农金论坛丨如何让数字化转型落到实处？程舒晗：打造快银行、暖银行、好银行是关键

金窝银窝

面对日趋激烈的市场竞争，农商行、农信社等区域性中小金融机构如何让数字化转型落到实处？以福州农商银行为例。为更好地服务城乡居民、服务小微企业、服务实体经济，福州农商银行结合自身情况及区域特色，坚持差异化发展，提出建设新型零售银行的发展思路，以及打造“快银行”“暖银行”“好银行”的经营理念，并重点围绕科技体系、产品运营、客户营销、综合行政和决策支持五个方面设计了数字化转型方案，加强科技与业务的深度融合，拓展科技手段应用的广度和深度，逐步实现数字化转型。作者丨福建省农村信用社联合社科技部副总经理程舒晗近年来，以移动互联、人工智能、大数据、云计算、区块链等技术为代表的金融科技已显著改变了银行服务业态，以人工线下为主的传统服务模式难以满足客户日益丰富的金融需求。随着经济下行、利差收窄，国有六大行业务重心下沉，区域性中小金融机构受到愈来愈大的冲击。为了更好地应对日趋激烈的市场竞争，为客户提供更好、更快、更便捷、更安全的金融服务，各大银行都积极拥抱金融科技，发挥其在营销、风控、安全、客户体验等领域的提效赋能作用，不断加快数字化转型，提升核心竞争力。面对日趋激烈的市场竞争，农商行、农信社等区域性中小金融机构如何让数字化转型落到实处？以福州农商银行为例。为更好地服务城乡居民、服务小微企业、服务实体经济，福州农商银行结合自身情况及区域特色，坚持差异化发展，提出建设新型零售银行的发展思路，以及打造“快银行”“暖银行”“好银行”的经营理念，推动金融科技应用，实现数字化转型。根据中国人民银行《金融科技(FinTech)发展规划(2019-2021年)》，福州农商银行重点围绕科技体系、产品运营、客户营销、综合行政和决策支持五个方面制定了科技战略规划，借助金融科技打造经营管理的参谋、转型发展的引擎、服务支行的抓手。1四轮驱动，做好“加减乘除”为实现数字化转型，福州农商银行在分析优势和劣势的基础上，着力以“做规划、定制度、建系统、带团队”四轮为驱动，做好“加减乘除”。在架构规划上做加法，扬长避短，优势互补。大多数农商行都背靠省联社，有大平台、大系统的支撑，基础设施投入压力较小。但当前各省联社面对行社个性化需求的响应普遍相对滞后。因此，为加速个性需求的建设，满足区域特色发展的需要，规划农商行的科技建设时应充分强化优势，补齐短板，与省联社的科技规划和建设形成互补。在制度建设上做减法，去繁就简，因地制宜。农商行的科技团队一般较小，自主研发实力较弱，项目建设往往急用先行，需求缺乏条理，开发不够规范，流程欠缺严谨。而省联社遵循的CMMI3等研发管理体系，对农商行来说过于繁琐，因此需要做减法，制定一些有针对性、实用性，相对简洁、有效，并且易于操作的制度规范。在系统建设上做乘法，互相打通，合力倍增。目前，行社的特色系统建设与省联社统一建设的系统存在“背靠背”的现象，一方面由于省联社系统的宣传不到位导致行社重复建设类似功能的系统，一方面也存在部分系统割裂运行，未进行有效交互导致系统功能无法达到预期效果。因此，在系统建设上要坚持统筹、开放和兼容的建设原则，依据规划有序建设。系统的建设规划要科学有序，不同系统的功能要划分清晰，系统之间的交互要畅通，让数据多跑路，让系统少重复。在人才体系上做除法，唯才是举，不拘一格。目前，多数农商行的科技人才引入和培养模式上与业务、行政人员类似，缺乏独立的科技引人、用人、晋升的体制机制，存在引不进人、留不住人的困境。因此，需建立健全符合自身实际的科技人才体系建设模式，适当降低科技人才引进的非技术条件，减少科技人员不必要的行政事务，放宽科技岗位薪酬和晋升方面的营销考核，除去对一些不善言辞的技术专才的成见等。