我眼中的大化厂大化人

原野

前 言

近日读到大连作家张燕燕《大化厂大化人》一书，感慨作者身为大化子弟对《大化厂大化人》的深情，读后感觉到，张燕燕眼中的大化不全是我眼中的大化，因为她是大化子女，但却不是真正的大化人，而我不仅是大化子弟，还是在大化工作三十五年，还是一个与父亲一样在大化退休的大化人。张燕燕眼中的大化，更多书写的是改革开放前的老大化，那是大化最风光的时期，是不断走向辉煌的大化；而我眼中的大化，却是改革后的大化，是经历改革几十年，从走向巅峰时刻的大化并经历历史性转折而逐渐成为“僵尸企业”的大化，我亲身见证了老大化的不断衰败和死亡。不知道张燕燕是不知情还是有所保留，她在书中没有写明停产搬迁前的大化已经是一个濒临破产的“僵尸企业”了，更没有书写大化是怎样从辉煌走向衰退的过程；我想张燕燕更多是被曾经大化的辉煌深深吸引了，不能接受大化走向衰退甚至破产重整这样一个残酷的现实。正像她所说：我在这本书里所写的，只是我心灵中的大化，我记忆中的大化。我想，如果还有人写大化，一定会写出在他们眼里的模样。如果有一百个人写，就会有一百个大化。

2003年要搬迁的时候，我就想写点有关大化的东西，尤其是在大化集团要编写新的十年厂志，集团销售总公司办公室的人请我负责编写厂志中的销售部分，被我拒绝了，我说，大化现在已经成为僵尸企业了，要编写厂志，应该写大化是如何衰败的，能让这么写吗？虽然拒绝写厂志，但那时的思路也是想解答自己心中的疑惑：大化是如何从辉煌走向衰败的？这是很多大化人心中不解的疑惑，因为很难说出答案，苦苦思索十几年，至今我也无法说出准确的答案，也没从大化有识之士那里听到有见识的说法。也许说真话会得罪很多人，就像导致大化衰败的罪魁祸首是谁？有人私下说，导致大化衰败那批人是“老五届”那批大学生，他们依据的是大化1985年后的企业中高层领导干部主要是这批人；还有人说大化不断走向衰败应该由“北化”（北京化工学院，现在的北京化工大学）出来的那批大学生负责，依据是大化连续三届“一把手”（1985年至2003年）都是出自“老五届”那批“北化”毕业生，也许都来自生产技术部门，他们领导下的大化始终都是以生产为中心而不是以市场为中心。

李永金经理一上任就鲜明提出“3313”战略,其中一个“3”就是在行动上要跳出三个圈子，即跳出只搞大宗无机化工原料产品的圈子；跳出单纯搞化工生产的圈子；跳出大化厂区的圈子。但也许李永金没有想到，大化在后来10多年的艰难发展过程中，竟然始终处于“跳”不出去的压力之下，而搬迁后的新大化居然也没有“跳”出只搞大宗无机化工原料产品的圈子。我想说大化已经没有可以跳出这个老圈子的人才了，缺少一个真正的企业家，也许是大化无法“跳”处老圈子的根本原因。

大化“跳”不出自身发展的“怪圈”而导致的衰败，其实是大化企业文化基因的蜕变，不知道从什么时候大化文化基因发生蜕变的，这是一个长期不断变化的过程，表现比较突出的是大化人才的断层，如果说1970年大化将一大批技术专业人才（据说有300名）赶到农村走“五七”道路，大化专业技术人员就出现了明显的断层现象，比较突出的表现是众多大化“老五届”大学生没有出现全国化工行业领先的专业技术权威专家。大化人的幸福感逐渐被失落感所代替，尤其是我所在的销售部门，亲眼目睹大化不断走向衰败而自己却无能为力，面向市场的企业，一旦不以市场为中心，就如同失去了灵魂，一个没有灵魂的企业是注定逃脱不了死亡的命运。

　　大化近三十年来还创造了多项不光彩记录：1995年大化终结纯碱行业老大的地位，连续几位CEO被不体面的解职，最后接替者史无前例地来自外部。要知道大化素以培养化工人才的“黄埔军校”和“内部接班”闻名。遗憾的是，大化就是这样的公司，有着辉煌的成功，因此近三十年发生在大化身上的衰败并不意外，这是巨大的惯性使然。大化人自己不行，换了外来的CEO也未必可以，大化破产只是时间问题，但令大化人没有想到的是，外来的CEO赵文旗仅仅不到三年，就让大化破产重整，让大化人期待外来的CEO能重振大化的一点希望，直接变成绝望。现在很多大化人都不好意思说自己是大化的了，因为大化破产重整让很多大化退休人员蒙羞。

　　“衰败”是大企业最常见的死法，其核心机制就是受制于组织的僵化与“单纯”，致使企业与环境脱节，形成战略、组织层面等系统性的不匹配。诺基亚、柯达等都是经典的“等死”案例。而美国的GE给我们提供了另一个衰败的案例。从这个意义上说，大化的衰败并不稀奇，只不过是企业发展规律（残酷规律）的再一次体现，毕竟大化还无法与上述世界知名企业相提并论。

