王品集团管理制度解析

邹mingliang

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王品集团管理制度解析(详文）

2016-12-03分享收藏

商业设计赵海存

一、4道秘密配方，提升工作意愿管理制度

王品集团对内公开所有店头的绩效和成本，20%营余分红，让员工自发地监督成本、创造获利；并订下主管自律条款，严格执行；王品员工离职率不到5%，每月可回收30万张顾客意见表，这是台湾最大餐饮业成功的关键。

许多百年餐厅，都有独到的秘密配方，吸引饕客川流不息。王品也有让企业成长不辍的四道配方，不只员工福利打破服务业的惯例，对主管的限制甚至比外商还严苛。但在这儒家与法家交融的管理制度之下，还有许多紧扣人性的财务制度，不着痕迹的管理，让企业如大自然般循环运作，符合道家无为而治的境界。

秘密配方1:激励及时，回馈直接

王品集团的人事制度，有许多独特之处，如月休9天、当月营余20%分红、店长主厨入股、薪资高于业界平均20%……等，这些打破服务业惯例的做法，不仅有助于激励第一线人员，更使得其正职人员的离职率降到5%以下，兼职人员离职率也不超过8%。

「这就是王品维持高服务质量的关键因素，」王品集团人资部总监许燕阁指出。由于餐饮服务业是「体力」和「情绪」密集的产业，第一线人员在工作时，除了要不断巡视走动，还得直接面对顾客的不满和抱怨，因此更需要激励和回馈，才有动力遵守复杂的标准作业流程，否则很容易就会造成高离职率，或是把情绪发泄在顾客身上，或造成高离职率。而离职率一升高，人才训练不及，服务质量就会降低，形成恶性循环，直接冲击顾客光顾的意愿。

第一线人员需要福利，高阶主管更需要成就感。王品从2000年开始执行的「醒狮团计划」，目的就是要鼓励高阶主管「内部创业」，而这项做法也被视为是王品集团突破10亿营收天险的关键扩张策略。

自2001年推出第一个新品牌「西堤牛排」以来，王品在短短几年间，接连在台湾创造8个品牌，不但培养出多位从专业幕僚，转任营运主管的餐饮人才，也占领了中、西、日式料理市场。

「我要把他们『摇醒』！」董事长戴胜益笑着说，主管内部创业负担的风险远小于个人创业，但又可以享受「当老板」的成就感和收入，自然可以让每个人把工作能量发挥到最大。

秘密配方2:一家人主义，安稳员工的心

除了金钱激励，王品也很重视员工心情感受。「企业不能只谈绩效，还有人文、态度和同仁感受，」王品管理部总监黄国忠认为，要员工不断付出，公司要给予一股稳定的力量，让员工和家人都能安心。

一位坐着轮椅的员工，现身在今年垦丁的王品股东会，絮絮叨叨地说着对公司的期许。他曾经是主厨，几年前因脑部开刀而不良于行，但公司仍然每月给付薪资，邀请他参加活动。这些经费，都来自几位总经理每年捐出上百万薪资所组成的基金会，而董事长戴胜益每月20万的薪水，更是直接汇进这个户头，做为员工子女奖学金或急难救助之用。

负责「原烧」「聚」两个事业处的副总经理周光禹，在两年前离开必胜客（Pizza Hut）加入王品，而这个强调「一家人」的企业文化，让他有了前所未有的工作体验。周光禹回忆，外商一切唯绩效是问，若是达不到目标，就等着被同事「检讨」，但在王品，所有人都会关心你：遇到了什么困难？是否需要帮忙？「被鞭策而达到目标，和被关心而达成目标，感觉是不一样的，」他笑着说。

秘密配方3:主管自律，集体决策错误少

尽管对员工有如家人一般，但王品的管理阶层却自律甚严。〈王品宪法〉中明确规定：「顾客第一、同仁第二、股东第三。」

创业初始，王品就定下「100元天条」（任何人不得接受厂商100元以上好处。触犯此天条者，唯一开除），防止创业伙伴在公司赚钱之后，就发生「为钱反目」的状况。

随着企业逐渐扩大，王品陆续又新增「非亲条款」等更多限制股东权益的规定。去年开始，戴胜益甚至要求每位高阶主管（包括董事长在内）要接受下属的「满意度评分」，目的就是要主管更能察觉自己的优缺点。

前阵子，传出戴胜益妻子的一名远亲在王品店头工作。戴胜益直接要对方离职，戴妻则致电给管理总监黄国忠：「就照规定做。」黄国忠为此查民法，发现这名远亲和戴妻属四等亲，对方才保住了工作。「我从不觉得王品是戴家的，」戴胜益收起笑容，严肃地评论。

