我的后知青岁(57)

张盛启

我的后知青岁月(57)

———沈变配件公司

笔者/盛启

　　

在上个章节开篇中我曾提到，成立一年后的沈变配件公司工作的总体思路，是以力求通过重新配置土地资源为切入点，实行优势互补，扩大企业生产规模，加速新产品研发，为适应变压器核心装备技术更新换代，做好服务沈变。面向全国这一内一外两个市场，创造有力的条件。

为补齐企业生产力基本要素的短板，三年来，沈变配件公司先后在跨行业的企业之间，国营企业的下属车间与集体业企业之间和其它方式，分别尝试了三种形式的横向联合，企业重组和兼并收购方案的实施工作。

那么它的内在含义到底是什么呢？用老百姓的话来讲，就是一家企业有产品，有市场，但厂房场地不够用。而另一家的企业没任务，产品没销路，厂房场地都在闲置着。通过什么样的途径，采用什么样的方式和方法，把这样的两家企业，捏合到一起，发挥各自长处和优势，实现双方互利共赢的目的，就是要通过走横向联合、企业重组或兼并收购渠道和方式，实现上述目标的。

那时沈变配件四厂的工作环境十分粗放和简陋，由于受生产作面积严重不足的限制，冷却器器身焊接部分，几乎都在沈变厂南院厂区研究所试制车间南部的空地上用旧铁皮临时搭建的棚子里来进行。

与此同时，与配件四厂焊接车间同在一个院内的，还有沈变供应处的一个存放废钢铁的露天仓库。每天装卸废钢铁和过秤的车辆来来往往，车辆一过便锈尘四起、沙土飞扬。配件四厂的焊接工人们就是在这样几乎露天的环境下，从事冷却器器身焊接作业。特别是到了冬、夏两季，铆焊工人们付出的辛苦和汗水一般人是难以想像的。

只有当生产工序进入到后期，需要对冷却器进行热油冲洗、喷漆、组装潜油泵和风扇电机时，才将冷却器半成品从沈变厂南院，转运到沈变厂北院一厂房东南角儿一个不大的作业区内进行。

从上个章节中的阐述中，我们知道了冷却器是要与变压器油箱主体相互连接的。因此对于冷却器产品各项质量指标考核中，有两项最重要的指标：一是对焊线的焊接质量的要求，严禁出现渗漏现象。二是对冷却器器身内部的清洁度要求，不允许有一丝一毫的杂质，特别是金属异物。

关于焊线的质量和渗漏问题，可以通过提高焊接工人操作技能和强化检测手段（用试漏设备）来解决。但冷却器内部的清洁度，除了人为因素之外，更重要的方面，便与作业条件密切相连，生产环境息息相关。

当年每当变压器产品出厂前检查时，或产品运到用户，用户吊芯复检时，发现变压器油箱内有杂质或异物时，信息反馈给沈变质管部门后，厂质管处第一时间总是要拿配件四厂生产的冷却器说事。虽然当时并没有什么准确的事实依据。但人家根据你厂的工作条件和生产作业环境，有理由怀疑或推测是配件四厂造成的。

实事求是的讲，确保冷却器内部清洁度的重要性不是一般人所想象的那样简单（它还不像变压器油箱用肉眼能看见），一旦出厂后的冷却器内部混入或残存金属异物，哪怕是细小的铜丝或铁削甚至金属颗粒，这些金属异物随时都可能随着变压器油进入到线圈匝间缝隙中，那就极易对变压器线圈造成匝间短路而引更大破坏。

由此可见，亟待解决和改善沈变配件四厂的作业环境已经成为当时沈变厂和配件公司各项工作的当务之急或重中之重。

　　（左起：张盛启、金朝、金德元、刘玲）

（右一质管处处长王树立）

　　

坦率地讲，当年由沈变厂主导，沈变配件公司牵头，沈变配件四厂参与的与沈阳锅炉厂开展的横向联合是有很多得天独厚条件的。

首先，从地理位置上看，沈阳锅炉厂坐落在铁西区北一西路（丁香屯附近），与沈变厂北门的直线距离大约也就七、八公里的路程。

其次，利用当时沈阳锅炉厂现有基础设施和场地、厂房条件，无需进行大规模的基建改造，就可满足沈变配件四厂生产制造冷却器所需要的全部生产条件。

第三，当年沈阳锅炉厂的厂长葛长海和总工程师王生禹都曾经是沈变厂的中层干部，并由沈变厂推荐，经沈阳电机局委派，到沈阳锅炉厂任职的。可以说当时的天时、地利、人和这三个方面基本上都具备。

正是由于这些有利的条件和其它方面的因素，双方企业在刚开始时，合作进展的十分顺利。两厂合并后改名为“沈阳变压器厂四分厂”，隶属沈变配件公司领导。因沈阳锅炉厂还有一部分市场，所以原厂名保留。合并后的“沈阳变压器厂四分厂”职工总数近1800人，厂长由沈阳锅炉厂厂长葛长海担任，党委书记由沈变配件四厂党支部书记赵伟担任。

为什么两厂试行横向联合刚开始时顺风顺水，可后来却半路夭折，不欢而散了呢？我个人认为（因站在工作角度不同，不一定正确。）双方都有一定的责任。

当初沈变厂的主要和主管领导在考查沈阳锅炉厂之前，就曾经设想过长远发展规划和愿景。那就是鉴于国家每年电力需求的增长速度和装机容量发展规划，与当时沈变厂装配车间生产能力已基本处于满负荷的饱合状态，极不适应。如果沈变厂要继续扩大产能，在国内持续保持领先地位，就必须再建一个与原装配车间同等规模的厂房。