　　新路开拓不出来，旧路走不好。长期交不出满意答卷，一代大化人终将老去，大化输给了时代，远远跟不上时代变化的脚步，一代“化工之母”最终走向了没落。张泉灵有句话说得很好：时代抛弃你的时候，连招呼都不打一声。不管你曾经是多么声名赫赫，多么辉煌风光，只要你有丝毫的懈怠和不思进取，分分钟就能被淘汰。当大化还想靠着曾经的辉煌维持生计的时候，别人早就在盘算着怎么把你打败。我始终觉得，淘汰我们的不是这个时代，而是原地踏步的自己。在本应该奋斗的时代我们却选择了安逸，最后必然摆脱不了被时代淘汰的命运。老大化人从未想过那么辉煌的大化，居然有倒闭的那一天。

　　如果说，大化是大化人的，那么大化的衰败，大化每一个人不能说自己没有一点责任，只不过谁的责任更大一些罢了。

　　大化搬迁不是主动的，而是被迫的，是“咸鱼翻身”的最后之举。可惜，大化搬迁没能创造新的奇迹，搬迁后的大化，不是张燕燕心中的大化，也不是我眼中的大化，因为老大化还是在甘井子工兴路上，他的魂魄永远留在那里，他的墓碑就是被大连市列为被保护的老建筑——甘井子椒房街的大化西俱乐部。

　　经不住诱惑，爱好写作的我看到张燕燕写大化的书，想想自己可以当一回“一百个人写”大化之人，虽然，我眼中的大化有很多被人不愿提起的丑事恶行，但好在张燕燕的书给我启发，纪实性文学可以一展自己眼中的大化，小说《我眼中的大化厂大化人》也可能让某些人自己给自己对号入座。大化每一个人都应该给历史一个交代。我写的东西更多带有回顾性的思考和评判，从市场营销的视角说出自己的真话实话，也许有些方面可能有失偏颇，但这是我眼中的大化厂大化人，也不怕得罪某些人了，反正我已经退休了，也应该给自己一个交待，也应该给大化厂大化人一个交待。退休后的大化人，应该给消失的老大化一个说法，一个交待，也许我眼中的大化不是那么美好的，甚至有点丑恶，但历史不应该被隐瞒，大化成为“僵尸企业”这是个残酷的事实，大化管理层十几年都在尽力隐瞒这一事实，更不敢说破这一真相，直到市政府派来的不是出自大化的“一把手”，勇敢的担当起大化“送终人”的角色，让大化破产重整，也让曾经的老大化告别历史，寿终就寝，因为搬迁后的大化已经不是我们心中的大化了。

　　一个时代真相，不同的人有不同的经历，说出来的真相又各不相同。哈维尔有一句话说，“活在真实中”；他还有一句话是，“说出真相是重要的、有意义的”。辽宁精神头一句是“长子情怀”，我看大化厂精神头一句应该是“母子情怀”，这个曾经的中国“化工之母”终于告别历史，退出历史舞台了。今天我们不得不向老大化说声：永别了，大化！

目录

　　引言

上篇 大化厂
第一章 大化遭遇第一次市场风暴洗礼

第二章 大化人对专业的敬畏之心
第三章 氯化铵营销的QC小组连续三年获得全国一等奖

第四章 1988：大化最后的辉煌时刻
第五章 1989：大化历史性逆转的一年
第六章 24万吨磷铵项目令大化人蒙羞
第七章 大化清欠东北三角债

第八章 烧钱的三十万合成氨
第九章 市场部成为聋子的耳朵
第十章 对账——企业管理的黑洞

第十一章 销售系统管理软件的开发与运行
第十二章 大化的职场文化与官场

下篇 大化人
第十三章 落寂的朱心才厂长
第十四章 早逝的李大庚

第十五章 财务管理专家原海聚

第十六章 倒班工人和椒房集体宿舍

第十七章 大化建筑记忆：西俱乐部
第十八章 小人物创造的市场奇迹
第十九章 职场上遭遇天花板的李成斌

第二十章 被问责离职的大化集团董事长

第二十一章 大化高管们的“学费”

第二十二章 大化销售有个“姜老大”

第二十三章 大化销售还有个“好个屁”

第二十四章 大化职场上的那些黑历史

后记

　　第一章 大化遭遇第一次市场风暴冲击

1985年初，几乎在一夜之间，一直由辽宁省供销社包销的大化联碱产品之一氯化铵遭遇严重滞销，数千吨产品积压在库房并堆满厂区各个空地，从没有自主销售过的大化厂，面对二十多万吨没有销路的化肥，不得不组织起各个部门抽调组建的几十人和大化厂分配来的经过供销班培训的十几名推销员，组成四十多个推销小组到全国各地推销氯化铵，由于没有可利用的信息资料作参考，推销人员只能盲目的四处推销，效果甚微。

　　据说由于氯化铵滞销直接影响到纯碱的生产，而纯碱又是当时国家重要的化工产品，这一问题直接反映到国务院，主管工业的国务院副总理都亲自过问大化的纯碱生产和氯化铵销售问题。

　　形势非常严峻，因为氯化铵是联碱纯碱的副产品，而纯碱又是国家重要的化工基础产品，为了保证纯碱的生产，国家给出一部分纯碱指标并适当加价销售，一方面便于推销氯化铵，一方面弥补滞销的氯化铵降价推销的损失。由于当时的纯碱非常热销，一些厂家为了获取一部分纯碱指标，也十分热心帮助大化推销氯化铵，对解决当时氯化铵销售困境起到了一部分积极作用。