此外，公司所有重大决策或人事案，都要由主要股东组成的「6人决策小组」讨论，并交由二十多位高阶主管组成的「中常会」无记名投票表决，才能推动，不是董事长说了就算。

「中常会」之下，还有店长、主厨、区经理等中阶主管组成的「二代菁英」，每人每月都要针对公司的作法，提出一个新建议；每月200多个建议中，约有10个可以执行。

「大家一起把可能发生问题的地方想透了，就可以定制度预防，」戴胜益认为，这个提案机制，就是企业最好的危机管理。

尽管会议上难免会有不同意见，不过一旦拍板定案，就不会有人抱怨。「主要股东要是吵架，下面就会分派系。很多公司是董事长一派，副董一派，但我们公司就只有一派！」王品副董事长陈正辉笑着说。

集体决策看似不够快速，却大幅降低犯错的机率。戴胜益认为，雇错员工，最多只是浪费薪水；用错主管，却可能做出搞垮企业的错误决策。更常发生的状况是，创业者自己滥权，胡乱投资、借贷，使得毕生心血化为乌有。

成立15年来，王品不是没犯过错，但都能及时修正挽回。戴胜益把原因归因于「不严肃」的企业文化。王品有个不成文的规定：主管的发言，一定要在3分钟内让听众发笑。「因为不严肃，所以抗压性高，可以轻松看待错误，」戴胜益对此有一套耐人寻味的解释。

秘密配方4:信息透明，相互监督

王品所有店头的经营绩效和成本，对内完全公开，店铺之间还有排名竞赛。

戴胜益笑称，一般企业不公开财务，通常是因为老板赚太多却不想分，公开了怕员工吵闹。但王品公布营收信息，其实是要让员工监督店长。「当员工发现别的店有10万可以分红，我们却只有5万，他难道不会觉得『跟错人了！』」所以，「即时激励」也是「即时压力」。

一般顾客拿到餐厅的意见调查表，多半爱写不写，但王品旗下各品牌，平均每月共可回收约30万张调查表，而顾客也可透过0800电话或邮件，表达对产品及服务的赞美或不满。戴胜益每天早上上班的第一件事，就是亲自检视这些顾客意见，并写上批示，再回传给店头员工。

「把公司交给顾客监督，把财务交给同仁管理，」王品集团总经理曹原彰说，当顾客主动反映意见时，主管就可以针对异常的现象做管理，而不必经常巡视店头、担心员工不老实。当员工成为公司股东时，就会格外在意成本和获利。财务公开后，员工更会帮着一分一毫紧盯成本，找出获利的方法。

财务总监杨秀慧笑说，她过去在会计师事务所查账，发现许多连锁店主管到店铺去，都要不断叮咛「要省一点喔」「灯要关喔」，在王品却恰恰相反，她每到店里，都要提醒员工「别太省！」

由于主管不必时时担心员工偷懒或犯错，因此员工也就能从有形的回馈与无形的尊重中，获得工作成就感。陶板屋副总经理林志雍比喻，照着标准作业流程执行，就可能达成绩效KPI（关键绩效指标）；达成绩效后，店头就能立即分享盈馀，产生下次依照标准作业流程执行的动力。

店头利润分享、标准作业流程和明确的KPI，形成了获利的正向循环。企业有了这3个关键，就像植物有了阳光、空气、植物和水，形成一个自然运作的良性循环，才能永续成长，生生不息。

二、活用SKAD原则，找出适用人才

研究发现，员工若是工作3～6个月就离职，则企业必须重新招募、训练人才所付出的成本和损失，将高达应试者月薪的6～7倍。由此可见，企业应该找寻的是「最合适的人才」，而非「最优秀的人才」。

不过，企业在征才过程中，究竟该如何才能快速又有效地找到对的人？

曾在鸿海、光宝等企业担任过人力资源主管的赖旺根指出，透过SKAD的标准与规范来选才，将有助于主管了解应试者过去的工作经验，进而预测其未来的发展模式。

SKAD是由4个指标所构成：

1.技术（skill）

「工作经验」不等于「工作能力」。欲了解应试者的工作能力，应该探询对方在过去的工作经验中做过什么、是用什么方式达成任务、成功达成任务的关键是什么，以及如何分配工作时间等。同时，也可间接向应试者之前的主管、同事查证，以更精确地评断其工作能力和绩效。

◎面试题目示例：你认为要完成此项工作必须具备什么特殊才能？

2.知识（knowledge）

除了工作技术和能力，应试者还要事先了解工作规则、规章制度，以及将来所需的专业知识和管理技能。此外，应试者阅读的书籍也是参考指标，由此可判断对方是否不断地提升专业知识。

