兴二教育集团领导力提升（十）学习引领者：李晓静

天天向上

推荐理由——最近在学习有关学校管理的文章时，读到了被称为“另类校长”的郑杰老师写过一本书《忠告中层——给学校中层管理者的47封信》，这本书充分说明了中层干部在学校的重要作用。对中层负责人的角色定位、能力提升、个人成长等诸多方面都给予了接地气的指引，可以说每一个做过中层的领导都会深有感触，相信一定会给我们启示。

中层如何寻找发挥自我所长和管理辐射效应最大化的平衡点？

学校里的中层管理者是特殊的一群人，他们扮演着多重角色，也就承受着不一般的压力。
他们是校级领导的下属，受命于校长，得领会校长的意图，而事实上他们的上级领导不仅是校长，还有书记和副校长们，这些上级的意图未必是一致的，因而，中层管理者面临的考验不仅是智力上的，更是智慧上的；
在教师们看来，中层干部们都是“官”，因为他们拥有指挥权和评价权，而在小小的中小学中，干部们的权限，无论是指挥权还是评价权，事实上都是不充分的。
虽说他们是干部，可他们首先是教师，承担着比较重的教学任务，而且只能教好不能教坏。
所以，有人把学校中层比作“夹心人”，过着夹心生活。
他们身处夹缝中，如何寻找发挥自我所长和管理辐射效应最大化的平衡点？如何为学生、为学校提供有力的支持和服务？
郑杰老师以一贯的犀利目光为中层指出了方向。

他说：管理不是一本教科书，管理是生命体验，无论你在行动中获得了什么，那些都不重要，重要的是，管理是一场值得全身心投入的伟大的实践！

中层管理者有以下四个特点：

第一个特点是多维度管理。

中层之上有校级领导，之下有教师，课堂里有学生，左右还有其他中层部门的领导，真是“上有老、下有小，中间还有兄弟姐妹找”。你每天要处理各种各样的问题，每处理一个问题就是在增加一个维度，而中层比起高层、基层来说，处理复杂问题的难度大多了。

第二个特点是业务与管理的两难。

中层干部多少都会遇到这样的两难，管理工作的特点决定了你不能放下业务，没有人会接受一个自身业务很糟糕的人来做领导，尤其教导处，这个部门本身就是个业务部门。你既要钻研业务，又要搞好管理，暂且不论工作量增加多少，光是两个不同领域的事交织在一起，转换起“频道”来还真不好办。
可是如果你为了业务，而导致管理上松弛或不到位，那还不如不当干部；相反，如果你管理上很努力，却“按下葫芦起了瓢”，你的课上不好，班带不好，那么你的管理也就缺乏说服力了。

第三个特点是创新与守成的两难。

中层干部要创新，可又要守成，因为你不创新就不能从根本上解决问题，可是又不能不守成，作为执行层，学校现有的管理制度和工作流程非常重要。
有时候创新多了，破坏了工作的稳定性，导致老师们抱怨，会批评你热衷于搞花架子而不务实；而守成多了，会像一潭死水缺乏活力，也无法推动工作改善和问题解决。

第四个特点是“短、多、琐、浅”。

什么是“短”？中层的工作大多是在很短的时间内就必须作出决定。

什么是“多”？就是事情很多，忙个没停，而且常常不是你去找事做，而是事情找你做。

什么是“琐”？就是琐碎杂乱，鸡毛蒜皮的小事都会找到你，不去处理还不行。

什么是“浅”？就是所做的事多半没有太大的技术含量，往往来不及思考就要处理，或者根本无须思索就可以应付，时间长了就容易按惯性去工作，整天当“救火队”队长，长此以往便失去了思考能力。

正是因为这四个特点，中层管理者可能会出现以下症状：

症状一：消极应付。

领导布置下来的工作到了你这里，就被吃了，胡乱应付一下就交差完事。计划总结写得很漂亮，头头是道，可事实上根本就没有执行。

症状二：忙就是好。

如果以后习惯忙碌了，认为既然忙碌就是中层领导的常态，那好吧，就不动脑子了，反正越忙越好，领导把你的忙看在眼里，还一个劲儿地夸你，于是你就不再考虑今天忙得是不是有效率，是不是有价值。

症状三：归罪于外。

一旦工作出了差错，就把问题往外推，推给校长、其他部门或者下属，总是把教师不行或领导错误之类的话挂在嘴边，实际上是不愿意承担责任或者是无能的表现。
症状四：“等、靠、要”。

虽职位不高，可老爷作风倒挺严重，一说起改革，一提起要做哪些新事，就开始发表结论性意见：条件不够。

好的中层领导总是会去创造条件，而不是等条件具备了再说，也许某个条件是永远也不会具备的。

如果条件都齐了，有世界上最好的设备，最丰厚的工资待遇，最优秀的教师队伍，最天才的学生和最负责任的家长，那么还要管理者干吗？

症状五：局限思考。

中层干部在某个部门工作时间长了，就忘记了部门的工作目标，忘记了部门目标与学校目标的一致性，开始为本部门谋起了利益，导致了部门分割，相互不配合，甚至出现部门之间相互推诿扯皮、拆台等现象。