　　虽然改革开放已经好多年了，但因为大化的产品都是国家统一分配的，企业对销售这个概念还是比较模糊的，销售科的名称是叫运销科，因为那时产品销售的主要问题是如何及时发运出去，十几个销售人员主要是按照计划及时把产品发运出去，根本就没有专门的推销人员。
　　我是81年初通过大化厂举办的半年供销培训班学习后分配到运销科的，那时候还没有市场营销的概念，学的主要是当时国家如何分配物资和流通渠道方面的知识。好在我考取“电大”的半脱产班的学习，学习到了有关市场学方面的理论知识和方法，现学现卖。
　　运用市场学的理论和方法，我利用二个多月的时间，将1982年至1984年的氯化铵发货数据，按照省、市、县到站的统计方法进行销售流向分析，为大化确定氯化铵销售目标市场提供详细的数据支持并未推销人员有目标推销的地区提供可靠依据。正好那个年代盛行QC小组活动，我执笔起草“大化供销公司运销QC”报告并在供销公司QC成果发布会上获得好评，其后，又被大化公司推荐到大连市QC发布会发表，并被评为“1986年度全国优秀质量管理小组”。这是大化QC小组首次获得全国大奖，其后，又连续获得二次全国优秀奖，这在全国也非常少见，我们的选题也占了当时市场营销非常时髦的光，大化厂在全国也是第一个自主销售大宗化肥产品的厂家。
　　其实，1984年，化肥就出现全国性的市场滞销，首先是各地上马的小化肥碳酸氢铵出现严重滞销，那时，几乎每个县都有一个几万吨的小氮肥厂，大化产的氯化铵基本销售在本省辽宁，也有一部分销售到河南省和沿海的浙江、广州等地。1984年底，辽宁积压了十万吨大化产氯化铵，而各县还有积压的碳酸氢铵等待推销，而大化肥品种尿素则不在滞销之中。由于大化的销售体制完全在计划分配体系中运行，对市场既不关心，更谈不上研究了，1985年初，辽宁省供销社一下子不包销了，大化厂上下一下子就懵圈了，根本不知道应该到哪儿找销路，派出去的近百人推销人员也是四处乱跑，不见成效，好在利用在各地的纯碱客户的关系推销部分氯化铵，但前提条件是得供应他们一部分计划外的纯碱。根据以前大化氯化铵的销售流向，我们重点到河南、河北、温州、广州和汕头推销降价62.5%的氯化铵，到1985年底，市场推销见到成效，温州市农资公司和台州地区农资成为我们的大客户，1986年，销售到温州地区的氯化铵达到九万吨，广州市农资公司也成为我们的大客户，在河南省的南阳地区和驻马店地区也都找到客户，大化积压的氯化铵基本上可以正常销售了。大化氯化铵还在1月份首次出口到东南亚市场。
　　1986年氯化铵虽然还有些滞销，但有了推销经验的销售人员可以自己找客户了，不用其它部门帮助推销了。还在读“电大”的我在1986年3月初到辽宁各地推销氯化铵，经过对销售历史数据的分析，我重点寻找目标市场客户，当我来到铁岭县农资公司时，我首先到他们的化肥储存仓库看一看化肥的库存量，我惊喜的发现他们的化肥库存量只有约300吨，而他们每年需要的氯化铵则在三千吨左右，我满怀信心的找到他们的化肥股刘股长说：“刘股长你好，我是大化厂的化肥推销员，我看你们化肥库存不多了，要到化肥销售季节了能跟我们签一份氯化铵销售合同吗？”没想到刘股长不感兴趣的回答：“到时候再说吧！”我自信的对答到：“到时候，不一定有货供应，你还是先签一份合同，我们好安排计划。”刘股长用一种不屑的眼光扫了我一眼，我也感觉不爽，说了一声：“再见”就气哼哼的走了。我当时的推销理念是：推销产品时当孙子时，要想到还有当爷爷的时候；当产品紧俏时当爷爷时，要想到你也有当孙子的时候。
　　不出我的预料，二个月后，正是辽宁氯化铵销售旺季，曾拒绝签订合同的刘股长来大化订货了，我一见他则笑着说：“刘股长，我们现在都是按照合同发货，你没有合同，发不了货”，刘股长知道得罪了我，只好找原来的省供销社驻大化厂的代表来说情，我也不能完全拒绝他，便安排给他发货500吨，但与他要的二千吨差的不少。没想到，1987年春天，辽宁省出现化肥紧缺的市场局面，铁岭县农资公司的经理陪同他们县委书记亲自到大化催发货，当县委书记知悉刘股长当年那段不愉快的往事，马上让农资公司经理换化肥股长，并明确说，谁今后跟大化搞不好关系，谁就走人。以后铁岭县农资公司换届数次领导班子，他们上下十几年来都一直与大化保持良好的厂商关系。
　　1986年11月26日，来自全国十几个省市的百名客户代表应邀到大化北山宾馆，参加“大化1987年度氯化铵产品订货会”，这是大化公司首次自主举办的订货会，标志着大化公司销售开始走向市场。我当时在《大化职工报》头版发表的文章《不吃包销省心饭不等顾客找上门》，就及时记载这一高光时刻。

　　辽宁省几十家市县农资公司的代表参加了订货会，他们也是顶着压力来参会的，因为主管他们的省供销社所属的省农资公司反对他们参加大化订货会，他们看见大化氯化铵销售形势好转了，他们又想包销了，所以他们企图阻止他们的下属单位参会，相信他们的主管单位，还是相信大化厂家，经销商面临很大的压力，毕竟他们的主管部门还掌控着其它品种的计划调拨权，但是，毕竟大化厂家与他们交往二年了，他们还是选择相信大化，毕竟直接发货的是厂家。省农资公司在会外与大化的较量终于败北了，这也标志大化已经进入市场了。

