星巴克创始人：无论商业帝国多庞大，终将不敌爱与仁慈

华太康乐坊

自1999年进入中国，星巴克几乎重塑了整个咖啡行业和白领的行为方式。

“星巴克之父”霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）生长于美国纽约的政府廉租房中，却在全世界缔造出一个庞大的咖啡商业帝国——舒尔茨将这一切归功于爱、仁慈、怜悯心和人文精神。

为什么星巴克会做出许多看似有悖常理的决策？什么才是舒尔茨眼中上市公司的使命和责任？支撑星巴克发展至如今体量的原因究竟为何？在圣诞节与您分享这篇有温度的文章，希望您可以从中找到答案。

来源 | 笔记侠

*以下内容由潘鑫磊整理自2017年霍华德·舒尔茨在清华大学的演讲

2014年，在星巴克的全球股东大会上，我向我们的员工、我们的股东问了一个很重要的问题：

一家商业上市公司的使命和责任是什么？

仅仅只是盈利赚钱么？只是为股东带来回报么？如何在商业利润和社会责任之间实现一种脆弱平衡（fragile balance）？

1987年，星巴克只有11家门店，100名员工，我们希望把星巴克打造成一家与众不同的企业。而2017年，我们的门店已经超过了2.5万家，业务遍及75个国家，拥有超过33万员工，上周接待的顾客人次达到9100万。那么问题来了：

这是一家用纸杯销售咖啡的公司，卖的是一杯定价3美元或4美元的咖啡，这些在过去都是从来没有发生过的，这些成就到底是怎么来的？

我们在中国宣布了一项重要举措，从2017年6月1日起，星巴克为所有符合条件的全职中国员工，全资提供父母重大疾病保险。为什么公司要做如此巨大的投入（这也许要投入数百万美元）为这么多员工的父母购买这份保险？

用这个问题带领我们再次回到1987年。答案就是：不是每一个商业决定都是出于经济利益的考量。

一路走来，我们所做的许多决定都并不完全出于经济利益的考虑。事实上，我想说，我们做出的许多关键决策，都不是从经济利益出发的，甚至经常反其道而行之，但恰恰就是这些决策最后让我们获得了巨大的商业回报。

我们最为看重的企业基石，是我们的文化和行为举止。不论你们相信与否，这些文化和价值观形成于我的孩童时代。

我从小在纽约布鲁克林的政府公房里长大。你们可能听说过“美国梦”，一个人的出身并不能决定他的未来。

我的父亲做过许多蓝领工作，在我7岁的时候，爸爸当时是一名运送尿布的货车司机，这也许是他所从事的工作中最糟糕的一份。1960年3月，我记得那是一个寒冷的一天，我的父亲因路面结冰而滑倒，摔伤了大腿。

在60年代的美国，如果你是一个没有受过教育的蓝领工人，如果你在工作中受伤，你就会被解雇。在7岁的时候，我亲历了“美国梦”的破灭，我目睹了父母所经历的无助和绝望，我们也因此陷入了巨大的困境。

所以不论今日的我如何成功，幼时所经历的伤痛，至今历历在目。事实上，失败的恐惧、不安全感和脆弱无助让当时还是小男孩的我深感羞耻。然而，也由此让我学会热诚、富有同理心、自重并尊重他人。

因此，我意识到如果要打造一家可持续发展的伟大公司，我们必须要采取不同的方式，必须要将为股东提供价值和为员工提供价值联系起来。事实上，我们又反其道而行之。

在星巴克金字塔顶部的不是股东，而是我们的员工。中间是我们的顾客，底部才是我们的股东。

1992年6月，星巴克咖啡公司上市，当时我们有大约125家门店，实现了一个季度的盈利，总市值约2.5亿美元。当时，我认为我中了头彩，我打电话给我妈妈，对她说：“妈妈，我们做到了，我们的美国梦实现了。” 

25年过去，星巴克的市值从2.5亿美元变成了将近900亿美元。如果要分析成功的原因，我可以肯定地告诉你们，这不是因为我有MBA的学位，因为我并没有；也不是因为我读了其他商科学位，因为我也没有，而且我已经不可能再获得。

但我确认有的是我的生活阅历。我去过的每一个地方，我做的每一件事情，我试图永葆好奇，并且我要跟你们说，要保持绝对的好奇心（be damn curious）。

让我来给你们举个例子。前段时间，星巴克准备在南非开出第一家门店。此前，我从未去过南非，因此我感到十分兴奋。我们准备在那儿开两家新店。顾客在我们的门外排起了长队，并且要排2小时才能进店。

我参加过许多星巴克新店的开业活动，却从未目睹过这样的景象。没有广告，没有促销，只因为是星巴克。

在新店开业前两天，我一如往常地和一群即将第一次穿上绿围裙的年轻人围坐在一起交流。为什么会有这样的传统？很多人认为星巴克是一家独特的，市场营销做得非常好的公司，然而，我们并不是一个致力于市场营销的公司，甚至并不那么善于市场营销（we suck at marketing）。

