技服务公司，我亲任总经理；半年后医院即扭亏为盈，创造了儿科医院员工薪酬水平不低于综合医院的奇迹。这些在数十年后被我自己批判和扭转的经济管理手段，不得不承认在当时医院从计划管理到市场主导的蜕变中有不容否认的积极意义。在以后的管理生涯中，我一直以此告诫要历史地看待当时行为的历史价值。

一个从未涉足医院管理的菜鸟，懵懂中撞进医管之门，如何进行医院管理？在班子的所有人中，我年纪最小；分管的总务、基建、设备科长都年长于我，年少者无惧，我不耻下（上）问：向院办主任学习议事章程和文件起草签发流程；学习看基建图纸和预算科目；把蓝封面的那本财务科目翻得烂熟；向其它附属医院的行政副院长学习总务管理的经验和方法……。当时十分活跃的上海市卫生系统后勤管理学会，不仅在后勤管理知识学习、后勤管理实践交流对我启发很大，也让我很快地建立起一支医院管理相互学习的人脉。在此基础上探索的后勤计件制多劳多得激励、用车科室选择出车司机、食堂奖金与利润脱钩根据服务量计酬等改革，都被实践证明在若干年后都是医院后勤管理的经典。一个博士生导师的医院管理，必然更在乎知其然知其所以然，在担任儿科医院副院长数年后，我养成订阅医院管理杂志，撰写医院管理论文，探索医院管理的新模式和新方法……。当然，以后用6-7年完成了法学二本和EMBA的管理课程学习，创立了复旦大学医院管理研究所，终于完成了从管理菜鸟到“大虾”的蜕变，那是后话。

当医院的经济运营稍有起色，随着金百祥、樊绍曾等一批学科精英临近退休年龄，十年荒芜导致的人才断层，学科梯队结构不理想成为当务之急。在上世纪90年代，儿科医院就开始学科评估，明确研究方向，鼓励临床创新、临床总结，吸引海外留学人员归国。随着王卫平、孙波、桂永浩、黄国英等一批精英陆续回国，儿科医院的第二梯队重整了在国内业界的领先地位。这段经历，也为以后我的职涯中对学科建设、学科评估的关注和造诣开启了最初的难忘启蒙。

在儿科医院从事医院管理6年，分别经历了宁寿葆、王卫平、朱啟镕三位院长的主政。正是这些儒雅的学者型院长，以他们的正直、宽厚、包容，给我的激情、冲动、率真创造了舞台。清楚地记得1993年总量控制高压政策下，医院年终报表超过总量0.02%，当时诚真率直的我只知实事求是，不懂数据处理，如实上报，结果医院精心准备的等级评审被紧急叫停。当我为自己的过失连累全院大事而自责不已时，王卫平院长非但没有责备，而是把我们班子成员请到他家聚餐，亲自下厨烧出他拿手的水晶虾仁……。在这批老院长手下，我感受了作为一把手的涵养、淡定和担当；我也领悟了作为一把手的举重若轻、会几个手弹钢琴的管理技巧。

当时儿科医院班子中，贾宏丽、孙斌、曹莲华和我，包括中层干部中的邬惊雷、张公惠等，每个都是能力翘楚、个性鲜明，但班子团结、相容甚好。尽管来自不同专业和科室，但议事很少顾及科室利益，一切以医院利益为重；议事可以各抒己见，但充分尊重分管领导意见，最后一把手拍板后毫无怨言地服从执行；“对后勤工作的批评，未必是对你小高的指责”“后勤工作不被批评就是最大的表扬”，管理老法师的教诲，是年轻的我快乐工作的格言。在这样的班子中，我学会了做一个合格的副职，更看懂了一个团结、能干、和谐的班子应该具备的素质和氛围。这个班子的成员后来成为遍布上医系统诸多部门的掌门人，外界多强调“举贤不避亲”的外因，我则认为有优秀能干者必被重用的必然。

儿科医院的院风和员工的善良和诚朴是我以后职涯中几乎没有再遇的，令我一直被感动。曾记得，初试分配薪酬改革时，大我十几岁的儿保科主任，和悦细语的询问，对我们的初衷和失误充分理解，毫无责备，从此让我懂得要顾及公平，不能欺负老实人；后勤改革关闭医院托儿所、科研管理将科室实验室归并为中心实验室、兴建外科楼和儿科高层的院内动迁……，职工们都能克服困难，无怨支持；更难忘记，当医闹将菜刀砍向冲在一线处理纠纷的我的时候，年轻壮实的木工师傅用他的手臂挡住刀锋，血溅腱断，面不改色……。这种院风的弥足珍贵，是我在以后汾阳园和康定园工作时，看到某些医院匿名信满天飞，为了个人利益搞得鸡飞狗跳、常常黑云压顶时最怀念的，深深地体会管理起步能在儿科医院是我难得的幸运。

在儿科医院初涉医院管理的岁月，尽管未必是自己规划，尽管充满懵懂、稚嫩和很多历史的无奈，但那是我从管理启蒙到迅速成长、逐渐成熟的起步。那些当时对我倍加呵护和支持的长者和同仁，那些弥足珍贵的院风人情，是最让我难忘的。回首这段似乎遥远的往事，似乎又一次翻弄自己人生的珍贵收藏。