第二章 大化人对专业的敬畏之心

改革开放初期，大化厂感觉到了专业人才的匮乏，他们首先举办财务人员培训班，在全厂通过考试招聘财务人员，这是大化厂的传统，听父亲讲，上世纪六十年代初，大化就曾举办过一期财务人员培训班，通过厂内招聘培训的方式，培养企业的专业人员。也许受到财务部门的启示，供销部门也举办“供销培训班”， 在1981年初在全厂考试招聘人员四十名，尝到甜头的供销部门又在1985年举办为期半年的“供销培训班”，培训新的供销人员四十名。在1981年，大化厂根据需要，还开办一期中专班的“土建专业学习班”，人员也是在大化厂考试招聘，同时期，大化的“工人大学”简称“工大”也在企业内部招考培养自己的专业技术人才。

我是1981年，通过考试进入大化供销培训班学习的，通过半年学习进入运销科并下到产品仓库实习三个月，因为一时难以进入销售业务核心业务层，1983年担任不起眼的销售信息员工作。爱读书的我不满足在供销班学习的粗浅知识，一边工作，一边学习和阅读销售专业方面的书籍，后又考取大化举办的半脱产“电大”企管班学习。
1983年，有眼光的大化财务部门先是开办一个脱产的“电大财务专业学习班”后又开办一个全业余的在职财务人员“电大”财务专业的大专班（不用经过全国统一考试录取），大化干部处又建议举办一个四十人的半脱产“电大企业管理学习班”，都是大化在职人员通过全国考试录取的大专生。日后。这些人都成为大化财务及企业管理的骨干力量。
说起大化人对专业的敬畏之心，还有几个小故事：一是1984年，大化财务系统进行机构改革，在各个二级单位设立财务科，我父亲那时还没有退休，其中，财务处有个叫王子良的资金主管会计被任命供销公司的财务科长，王科长怕胜任不了，迟迟不肯上任，我父亲多次做工作说服他，在承诺以后可以多帮助的情况下才不得不去上任。二是我们运销科从碱厂调来一个副科长名叫史立品，他一到任，就一头扎到销售业务底层，虚心跟各位销售人员请教，我还当了他几天小师傅，没想到过了三个月，他主动提出来自己难以胜任销售的工作，要求调回碱厂工作。如此让人眼红的岗位，他居然主动提出干不了，这在现在看来是难以置信的，却在当时并没有什么可以奇怪的。
不知道什么时候，大化厂对专业的敬畏心丢失了，也许是受到社会盛行“唯文凭”的歪风影响，大化在专业性要求比较高的部门，出现很多外行领导内行的不正常现象。没有财务会计经历且不懂财务的干部出任大化厂的财务处长，甚至还有担任总会计师的，大化集团居然把总会计师当作一个行政职务。结果大化的财务管理出现混乱，资金流转常常出现“失血”现象，曾一度连续出现财务人员贪污巨款的恶性案件，更难以置信的是，财务被贪污的钱数，财务处说不清楚，完全靠贪污分子自己交代多少就是多少的可笑事件。
好员工不是被逼走，就是被逼的变傻，公司越管越乱，只剩下一群庸才，最后换个老板，想好好干点事，结果却发现，花钱也找不出能干事的员工。最近听说大化破产重整后接手的民企老板，花费几个月也没让停产一年的大化设备系统重新开起来，开车居然成为难倒大化的一个问题，这不是笑话，就发生在破产重整后的大化。这应了我在1998年说过的话：现在的大化，干部不像干部，技术人员不像技术人员，工人不像工人，你要想干点正事，都不知道找谁能行。
我在销售信息工作中接触到一位很精明的一位科长，工作非常热情肯干，看到一些伴搭班的科长陆续提升上去了，心里难免有点着急。熟识他的人说，这个人太精明了，领导不敢提拔。不料想，没过几日，这位科长晚上出去喝酒遭遇车祸，人虽然没有生命危险却脑子受到很大影响，记忆力严重下降，有点迷糊了，出院后不久，居然被提拔到处长的岗位上。有人戏言说：这小子因祸得福，如果不撞车迷糊了，八成提拔不起来。
失去了对专业敬畏之心的大化，对年轻人产生了非常坏的影响，一位大专毕业的年轻人调到我曾经工作过的销售处化肥部，看到他为人挺谦虚的，但却热心搞关系，我好心劝他：多学学业务。没想到他说：“原师傅，现在学业务没有用，你看你，业务能力有多强，可人家不用你”，说得我一时语塞。还有一个大学生，能力挺强的，出任销售处一科长之职，因为跟我关系不错，本人还想进步，我也好心劝他多学学销售业务，他听了只是笑笑，看来是听不进去又不想让我难看。
不久，这个科长被推荐到与大化合资的一民企任销售处长，调任后第二天，他就打电话咨询我有关销售业务及销售软件的事情，看来，他遇到了业务难题，此时补课已来不及了，不到十天，他在那儿只好辞职下海去了；那个认为在大化学业务不吃香的化肥销售员，真的凭会搞关系当上了化肥部部长，结果几年后，因为化肥总是卖不出去，业绩太差被免职了。虽然他很不服气，因为接替他的人业务能力也与他差不多，此时的大化销售，确实到了需要真本事才能胜任销售主管的时候，遗憾的是大化已找不出能够胜任专业要求高的岗位的专业人才了，这也是大化失去敬畏专业人才造成的严重后果，也是导致大化衰败的一个重要原因。
1992年末，大化厂迎来新上任CEO的一轮机构和人员大调整，在销售科的基础上组建大化贸易公司，由号称大化经营第一人的李成斌担任经理，负责大化厂产品销售和开展新的贸易活动。销售业务四大主管有三位被明升暗降，销售业务人员也出现很大变化，第一次出现销售主管缺乏销售经验的新人来代替经验丰富的销售主管，一些新人也没经过培训就进入销售岗位和贸易岗位。不到二年，经贸公司解散了，成立了新的销售处，几十个经贸公司的人员被裁减，销售人员的大进大出，伤害的不仅是销售队伍的稳定性和进取心，也严重影响这些人员在业务工作中造成的几千万销售拖欠款和贸易欠款的回收，经贸公司仅成立二年，就造成二千万的贸易坏账。
　　1997年，大化纯碱再次出现严重滞销，我们的销售处长严令大化各地办事处加大纯碱的推销力度，厦门办事处的销售员传来一个好消息，一个大客户要签订十万吨的纯碱销售合同，销售姜处长马上乘坐飞机到广东汕头去和客户洽谈并签订一份销售合同。姜处长人还未回来，就打电话安排厂里人发货。
有人知道我对姜处长有看法，故意问我：你看人家这次可放了一个卫星，你们这些有多年销售经验的人不难看吗？我回答道：但愿不是一个骗局。
　　那人不解：“为什么你怀疑是个骗局”？
　　我说：“现在正常的纯碱经销商经销纯碱都困难，半路冒出来一个大经销商，非常让人怀疑”。
　　姜处长得意洋洋带着“经销商”100万元的汇票回来了，受到上上下下一些人的恭维，他也非常得意的在我眼前高谈阔论他签订合同的一些过程。私下里，我动用我原先在汕头的一些业务关系，从他们那里获悉，所谓的“纯碱经销商”是一个皮包公司，是在骗大化。但此时骗子的“钓鱼”伎俩你无法说破，也无法让不敬畏专业人员的人相信，一船纯碱300万元，对方又汇款100万元，加之预先汇来的100万元，纯碱货款还欠100万元；下个月，对方又要求发货400万元，又汇款200万元，账面纯碱欠款上升到300万元，第三个月，对方又要求发货500万元，承诺一次还清所有纯碱欠款。结果这500万的纯碱发运后，船到港变为上海港，不久在广州的办事处传来消息，汕头经销商低价把纯碱卖给广州的几大经销商。
　　汕头经销商把纯碱卸到上海港的仓库，我已经断定大化被汕头经销商诈骗了。私下里，我和主管纯碱销售业务的副处长提出建议：船到上海港还未卸货，可以马上打电报给上海港，把收获人改为大化在上海的办事处或借用大化在上海的客户名，这样，大化可以掌控货物权不再被诈骗，虽然大化要承担一部分损失，但及时止损是最好的应对措施。
　　遗憾的是，此时的姜处长，根本无视专业人员的防诈骗经验，还为骗子辩护:谁说我被诈骗了，根本没有的事。
　　纯碱在上海港仓库存了二个月，大化根本没有采取必要的挽救措施，让诈骗犯从容的以“倒帐”的方式，低价卖掉而一分钱也不给大化。
　　说到“倒账”，当时的大化上下，就连法律处都不明白什么叫“倒账”。我当时已十分清楚什么是“倒账”，因为1985年我就遇到经销商倒账诈骗货物钱款的事情。在未经得供货方同意的情况下，经销商把未支付货款的货物以低于进货价销售货物的行为就属于“倒账”行为，而且他们低价销售所获得的资金根本就不想还给供货方。
　　姜处长明知经销商已经“倒账”，还为经销商诈骗行为辩护，这已经不是属于失职行为了，而是属于共同犯罪了，尽管如此犯罪和造成如此重大损失，但最后在大化还是不了了之。
　　有人曾经笑言：营销教父遇到了销售老大，有权就任性，如此任性的销售处长，完全忽视营销专业人员的权威性，不仅不敬畏市场，也不敬畏营销专业的权威性，营销专业人才只能有冷眼旁观的份了，根本发挥不了专业权威性作用，这也算是大化衰败根本原因之一。

