如何建立人才晋升通道

5号—陈永林

昨天，总部召开董事会就公司人才发展进行立项，列为公司下半年工作重点之一，其中总结到现存一些问题，如员工发展受限，人才梯队建设不起来等问题。当然，每个问题，我们也都找到对应问题的解决方案。

企业是由人组成的，凡是有人的地方，就需要激励。激励人的一个关键是迎合人本能的“发财、升官、精神”需求。

人才是公司最重要的一种无形资产。我经常跟同事分享，作为部门主管，在日常管理工作中要做好3点：第一、要做好人才的招骋和培养。第二、管理工作要主动调整。第三、要做好人员优胜劣汰。

为什么招聘和培养人才是管理者最重要的一个任务？因为招聘问题解决不好，对公司或部门业绩完成就会造成一定影响，很多业务就是因为没有合适的人去做，做着做着就丢掉了。还有，没有解决好人才招聘和培养，管理工作就无法主动，人员优胜劣汰就难以执行。之前有同事跟我抱怨说其部门招人难或招不到人问题，我的回答是：“我们在招人上花了多少时间”？我们有没有把招人当作最重要的事来做，或我们对招聘的理解是人事部门的事，我觉得这样的思维并不能解决招人问题，特别是一些优秀人才引进。我们每个主管或老板都应该成为优秀HR人才。

另外，关于人才培养，我认为，内部培养是根本，90%的人才必须从内部培养。我们要相信每个人的潜力都非常巨大，比如，阿里巴巴这样看上去很牛的，公司高级人才除了财务总监这样的专业人才从外面招聘，基本上都是自己培养的，阿里巴巴“十八罗汉”和马云讲话证实这一点。反观我们公司高管成长路径，基本上也是一样一样的。

对于我们有着21年成长的公司，如何设计和运作激励人晋升体系，如何让公司保持活力，结合我的一些学习与工作总结，跟大家一起分享下设计一个合理考核晋升体系需要完成的5个步骤：

1、确定主要晋升通道的类型。

一个公司里不同类别的人可能有不同的发展道路，大家对自己的职业生涯有不同的期待和规划，因此，我们首先要确定为哪类员工设计晋升通道和晋升体系，比如，我们为员工设计有管理线的，专业线的（如安装技师、设计师）和销售线的晋升通道。

2、确定主要晋升通道下的阶梯。

每个晋升通道里要给员工明确的路标，也就是头衔和官位，我现在有什么头衔？我未来可以有什么样的头衔？让员工拥有荣誉感，让员工愿意为之奋斗。比如，我们把设计师岗级别分成“一星、二星、三星、四星、五星、设计主管、设计总监、总经理”。如销售岗级别分成“销售员、初级大客户经理、中级、高级大客户经理、事业合伙人、总经理”。

3、确定不同阶梯的对应待遇。

每个头衔都要对应明确的收入范围。每个人都知道自己现在挣多少钱，但几乎没有人知道自己未来可以挣多少钱。如果我们告诉员工，你每努力升到更高的一个等级就能让自己的收入提高20%～30%，相信员工有很大的动力。如果没有这样的制度，员工就很难主动起来。比如，上面的星级设计师，每升一级，达到业绩量，岗位补贴会多500元，即底薪从2500～4500元。这些只是设计师岗简单的待遇举例。当然，在这一点上，我们要向那些做的好的优秀企业学习，如华为、阿里巴巴、欧派等。

4、确定不同阶梯的对应要求。

每个头衔都要对应明确的等级标准，如果我们只定了头衔对应的收入，不定出头衔对应的标准和对这个等级员工的要求，员工还是没有办法通过主动努力提高自己的收入，因为他不知道应该往什么方向努力。每个头衔都应该有对应的业绩要求，能力要求。如果公司的要求（考核指标）清楚了，员工就会为自己的荣誉和利益而努力按更高标准去做，会愿意在这个框架下升级、晋升，公司的利益和个人的利益就关联起来了。比如，二星设计师，月目标业绩20万，如连续或累计三个月完成60万，就晋升三星级，三星设计师月目标业绩就调为25万。

比如，销售员连续6个月完成90万业绩，可晋升为初级大客户经理，初级大客户经理完成年目标任务，可晋升中级大客户经理，以此类推。

5、确定晋升考核办法。

有了可行的晋升制度，还要用定期的、相对客观公正的考核（将每个人实际完成情况与目标进行对比），来实施这个制度，让这个制度真正落地。老板或部门主管很难保证考核的及时性、有效性和客观公正性，所以我们有必要设置一个考核部门，来定期处理晋升、降低、淘汰的相关问题。比如，今年，我们对相关岗位设定合格岗位指标，由财务负责提供数据，人事定期执行升降淘汰制度。

以上是对晋升通道体系一些梳理，通过工作案例目的让大家更好的理解，而我们的工作还需不断学习、创新，改进，提升。

“晋升通道”只是企业搭建人才体系的系统之一，要想解决好人的问题，我们还要建立福利薪酬体系，绩效管理体系，还有很重要的培训培养体系，只有自己培训培养了，我们的人才梯队才能建设起来，才有人才可用。我记得李善友教授，分享案例中，提到华为反嫡增——耗散。将财富耗散于人才与技术研发投入上。据华为2019年报，2019年华为研发费用为1317亿，占销售收入的比重为15.3%，在华为的投入结构中，人力资本的投入处于优先的，超前的地位，是先有人力资本的投入才有财务资本的增长和高投资的回报。

因此，我建议向优秀企业学习，公司每年拿出销售额的1.5%～2%投入公司的未来，即人才的持续培训培养上。

以上分享，是我一些学习与总结，可能讲的都是错的。谢谢大家！