此外，农商行的科技人才相对缺乏，要悉心培养，充分关心，因材施策，激发活力，为部门减负，为实干赋能。2立足实际，明确转型思路现状剖析许多农商行并没有成型的科技规划，因此在规划制定的过程中，既要适度超前，又要联系当下，使规划具有较长的生命力，并且易于执行;既要考虑全局，又要结合具体，充分利用省联社优势，同时解决现实问题。深入剖析福州农商银行的发展情况，分析其在科技建设以及业务服务两个方面存在的问题，主要体现在以下几方面。科技建设方面，一是部分关键流程缺乏高效的信息系统支撑，存在很多手工操作；二是现有系统烟囱式建设方式造成系统之间存在功能重复、封闭等问题，彼此之间交互存在障碍；三是行内外积累的数据深度挖掘和利用不足，难以形成经营决策依据；四是科技项目建设和使用过程中管理制度不够健全，一些流程不够规范。业务服务方面，一是客户体验和营销支持效率有待提升，业务流程客户综合集成度低，服务质量和效率不高；二是产品种类不够丰富，无法满足客户差异化需求，尤其是线上类贷款产品和渠道缺失，无法满足小额分散客群的需求；三是风险偏重于制度约束和事后管理，无法做到实时阻断，监控手段单一；四是数据质量有待提升，行内小数据的价值有较大的挖掘空间，行外大数据的对接也有待开拓；五是渠道创新和协同不足，网点效率和辐射能力有较大提升空间，金融服务走出去、送上门的能力不强，总行与支行联动不充分，业务支撑系统和移动办公工具有所欠缺或是不够智能高效；六是管理与决策支撑平台不足，各级管理层缺乏驾驶舱视图展示，影响决策的精准和效率。转型目标及策略为有效解决上述问题，使数字化转型落到实处，福州农商银行提出打造“三个银行”：一是效率优先，打造“快银行”；二是服务优先，打造“暖银行”；三是价值优先，打造“好银行”。打造“快银行”方面，要突出两个“快”：第一，业务办理要快。一是业务流程标准化，将操作不统一、材料不规范、执行不严谨的流程通过系统实现标准化；二是手工流程自动化，将纸质进件、手工录入、人工查询等操作通过系统实现自动化；三是线下流程线上化，将线下操作、纸质流转、签字审批等流程通过系统实现线上化。第二，服务创新要快。一是渠道多元化，通过电子渠道优化、消费场景植入等途径拓宽服务渠道；二是产品多样化，通过新系统支撑、信贷工厂等模式丰富行内产品；三是客户精细化，通过分析挖掘行内外数据，应用大数据技术对目标客户进行精细画像，实现从“以业务为中心”向“以客户为中心”的转变。打造“暖银行”方面，要着力两个“暖”：第一，产品普惠要暖，做好民生普惠。一是以党建为引领，做好党员“微名片”，借助省联社“万名客户经理驻万村”活动，大力发展“党建+金融”模式;二是做好民生普惠，基于本地e福州、“金服云”等政府平台，探索推动“金融+生活”消费金融模式。第二，员工关怀要暖，提升员工价值感。一是提供营销培训，通过各种学习平台、培训视频等对员工进行上岗前培训，并对营销过程中存在的问题及时进行沟通与指导;二是持续完善绩效管理系统，优化绩效考核办法，优化业绩数据处理流程，逐步实现客户经理业务拓展的及时认定和反馈。打造“好银行”方面，要强化两个“好”：第一，经营效益要好。一是内控管理要好，建设信贷辅助系统将业务流程化，扎牢防范操作风险的笼子；二是资产质量要好，建设贷后管理系统，做好信贷风险防控；三是经营水平好，建设数据分析决策平台，为经营管理提供有效依据。第二，客户口碑要好。一是产品设计好，通过对市场快速及时的响应提供适销对路的好产品；二是办理体验好，简化办理流程，提高办理速度，给客户提供方便快捷的体验；三是客户维护好，基于数据分析、客户分层，通过积分平台、商圈联盟给予客户回馈。 