第三章 氯化铵营销的QC小组连续三年获得一等奖

上世纪八十年代初，国家在工业生产上大力推广全面质量管理，大化厂也对全体职工进行全面质量管理知识的培训，我也参加了全面质量管理培训班，比较系统学习了全面质量管理的理论与方法。

　　1986年初，大化供销公司也要求下属各单位开展QC小组活动，我们运销科销售组长，也是化肥销售业务主管武枫上报了销售QC小组的课题，三月中旬，供销公司经管科开会要求各单位撰写QC小组成果报告，因为负责此事的武枫因公出差在外，销售科长让我参加会议并没有要求我组织撰写QC小组成果报告。眼看其它单位都在申报QC小组成果报告，好写点东西的我也动了撰写QC小组成果报告的念头。
　　为了撰写QC小组成果报告，我将我们销售科上年度的氯化铵市场销售的经验和做法系统性的做了一下理论总结和资料的系统整理。因为大化的化肥销售是被逼得走向市场销售的，大化也是全国第一家大型企业在市场上自主销售大宗产品的厂家，其它厂家还在计划经济体制内，没有进入市场。
　　我当时正在电大企管班学习，正好利用新近学习到的市场学理论与方法对我们销售的化肥市场进行市场调查与分析，我利用二个多月的时间，对大化五年的化肥销售资料进行统计分析，运用市场学的方法对化肥销售市场进行细分化，对大化化肥销售提供了准确的市场信息分析，在此基础上，我运用QC方法对大化的化肥销售进行系统的分析和总结，把影响氯化铵销售的五大因素归纳为人员推销、客户、销售渠道、销售价格和运输，撰写成大化供销公司运销科QC小组成果报告。我在供销公司组织的QC成果发布会上发表并获奖，会后被供销公司推荐到大化公司QC成果会上发表。