那么，面对这么多的困难，如何才能防止自己成为一个糟糕的中层干部呢？

要防止自己成为糟糕的中层干部，郑杰老师认为当务之急是——把握自己的角色定位 避免发生错位现象

首先，不要把自己当成是“民意代表”，常常抢在教师前面为教师争取这个争取那个，替教师出头。

一个中层干部总是想着要替教师出头，率领群众与领导讨价还价，真以为自己成了群众领袖了，殊不知你很有可能被教师利用了。

其次，错位成“自然人”，混在教师中间，对学校决策议论纷纷，对校长的决定冷嘲热讽，把自己混同于一个普通教师！

教师们有话愿意同你说，并不是因为你能代表他们，而是因为你被任命在中层职位上。下属在向你抱怨的时候，他其实是在向学校抱怨，而你在这个职位上，就应该向下属解释和说明。
从担任干部的第一天起，你在下属面前的行为就是一种职务行为，你代表学校出现在教师面前，而不是代表你个人。如果你会上不说，会下乱说，就是把自己错位成“自然人”的典型。

最后，错位成“事务员”，在下属面前你的角色应该是管理者、领导者，应该是游戏规则的制定者和维护者，你的日常主要工作就是计划、组织、协调、控制，通过他人来达成组织目标。

可如果你事必躬亲，大事小事一起抓，事无巨细，自己很辛苦，往往越干越被动。结果呢？大家都认为你这个干部特别能干，可是学校只要你一个人能干就够了吗？

所以，角色管理是身为中层干部需要面对的第一个重要问题，也是上任后的第一项修炼。

当然，要成为一个好的中层，绝不仅仅是角色管理一件事，作为一名中层，应该具备以下几条基本素质：
１.荣誉意识
作为一名中层，首先必须有一种荣誉意识。被任命为中层，证明自己在教育、教学方面的努力得到学校领导的认可，这是自己能力的体现，要能有一种发自内心的荣誉感。有荣誉意识不是要自己骄傲自大，而是要让自己有一种足够的自信心来胜任这一工作，做起事来也才不会畏首畏尾。
２.人格魅力：
中层是管理者，管理者要能获得群众的认可，其本人的人格魅力致关重要。由于人的性格不同，文化修养不同，做事方式不同，因此人格魅力与因人而异，但也有一些共性的东西，例如：待人真诚，为人诚信；敢于担责，乐于奉献；决策民主，施行果断；严于律己，率先垂范。这些品德造诣和行事作风放在任何人身上都能提升其人格魅力的。
３.办事能力：
办事能力是中层领导水平的具体体现。能力允许强弱，但态度一定不能很随意。办事能力强的领导，既能全局统筹，又能兼顾细节，行事果断干练，决策快捷准确，还具有远见性。能力弱的领导，可通过不断学习与实践，总结提升，还能够以勤补拙。
４.协调能力：
中层领导上有校长、副校长，下有基层组织和教师，外有上级主管部门科室。在协调与校长、副校长的关系时，能坦诚相见，不曲意迎逢；在协调基层组织和教师关系时，能站在学校的高度考虑问题，不可“和稀泥”；协调与上级主管部门各科室关系，既能化解上级主管部门与学校之间的矛盾，又能保护学校利益、维护学校形象。
５.大局意识：
作为中层领导，心系学校，决不能把权和利看成是自己行事的准则。随时要把学校的整体利益放在第一位。一旦学校行政会决定的事，要全力执行，不能当面不说，背后乱说。中层领导的态度将会对教师的情绪产生很大的影响，如果一所学校思想不能统一的话，执行力是极为低下的。
６.责任意识：
责任意识为中层领导必备的基本素质。没有责任心作为基础，其他所有工作都只能是空中楼阁。中层领导心里不能只想着个人私利，要把学校的利益、学校的工作放在首位，把学校的发展看成是自己的职责，把自己的成长与学校的成长联系在一起。
７.创新能力：
中层领导的工作根据学校的需求，有些是要守成的，有些是要创新的。守成的部分是学校的优良传统，创新的部分是时代发展的需求。任何中层在管理过程中，都存在这两方面的情况。需守成的部分要求我们能坚守和规范，需创新的部分需要我们能紧跟时代潮流和国家的大政方针。在学校工作中，教科研工作的核心部分就是创新，从当前情况来看，主要是我们能在新课程改革和师训工作方面能找到一条适合于学校发展的道路。
８.沟通能力：
中层领导还需要一种能与教师沟通的能力。在我们的管理中，经常会出现一些现象，有的领导非常能干，个人能力极强，但是他所做的每一件事，无论对错，都会遭到教师的攻击。究其原因，除了内在的人格魅力方面的因素外，还有一个外在的因素，就是缺乏与教师之间的交往与沟通，甚至与教师的关系处得很僵，教师们不理解其施政的目的，更有甚者，“恨屋及乌”，只要是你做的，我全盘否定。

总之，作为学校管理人员的中层领导，既是学校大政方针的参与制订者，又是执行者。我们必须扮演好这两个角色，制订方针能体察“民情”，能顺应潮流，既有创新，又能守成；执行方针要不折不扣，身体力行。这都需要我们不断地发展自己，从多方面提升自己的素质，才能不负教师所望、学校重托。