有的厂领导认为如果将焊接车间整体搬出去，专门成立一个研发制造变压器油箱（包括所有变压器、互感器油箱和与之相配套的所有夹件、铆焊件等）的生产制造基地。便可将焊接车间腾出来的厂房，就地可改扩建成为第二个装配车间。

只可惜这种投资少，见效快，易操作的居安思危的超前意识，并未在沈变厂厂级领导班子中形成统一思想，同样也没有在全厂中层干部中达成共识，更不要说在全厂广大职工中产生共鸣了。

现在都可以想出，那时要实施这样的方案可以说比登天还要难。只可惜这个设想和规划被拖了十多年之后，最终在沈变厂一厂房的位置上得以实施，投资两个多亿的新建的装配车间厂房，并没有发挥多大的效用，又因动迁被扒掉了。

当沈变配件四厂与沈阳锅炉厂横向联合工作表面上扎实稳步推进的时候，锅炉厂内部却暗流涌动。此时该厂少数中层干部鼓动一部分职工，以职工代表的名义对双方联合方案提出了异议。他们列出的理由主要由以下几个方面：

一是沈变配件四厂与沈阳锅炉厂横向联合，企业规模不对等；联合后新组建的企业“沈阳变压器厂四分厂”隶属沈变配件公司，降低了沈阳锅炉厂的规格。

二是双方企业合并后，职工总人数已将近1800人，仅仅依靠原来沈变配件四厂生产的冷却器一种产品，所创造的经济效益，是无法消化合并后企业的综合固定费用，更无法保证原锅厂部分的职工正常工资收入的。

三是原锅炉厂的中层干部按照什么级别待遇？是按科级待遇，还是处级待遇？在双方联合协中应有明确的说明。

四是将沈阳锅炉厂改造成变压器油箱生产基地的时间表，什么时候落实（当初沈变厂领导在实地考查锅炉厂时，曾流露出这样设想）。

而且他们提出要与沈变厂的左厂长直接当面对话。

（右一配件四厂长张景贵）

站在客观公正的角度当时沈阳锅炉厂部分中层干部或职工代表提出的上述几方面问题是无可厚非的，有些也并不算过分，甚至说是合情合理的，而且当时沈变厂也确实无法满足他们提出的要求。

就说将沈阳锅炉厂打造成变压器油箱生产基地设想，当时沈变厂厂领导班子都没统一思想。这种设想方向肯定是对头的。以美国波音公司为例，它的配套厂商在全球有上百家，它只负责核心技术装备和总装，而不是搞大而全的模式。但在当时的年代，沈变厂要想组织实施，那可叫做难于上青天。

因为那时的沈变厂，无论从干部到职工都在如火如荼的忙于完成眼前的生产任务，企业效益这么好，还搞什么中期规划、长远设想，那不是没事瞎折腾吗？

有老话说：人无远虑，必有近忧。沈变厂的最大的悲哀，就是当企业随着改革步入深水区后，绝大部分干部和职工所面临全方位的市场竞争意识和危机感竟然是全然没有。因此沈变厂后来的发展结局也恰恰认证了这一点。当然这仅仅是一个小小的方面(个人的观点不一定准确）。

由于沈阳锅炉厂方面提出的要求，沈变厂无法满足，事态发展愈演愈烈，双方联合进入实施阶段后，不得不停滞下来。后来沈阳机电局也派调查组进行过问和干预。但由于双方难以达成共识，到了1988年4月，最终双方不得不曲终人散分道扬镳。

之后最终的结局，沈阳锅炉厂厂长葛长海调回沈变厂，沈阳锅炉厂总工程师王生禹调回沈变配件公司。沈变配件四厂厂长李文春调回配件公司生产技术科，沈变配件四厂党支部书记赵伟继续在配件四厂留任，配件公司人事科副科长张景贵接替李文春为沈变配件四厂厂长，而告一段落。

沈变配件四厂与沈阳锅炉厂尝试横向联合的失败，从我个人的角度看主要有两个方面（不一定正确）。

一是客观上，当年沈阳锅炉厂还有一定的市场，企业在当时只能说是不太景气（不像后来兼并的沈阳活动房制造厂那样到了资不抵债的地步），还没有到山穷水尽的地步。因此对方才有资本或资格与沈变厂和沈变配件公司进行讨价还价。

二是沈变厂对于配件四厂与沈阳锅炉厂横向联合重视的程度还不够，下的决心也不大。特别是设想在焊接车间位置上再建一个装配车间的深层次的长远规划或设想，并未在各级干部中形成共识，更没有在全厂职工中深入人心，因此当时面对一些重大决策时，难免有些摇摆不定，犹豫不决。

假如当时决心坚定，目标明确，面对锅炉厂主要的几名阻挠联合的中层干部，来取组织措施，将其调入沈变厂或配件公司各厂，沈变厂再派出相应得力的干部到锅炉厂，通过掺沙子办法，问题很容易得到解决。加之沈变厂陆续加大对锅炉厂的资金注入，按规划分步骤地对锅炉厂进行基建改造，是完全可以实现当初有远见卓识的厂领导提出的规划和设想的。

当然任何新生事物出现都不是一番风顺的，企业之间试行横向联合也不是一捏而成，一蹴而就的，它涉及到人们思想观念，劳动关系，双方的利益得失，国家的政策法规等方方面面。因此只有双方有着共同的意愿，并实现双方利益最大化的前提下，才有可能获得成功。

1989年配件公司正是在认真总结、汲取沈变配件四厂与沈阳锅炉厂横向联合失败后所获得的经验教训上基础上，在与沈阳活动房制造厂兼并收购工作中，获得了成功。