　　遗憾的是，当时我只是一个销售新手，人微言轻，出差归来的销售业务主管武枫回来后，由她代表运销科在大化公司QC小组成果发布会上发布。不可否认，武枫是大化销售的杰出代表人物，口才非常好，QC小组能够获奖与她的口才有很大关系。武枫是大化计划经济时代供销业务主管的标志性代表人物，算得上是一个传奇，虽然大化供销很多人因为历史上的种种原因，对她也有很多质疑声，但我还是非常佩服她的业务能力和公关能力，化解大化氯化铵严重滞销的严重困局，应该说她功不可没。我的同事宋建波曾经回忆他跟随武枫到沈阳出差的经历：1986年的腊月29日，因为大化氯化铵发运进关车皮计划无法落实，武枫情急之中勇闯辽宁省政府主管副省长的办公室。在她的不懈努力下，大化氯化铵进关运输的难题得到很大的缓解。

　　当然，我撰写的QC小组成果报告也是非常适合当时改革开放的时代要求的，因为我在QC小组成果报告中，创造性的运用QC质量管理方法在销售业务上的应用，并在QC管理上运用先进的市场学理念和方法。我的选题不仅新颖独特，而且很符合当时企业走向市场的大趋势，人们对市场非常关注而又畏惧市场的竞争，而我写的成果报告的专业性和实战性也对专家评委很有吸引力。细节方面也有独创性，文中不仅有市场细分化策略和目标市场定位，也有运用QC方法对销售业务方面的创造性应用，比如我将推销员、市场、价格、销售渠道、运输渠道等影响销售主要因素用QC分析法加以分析运用，效果非常好，也很有理论与实际借鉴作用。我们运销科氯化铵QC小组被大连市推荐到国家QC小组评比会上，获得QC小组1986年度全国优秀质量奖，这在大化是首次，而且是连续三年都获得QC小组全国优秀质量奖。
　　不知道什么原因，这一优秀成果居然没有出现在大化三十年大事记载中，遗憾之余，我才真正认识到大化的市场经济的理念太落后了，大化公司高层忽视了氯化铵市场销售的巨大成功的意义，它是大化公司走向市场的成功跳板，但大化高层没有意识到这一点，也没有在日后的纯碱销售走向市场时借鉴这一成功经验，也给大化纯碱销售留下了巨大的难以挽回的历史性失败的遗憾。

　　不久，我担任化肥销售业务主管，对氯化铵市场销售实施战略性管理，实施氯化铵目标市场的根据地战略和销售渠道战略管理，和销售同仁们一道开创大化化肥销售十年长久不衰的辉煌一幕。三十年过去了，昔日的辉煌岁月留在了回忆中，只可惜大化公司的辉煌历史已成为历史，风光不再，留给老一辈的大化人只是辉煌后的遗憾。

第四章 1988：大化最后的辉煌时刻

大化鼎盛时代属于上世纪的六十年代，大化很多奇迹都是在那个时代创造的，很多人才也是在那个时代向外输出的。改革开放开始的时候，大化经过三年恢复性改造，用20世纪30年代的老设备生产出了80年代的优质产品，可以说，80年代是大化最后的辉煌，为什么这么说呢？因为大化最后的辉煌一年是在1988年，这是大化历史性的转折点，也是大化盛极而衰的的转折点。

有人说，大化的鼎盛时代是在计划经济的年代，虽然1988年已是改革开放的第十个年头，但大化的主要产品纯碱还处于计划经济国家统一分配的时代，纯碱是大化最核心的产品和利润来源。

1988年，纯碱等国家统配和化工部分配的产品还十分畅销，大化还利用自主营销的氯化铵销售合同融资三千万元人民币，年底又利用纯碱销售融资五千万元。大化纯碱产品依然保持在全国的市场龙头地位，纯碱的生产和发货的一举一动牵连很多企业的生产和销售。

运往沿海的纯碱都是通过海上运输实现的，为了保证纯碱的发运，上海、广州等海港的船运，需要根据大化纯碱的合同发运情况由交通部协调各个港口平衡安排。每个月，大化负责发运的计划员都要和各个主要港口的调度员到北京协调平衡落实下个月的发运计划。在具体实施过程中，所在港口的城市领导都十分关心发运计划的按时执行，尤其是上海的纯碱数量比较大，船只能否及时到达，关系到上海几十家企业能否正常生产，所以，负责工业生产的上海市的副市长也常常关注纯碱的海上运输问题。记得一次，我们几个大化销售科的业务员出差路过上海，上海物资部门的同志还特意安排主管工业的副市长宴请我们到沪的大化销售人员。

销售人员常常可以享受大化辉煌带来的风光，到各地出差，热情的客户都车接车送并负责安排食宿和火车卧铺票，热情招待不图别的，就图能保证给他们单位及时发货。有不少单位甚至选派业务员长期在大化驻在，专门负责联系及时发货，保证他们单位的原材料供应。在产品发货紧张时，有的单位领导亲自到大化接洽发货事宜，尤其是在春季，很多县、市的主管领导都亲自出马到大化催发货，大化招待所常常住满来大化催货的业务人员。