我知道这么说我会惹来麻烦，但我这样说是因为我们是基于门店体验而打造的品牌，靠的是我们的伙伴和顾客之间的情感连接所带来的体验。身穿绿围裙的伙伴才是星巴克的核心。

所以，在南非的约翰内斯堡，我想要和那些即将穿上代表我们品牌的绿围裙的年轻人坐在一起。围坐着的有50个年轻人，我请他们每一个人轮流分享自己的故事。我们沿着圆桌开始分享，他们告诉我的第一件事情是在小城镇里的生活景象。

我说过，我出身贫穷，曾经住在政府公屋里，当我到访这些城镇时，我感到很难受，为他们贫困的生活条件和艰难的居住环境而心碎。

然而，这些年轻人却表现得如此幸福、满足和快乐，因为他们的家人。当他们逐一讲述自己的故事时，我反复听到一个之前从未听过的非洲词语，他们很多人都讲到了这个词。后来，我鼓起勇气问：这个词什么意思？“Ubuntu”，你们一直在说的这个词是什么意思？

他们迫不及待地告诉我，“Ubuntu”是曼德拉曾经多次提及的一个词，意思是“我之存在，因为有你”（I am because of you）。

这是一种无私，这是一种分享，这是对他人的责任感——个人的价值因其身边的个人和团队而体现，最好的成功是与彼此分享。那是我第一次听到他们讲述“Ubuntu”的意思以及对于年轻人意味着什么，以及是如何地适用于星巴克。

上午我与一部分星巴克中国的伙伴进行了面对面的交流。在星巴克，我们把员工称为伙伴，因为每个人都是公司的股东。他们有人也带来了父母。

过去五年，我们每年都会举办这样的伙伴及家属交流会，会上不谈我们的销售额、利润率，也不谈盈利和股价，而是庆贺家人的团聚。

在上午的交流会上，我们了解到其中一些伙伴们亲历了父母患病，甚至经历过父母的逝去。

几个月前，我们对中国的伙伴做了一次调查，发现父母的身体健康是伙伴们最为关心的，他们也很担心自己的经济承受能力。交流会上我们甚至都流泪了，因为听到了伙伴生活故事的分享，从他们的分享中感受到他们的勇气。

所以对于星巴克这样一家公司而言，当我们听到了伙伴们发出的请求，我们是无法拒绝的，这也是为什么有这样一个重要的发布，这是我们迈出的里程碑式的一步。

在中国，星巴克公司就不是一家美国公司，而是一家中国公司，这也是为什么我们提供住房津贴、提供咖啡豆股、与宋庆龄基金会有长年的合作伙伴关系的重要原因。我们所做的这些事情，不是营销，也不是新闻发布，而是因为这是星巴克公司价值文化的精髓所在。

我刚才谈到了，并不是所有商业决策都是出于经济利益的决策。

我知道你们从学校毕业会加入一些企业工作，会有压力。这个压力就是赚钱的压力。如果是上市公司，你就会有发布季度财务报告的压力。

但是，如何打造一个基业长青的公司？我们要把眼光放长远，这就好比，如果要在未来获得回报，你必须现在开始不断在你的账户上“储蓄”，而每次你因为短期的压力而“提款”后，你就得存入更多。

在过去的5年、10年、15年里，我们做了很多打破传统的决策，都是出于我们存在的目的。

我们宣布在全球为1万名难民提供就业机会，为什么？我们为星巴克每一位美国伙伴都提供亚利桑那州大学的4年免费教育奖学金，为什么？

这是因为虽然我们是一家盈利性的上市公司，但我们坚信，我们最核心的责任不仅是赚钱。应该这样说，我们是一家以人文精神为基础的绩效驱动型公司。

每周我参加管理层会议时，都会想像有两把空着的椅子，一个坐着星巴克的顾客、一个坐着星巴克的伙伴。

所以我会每天问自己，我们的战略、我们的决策是否能够让我们的顾客、让我们的伙伴真正地骄傲。

如果这是一个短期的决策，它能够给我们带来更多的金钱，却不会让我们的伙伴和顾客感到自豪，毫无疑问这就是一个错误的决策。

仁慈、怜悯心、人文精神、爱，这些词汇也许不常在商学院的教科书里出现。但是这恰恰是我们打造一个长期、持久、繁荣的企业的基石。

我认为，在绝大多数情况下，如果一家企业的文化和价值观不能够和这些美德融合，它们将很难吸引并保留优秀的人才，不会朝着大家都认可的一个更伟大的方向努力。

反过来想，你有很好的战略，你把这些价值观作为你的指导原则，在企业里打造信任和爱的文化，所有的员工都对自己的使命和工作有认同感，每一天他们的工作都能够实现一种价值，而管理层又是“服务型领导”（servant leader），那你几乎是不可战胜的。

说到领导力，在很多不同的教科书里对它都有不同的定义。其中一个特质我认为被低估了，就是脆弱，尤其是对于男性。人们一般很难想象一个男人在一群人面前展示自己的脆弱，承认错误并道歉。

在过去这么多年里，我学到的是，你越脆弱，会有越多人帮助你。所以，脆弱也是领导力的一个特质，作为企业的领导人，寻求帮助也是一种力量的表现。

查看原文 原文转载自微信公众号,著作权归作者所有