3突出重点，制定转型方案为突出重点，确保转型成效，转型方案的整体设计重点围绕科技体系、产品运营、客户营销、综合行政和决策支持五个方面，以点带线，以线带面，加强科技与业务的深度融合，拓展科技手段应用的广度和深度，逐步实现数字化转型。福州农商银行数字化转型方案如下图所示： 科技体系方面，将围绕完善科技管理制度规范、推进数据中心建设以及加强数据安全管理等重点工作，逐步强化本行的科技支撑能力，规范科技服务标准业务流程，提升科技服务响应能力。一是落实制度保障，逐步完善科技项目建设、运维流程等领域相关制度规范，以及科技会议、汇报、决策机制，同时建立信息交流平台，加强科技信息传递的准确性与及时性。二是加强数据中心建设，提升机房标准化规范化管理水平，推进集中备份建设，加强应用、硬件、网络、机房环境的运维监控整合，通过整合相关监控数据，实现监控集中展示，提升问题定位的准确性与便捷性。三是强化数据安全管理，一方面加强数据安全意识的培训，提升全员对数据安全的认识，一方面丰富技术手段，结合漏洞扫描、安全加固等手段提升数据安全管理水平。产品运营方面，将通过大数据等技术手段不断强化对产品运营的支持力度，优化运营流程，重点围绕信贷以及负债领域开展相关业务流程重构工作。一是再造信贷业务全流程，结合省联社贷款核算产品与管理流程相分离，一方面实现对信贷基础产品的快速包装创新，满足不同层次客户的差异化信贷产品需求，一方面重点对申贷流程进行优化，结合客户全景画像、智能风控等技术手段的运营，实现流程标准化、线上化、自动化、智能化。二是提升负债业务管理能力，持续用好大额存单系统和智能存款系统，整合大额存单报表功能和监管报送需求，形成综合的负债业务管理系统，保障存款业务的健康持续增长。客户营销方面，将强化线上线下联动，加强数据分析应用，推进积分体系建设，为客户提供更为丰富、精准的营销产品推荐服务，提升客户粘性。一是结合智能化网点转型，升级线上线下信息互动服务，持续开展网络金融渠道的交叉销售及外拨营销，为客户提供专项业务预约和多种增值服务便利,积极构建互联网金融生态圈。二是提升精准营销能力，加强数据分析，结合内外部数据为客户构建完整客户画像，基于分析的客户偏好，向客户推进更具针对性更符合其需要的金融产品服务。三是推进客户积分管理系统建设，丰富消分场景，提升客户粘性。综合行政方面，将重点围绕人才体系建设、行政服务建设等方面，不断提升内部管理的精细化水平。一是建立科学的人力资源管理制度，通过技能考核、证书管理、岗位经验、培训管理、绩效结果、年度考评、相关评价等多维度建立员工成长画像，同时探索差异化的岗位晋升机制，建立专业序列。二是强化行政办公类系统支撑，整合操作入口，统一界面风格，同时将各个系统的通知、消息、待办集中展示，简化员工操作流程，防止工作事项被遗漏，解决综合办公管理过程中的痛点问题，提高工作效率，提升管理水平。决策支持方面，将重点加强对地市数据平台的应用，通过提升对省联社下发各类数据的分析应用，为领导决策提供数据支持。一是建设资负决策体系，加强资产负债分析管理的平台化、自动化和智能化的处理分析水平，提高分析的准确性与全面性。二是建立业务自助取数系统，支持业务人员根据需求灵活配置取数范围并建立分析模型，为业务人员提供灵活的数据分析功能，为银行管理层提供决策支持。为有效推进转型，确保方案落地，福州农商银行将以“小步快跑、分步实施”为原则，以项目群为形式统筹开展相关项目建设工作，并逐步建立对应的人财物保障机制，主要包括人员组织保障、资金投入保障、激励机制保障、考核机制保障、检查机制保障等五大方面。下一步，福州农商银行将落实战略规划，完善制度规范，加强系统建设，提升团队能力，坚定不移推进数字化转型。