◎面试题目示例：请举例说明你如何学习一门技术，并且应用在实际工作中？

3.能力（ability）

也有人称为「职能」（competency），是指一系列的知识、技能、行为特征与其他个人特性的总称。在选才过程中，可透过一些测试进行评价，例如，智力测验（IQ）可用来衡量应试者的心智能力及必备的基本学习智能，语文测试则可测出应试者的外语能力，并做为将来企业国际化发展的指标。

4.可适任的工作（do）

可分别从过去的经验、现在可执行的工作及未来潜质，来评价应试者适合担任何种工作。

＊过去的经验：从应试者过去的工作表现与个人优势，推估其日后的适任性与发展性。

＊现在可执行的工作：应试者过去的简历或工作经验摘要，会呈现其现在可执行工作的能力及稳定度；而过去选择工作的模式，也可清楚反映其格局和担当。

＊未来潜质：过去的绩效和未来的表现密不可分。透过有效的方法，了解应试者过去的行为，是很重要的筛选步骤。因此，除了面谈和测试之外，面谈主管更要细心查阅履历表内容的真实性，以及所反映出来的信息。

此外，面谈主管也可以先检视各项职缺的实际需求，如工作说明书、职务说明书等，进一步确认应试者的工作能力。

三、处理客诉的DOs与DON’Ts

俗话说：「嫌货才是买货人。」表达挑剔的方式有很多，客诉就是其中一种。不过，很少有人能在遭到客诉的第一时间内，立即对顾客说声「真是对不起」，因为先低头道歉，似乎就代表认错。

事实上，客诉是「来自客户的重大信息」，企业可以透过客诉掌握平时很难了解的问题。然而，每当客诉发生时，企业内部却经常将之解读为「一定是负责窗口不够优秀，才会出差错」。因此，直接面对客诉的第一线员工，往往会以躲避、生气、拖延或隐瞒的情绪处理，反而造成「再度客诉」的恶性循环。

日本Management Support公司社长古谷治子表示，企业无法积极处理客诉的原因有4个：

1.被顾客激怒：

顾客在提出客诉时，经常会发出令人难以理解的愤怒。身为第一线面对顾客的员工，突然被一个素昧平生的人咆哮又抱怨，任谁都会很惊讶，甚至被激怒，而无法用平常心去回答顾客问题，最终导致失去理智、事情愈演愈烈的状况。

2.过往客诉造成的心理压力：

只要发生过一次无法顺利处理客诉的不愉快经验，往后就会比较难以积极的心态面对——「明明我这么认真处理客诉，为什么顾客还是这么生气？」「要比大声，我才不会输给你（顾客）！」而造成恶性循环。

3.没有明确的客诉解决方法：

公司并未备妥标准化的处理方法，造成员工无所适从、处理不当，最后演变成「再度客诉」的结果。

4.顾客期待与企业提案的落差：

顾客的要求与企业的提案无法达成共识，造成企业无法积极面对客诉。

发生客诉时，「迅速处理」「耐心倾听」是最重要的关键字，但知易行难，通常在盛怒之下，根本无法做到这两件看似简单的事情。古谷治子提出了3个处理客诉的技巧：

1.明订客诉处理流程和规则：例如，首先要向顾客道歉，接着立即调查原因，并且向对方传达几分钟，最后由负责窗口告知顾客调查结果。这些处理方式都必须告知企业全员，让他们彻底了解。

2.明订员工与企业处理客诉的权限与行为规范：对企业而言，客诉是改善服务、强化企业体质的契机，因此，不论是企业或员工，都要对于客诉有更积极的思考，好让第一线员工在面临客诉时，能够在被授权的前提之下尽速处理。

3.确保沟通管道畅通：有时候客诉发生时，即使员工想立即向上呈报或向主管请示，却发生主管「人间蒸发」的失联状态。因此，身为主管必须提供「让员工找得到」的连络方式，以免部属遍寻不着主管、错失处理客诉的黄金时间。

四、3个管理秘技，例行事务创意化

日剧《庶务二课》中，庶务二课的成员，因为只能处理公司里的琐事，总是被其他部门看轻。王品管理部只有4名成员，负责的也是订便当、办旅游等例行性活动，但由于总监黄国忠将王品重视顾客的企业文化，延伸至服务「内部顾客」——员工身上，并发展出一套「行政艺术化」逻辑，不但为公司节省了百万成本，还创造了价值千万的宣传效益！

行政管理秘技1：

每年10月就排好来年行程

「行政艺术化，就是要把活动办得有原创性、创新性、主题性、记忆性、艺术性和收藏性，」善于画水彩画的黄国忠解释，一个好活动就像一幅好画作，要主题明确、与众不同，还要推陈出新，才能让参与者印象深刻，留下美好的回忆。