不仅外地的领导不辞辛苦到大化催货，就是本地的市领导，也常常拜访宴请大化主管销售的领导和业务人员，我曾连续几年参加大连主管农业的副市长参加的宴请活动，副市长曾多次当面感谢大化对大连市农业生产的大力支持。

1988年，我到省政府计经委办理化肥出省的手续，在走廊里，不知道谁说了一声：大化来人了。一下子，好几个办公室都出来人了，看看是不是他们曾经在大化工作中所熟识的人，还有的人主动和我打招呼，打听他熟识的大化人的近况。

1987年五月，在安阳参加全国化工产品订货会，参加会议的供销公司李成斌经理很善于思考，一天晚上，他突然问我，大化纯碱现在的市场占有率是多少？我不好意思的答道：我不负责纯碱销售，对纯碱市场情况不了解。李成斌经理不满意的说道：销售人员应该对大化的产品市场都应该了解，不仅仅是了解自己负责的产品销售。

受到李经理的启发，开会回来后，我利用业余时间，全面收集整理有关纯碱的市场信息资料，我运用市场学的方法和统计学方面的知识，对全国的纯碱产、供、销进行系统的分析和预测，并写出一份上万字的纯碱市场研究报告，受到供销有关部门的好评。

在对纯碱市场研究的基础上，我预感受到大化即将面临的市场危机， 1987年的7月24日，我在《大化职工报》上发表一篇文章《大化产品市场的ABC》，在文章中我发出危机警告：“随着国家投资兴建的三大碱厂的建成，我公司主要产品纯碱市场占有率将显著下降，由目前在市场上独占鳌头变成和其它几个企业平分秋色。我公司将不得不从一部分B类市场和C类市场上退出，届时我公司市场格局将发生一些显著变化，企业生产和销售将会受到很大影响，有关部门应引起重视，加强对市场的研究，这样讲大大有益于我们的工作”。遗憾的是，长期享受辉煌的大化，从上到下都没有危机意识，对我发出的危机信号没有人加以理会。因为我是主管化肥销售业务的，没有理由插手纯碱销售业务，但作为一个大化营销专业领军者，我有义务及时发出危机信号，我决定用纯碱市场占有率严重下降的真实数据再次发出警告。1987年9月1日，我再次在《大化职工报》上发表文章，题目是《大化纯碱市场地位显著下降》，大化职工报的编辑感觉这个题目有些刺眼，改为《一个值得思考的问题》，面对市场占有率显著下降的趋势，在文章里我发出呼吁：“应该去掉优越感，增强危机感，力争创出新优势”。文章没有在公司层产生冲击，却在碱厂产生反响，碱厂的王德志厂长不满的找到职工报编辑说：“你们这是在打击碱厂工人的积极性”。面对这样的指责，我无言以对，大化已经经历过氯化铵滞销的历史，为什么不会从中思考纯碱也会在市场上同样也会遭遇滞销，不能总依靠国家的分配，此时的大化厂大化人都太过于自信了，多年历史的优越感害惨了大化人。

大化厂在面对改革开放、经济转轨之时缺乏远见和洞察力，没有及时适应市场的变化，不断地开拓新市场、带来新的产品、抓住新的成长机会。李永金的时代，是大化创造辉煌的时代。这要从两方面来说。首先是内因，李永金运用一套独特的经营与管理，重塑大化精神，激发其能量，让其成为一家具有特色的公司。同时，外部环境的功劳也不可或缺。李永金的成功离不开当时纯碱的良好市场环境。

但环境一定会发生改变，有时还是非常重大的改变。此时，企业与环境将从原来的匹配蜕变为不匹配——产品和技术过时，不再具有竞争力，顾客离开。

当然，环境变化并不必然导致如此结果，如果企业能够迅速加以调整。问题是，在传统管理框架之下，“组织”恰恰意味着稳定、秩序、可重复、可预测，是各种惯例（流程、标准、规章、制度、文化）的组合，具有黏滞性、系统性，“天然地”反变化，不容易变化。“拐弯儿”不容易，“拐大弯儿”更难。而且，近期越成功，公司的规模、复杂性越高，越会加剧这样的趋势。

遗憾的是，大化就是这样的公司，有着辉煌的成功、庞大而繁杂的组织结构，因此近二十年发生在大化身上（也是伊梅尔特身上）的衰败并不意外，这是巨大的惯性使然。没有企业可以例外，无论它曾经多么辉煌，都会过时，暴露局限，被推到历史的角落，乃至被埋葬。

第五章 1989：大化辉煌历史性逆转的一年

1989年，大化开始走向了盛极而衰的下坡路，这一年，成为大化公司辉煌后的至暗时刻，也是大化堕入深渊的起点。

　　那年的年初，大化还处在历史发展最好的巅峰时刻，纯碱的出厂价格国家有严格的规定，虽然市场价格比出厂价高出很多，但大化纯碱出厂价格丝毫不得超限。好在这一年初，国家对大化纯碱的出厂价格给予了一个优惠政策，因为大化纯碱是国家金牌产品，可以享受出厂价加价10%的优惠政策，在每吨900元的基础上加价10%,每吨990元的出厂价可以让大化年销售50多万吨的纯碱增加很大一部分收入。

