成本降低带来的新机会

5号—陈永林

记得去年12月战略研讨会上总结，公司最大的战略是效率+增长。自2020年1月23日武汉封城，到现在新冠疫情全球爆发，企业经营压力明显越发艰难，“活下去”成为很多企业最高纲领。在疫情危机当下，似乎很多企业都在收缩业务，控制成本。前几天看到一则信息：全球最大酒店连锁万豪集团，将对2/3的员工停薪留职，以减轻酒店经营压力，减少不必要的支出。我了解到一些上市企业，也正在严控人员招聘、并加速推进人员优胜劣汰等。现阶段，一些建材代理商也在减少实体店投入，并关闭掉不赚钱的店面等。我想这些决策的背后，除了企业减少不必要支出，保持现金流外，还有就是想尽一切办法提高企业盈利能力。只有企业健康的活下去，未来才有更多机会。所以，企业盈利与否真正的关键是能否管住成本。

那如何管住“成本”呢？结合我个人一些思考与总结，跟大家一起学习探讨下：

1、老板及管理者要有盈利的意志和改变思维。

有时，当我们要降低成本的时候，我们遇到最大的难题是大多数人会说这是不可能的事情。

在这，分享个，松下幸之助的故事：一群部下在一起讨论降低一个产品成本的事情，大家讨论来讨论去，就是找不到把成本降低10%的办法，松下听了很久，最后说：“大家如果没有办法把成本降低10%，那就想办法降低30%吧！

结合实际工作，去年11月我们为今年目标业绩增长，储备了几名设计师，但年后受到疫情影响，我们就在3月初及时调整优化了设计师人员编制，另在4月初，通过设计模块化工作创新，增加岀“效果图”模块，让有想多赚钱的设计师可以抢单，一来设计师可以优势互补，二来也有利于提高设计师人均产出，也减少人员固定成本，预计月节省费用15000元。

再比如，去年下半年我们对复测岗位，从原所有设计师单子均需复测，调整为只针对3星级以下设计师及新人设计师单子复测，一来在保证准确率前提下去掉不必要重复上门，二来减少复测人工费用支出，预计月节省费用3000元。

以上案例，说明一个公司或部门人不在多，而在于精，要想办法提高人均产出。另外，通过工作微创新，是可以达到节省费用的。

2、利润最大的敌人是成本和成本背后的浪费。

企业的盈利能力差，我们过去往往把原因归结到企业规模小或外部环境等。当我们拼命做大时，却发现规模越大，盈利能力也不太理想。其主要原因，除了人均产出低外，还有就是成本及成本背后的浪费。

対于定制行业，为什么很多代理商感觉赚不到钱，除了规模没有达到盈亏平衡点外，很重要一点就是运营成本过高，其背后原因就是管理过于粗放，没有做到精细化管理。

我们知道，做定制有个叫“遗留单”，就是客户家安装柜子会产生的售后遗留问题。产生遗留原因主要有：生产原因、设计原因、下单原因、物流原因、安装原因、销售原因等。

一个遗留单成本，它包括产品成本+物流成本+人工成本+赔偿成本。当然，还有我们无法预估由于遗留单带来的隐形成本，比如时间成本+口碑成本等。

遗留单率越高，说明成本背后的浪费越严重。

今年，我们每月重点关注两项成本相关的指标：一是遗留单率，二是一次安装通过率。

3、要想降低成本，还要有一些机制及管理办法。具体建议：

1）、加强员工培训管理，减少出错。如设计师、安装技师技术培训，销售员报价培训等。

2）、加强制度管理，让机制起作用。如设计出错率考核机制，仓储、物流破损率考核机制。

3）、加强会议管理，如每月设计师会议，安装会议，定期组织设计安装联席会，做到发现问题，解决问题。

4）、加强流程管理，如去年下半年增加下单审图岗位，对设计师辅助板材标准，补贴单把关审核等。

4、所有管理者以及老板要下到基层，到客户现场去，做出真实合理降低成本的行动方案。

记得稻盛和夫说过：“神灵在现场”。当我们有困难的时候，去哪儿找答案？去客户那里。

这也符合公司的使命，为客户创造“多快好省”价值。

管住成本，企业管理就成功了一半。以上是个人的一些总结思考，可能说的都是错的。谢谢大家！