由于办活动是王品凝聚共识、塑造企业文化的重要方式，所以每年10月，管理部就会把隔年的所有行程做好规画，让所有同仁都能排出时间来参加。

不过，现代人经常出国旅游，公司活动要是办得不好，员工就会觉得「可去、可不去」，参与率自然低落。为了避免落入这种窘境，黄国忠办活动的目标，就是要让同事觉得「我一定要去！」

拿开股东会来说，许多公司都是找个酒店场地，就开始照议程开会，但王品不只要开会，还希望能对内、对外创造话题。

因为黄国忠别出心裁的安排，王品近几年的股东大会，每每成为媒体注目的焦点。前年，王品包下台铁火车到礁溪泡温泉；今年则花四百多万，包下高铁近800个座位到垦丁，还在车厢上演吃牛排秀，活动成本约400万，却创造了价值2000万的媒体报导。

去垦丁开股东会那天，因为中午媒体就开始报导，所以员工及其眷属纷纷接到友人来电：「你们很好喔，还坐高铁！」「对啊，我儿子就在王品工作啊！」听到员工眷属如此回答，承办人员都觉得好不骄傲！

「不是有钱就好办事，而是要用最少的钱，创造最大的话题和效益，才是行政艺术化！」黄国忠认为，好的艺术品，能够与人互动，产生「张力」，让人无法移开目光。

去年王品集团搭火车去礁溪，他特别商请台铁，在包下的列车车身上，粘贴如公交广告般大小的王品集团贴纸。当数十节贴着王品红色logo的车厢一个接一个缓缓进站时，视觉上的震撼和心里的感动，不只让同事和眷属都觉得光荣，那一刻，也烙印在他们的记忆里了。

行政管理秘技2：

行前缜密规画，掌控每个环节

为了确保活动的每个环节，都能做到尽善尽美，所有内部活动都是提早半年前就开始规画。以垦丁股东会为例，为了精确预估行程，行政部两度南下垦丁，还包游览车走过全程，就怕遇到小客车可以通过、游览车却动不了的路段。

就连用餐的细节，黄国忠也毫不马虎。他会叫上一整桌菜，以测试上菜速度；请厨师换掉过辣菜色，以配合员工的小孩或长辈；说服厨师把当地特产樱花虾和翻车鱼入菜，以免同事抱怨菜色跟台北的餐厅差不多；甚至在看到摆盘上有雕时花，他还警觉地问：「如果席开70桌，这些花还来得及雕吗？」厨师们被「整」得人仰马翻，黄国忠却义正词严地说：「我们也是做餐厅的。你要是做不好，一定会被打枪！」

每年秋天，王品都会举办国外旅游。当一般游客都因为机票大涨而忍痛变更行程时，黄国忠却因为1月确认行程，3月就跟旅行社订票，只付出5万8000元，就买到市价8万元的美东行程，为公司省下500万的机票钱。

除了提早定位，为公司省钱之外，黄国忠还会设计王品专属的行李牌，并与旅行社协商变换行程，或是为旅程增色。例如，他曾经把旅行社安排的泡菜制作参访行程，从既定的市区大楼内拉到乡村，以符合韩国人做泡菜的真实情境；另一次去东南亚小岛，他则是请旅行社在码头和岛上，处处插上王品旗帜，让整个岛就像是被王品包下来了一般。

结果，黄国忠的创意，连旅行社都忍不住「借用」。业者在将专属吊牌、改过的行程重新包装，拿去做为其他企业员工旅游的提案后，竟大获赞赏。此后，旅行社都很乐于跟他合作，并且愿意给王品折扣，希望藉由黄国忠挑剔的眼睛，设计出全新的旅游经验。

行政工作艺术化，让员工满意

王品重视顾客满意度，员工是内部顾客，他们的满意度当然也不可忽视。因此，每回结束海外旅游，员工照例会填写意见调查表，做为管理部的绩效评量指标。

「这是我们工作的承诺，虽然压力大，但如果不征求参与者的意见，活动好坏也没人知道！」黄国忠说，很多企业的习惯是「员工福利，有就好」，员工喜不喜欢就另当别论。但这种聊备一格的制度，只会让行政部遭诟病为「活动办得无聊，又只会花钱！」

「行政工作不是宿命！不要以为人家怎么做，你就该怎么做！」黄国忠坚持，如果能做到不一样，成本不变，但活动有价值感，才叫「艺术」！活动结束当天，只要有同事询问：「总监，明年要去哪？」「这代表，活动成功了！」黄国忠说，这就是行政人员最大的成就感来源！