　　但谁也没有料想到，此时的大纯碱销售出现严重的滞销，由国家分配销售的纯碱有销路却出现严重的销售拖欠款，发出去的货却收不回货款，不仅大化无能为力，国家主管分配的部门也无计可施。国家主管部门和市场采取温水煮青蛙的方式让大化纯碱销售进退都十分为难。虽然国家分配的计划模式已经在市场上失效，但国家主管部门依然坚持计划分配模式，一直坚持到1992年才不得不被动放弃。大化此时也是跟随主管部门，还幻想过去的销售模式，失去了主动走向市场的历史性机遇。

　　时代的改变常常选择关键事件作为“代言人”，由其发出信号，提出警告，然而它们夹杂在众多噪音里，并不容易被捕捉和解读。大化纯碱销售的衰退就是这样的关键事件，它告诉大化纯碱一个旧时代结束了，一些观念、做法、模式过时了。

　　江湖还是那个江湖，大化还是原来的大化了，但市场发生了不可逆转的变化。从1989年6月，大化纯碱销售发生历史性的转折，有过去长期严重的“短缺”变成现在严重的“过剩”，国家主管部门对此束手无策，大化当时也幻想纯碱销售继续依靠计划经济的方式生存而没有积极适应已经变化的市场环境，丧失了主动争夺市场，争夺优质客户的历史性机遇。更为严重的是1989年下半年，纯碱销售欠款一下子增加1.5亿元，到1993年，应收账款达到4个多亿，而且大多数是坏账。从此，大化资金遭遇周转不开的尴尬处境，大化长期陷入摆脱不了债务危机的阴霾，债务“黑桐”成为拖垮大化公司的一大主因。记得1995年在财务部门资金平衡会上，当时的大化总会计师兼财务处长李祖德就说，大化每月的银行利息就是八百万元，巨额的利息负担大化根本承担不起。尽管国家采取债转股和免除部分投资资金，但大化的贷款负担还是越来越多。

　　大化纯碱的市场环境越来越差。尤其是营销环境，“没有好转，只有更坏”。就在这进退两难的时候，全国同时有三家年产60万吨的纯碱企业相继开工。 这三家大型碱厂的开工，不仅把大化从雄踞国家纯碱产量40年的老大位置上挤下来，同时也把大化推到濒临亏损倒闭的边缘。

　　第一家是山东潍坊碱厂，于1989年6月14日投料试车，并一次成功，不但生产出合格的纯碱，还在9月22日突破日产1000吨。1995年，潍坊碱厂的产量超过大化，成为全国纯碱产量龙头企业。第二家是9月26日，唐山开工的一家年产纯碱60万吨的碱厂。（帮助开工的是大化已经退休的大化总调度长程绍斌带领的一批大化人）。第三家是10月25日，江苏连云港开工的年产纯碱60万吨的碱厂。

　　值得一提的是，当时的化工部为了省钱，打算好用购买两套设备的钱购买三套设备，结果三套设备一上马，就一下子改变了纯碱长期供不应求的局面，更让化工部始料不及的是全国纯碱市场出现严重“过剩”的尴尬境地，也让大化纯碱长期处于恶性竞争的亏损境地。

　　1989年，宣告几十年短缺的纯碱时代结束，迎来了长期供应过剩的恶性竞争时代，虽然纯碱需求量连年增加，但纯碱的产能增长总是大于需求的增长，尤其是一些民营联碱企业利用小化肥厂倒闭的历史机遇，收购小化肥厂的合成氨设备，把它改造成二十万吨或三十万吨的联碱装置，更让一些国企大厂无力竞争，处于长期亏损的被动局面。

　　大化纯碱产量的龙头地位保持到1994年，1995年纯碱行业第一名被山东潍坊碱厂所代替，大化在纯碱行业失去了话语权和主动权，渐渐被市场边缘化了。

1989年的大化，实际上采取的是“等死”的消极被动战略，纯碱销售的致命失误，是没有战略性放弃也没有战略性进攻。

　　第六章 24万吨磷铵工程令大化人蒙羞

1987年4月，大化年产24万吨磷铵工程动工兴建。1989年7月，大化年产24万吨磷铵装置正式建成投产，结束了大化不能生产复合肥料(磷铵)的历史。这套装置既能生产磷酸二铵（简称磷铵），也能生产氮磷钾三元复合肥，但因为进口原料磷酸价格高，大化仅试生产出合格的磷铵1000多吨就停止生产了，只生产成本相比较低的氮磷钾三元复合肥，大化虽然生产出来内在质量合格的复合肥，但却生产不出符合市场需求的颗粒大小均匀的复合肥，因为复合肥颗粒大小不一，颗粒硬度也不好，给市场销售带来很大的困难。因为随着农业机械化的普及，很多地方，尤其是黑龙江省，对复合肥颗粒度的要求比较高，达不到他们的要求，你就无法进入他们的市场销售。大化的复合肥销售被颗粒大小问题困扰很大。

　　由于进口磷肥和钾肥成本过高，复合肥的生产成本也是居高不下，出现连年亏损的被动局面。令销售人员困惑的是，秦皇岛撒可富厂家生产的复合肥，不仅内在质量好，外在颗粒质量也好，一样的设备，为什么大化就生产不出合乎市场需要的产品？我曾在1995年特意走访秦皇岛撒可富厂，没想到的是，人家根本不让你到车间里去看，听说大化复合肥厂的领导和技术人员也曾来秦皇岛撒可富厂家参观，也是被人家堵在门外不让进。同行是竞争对手，同行也是冤家，但当初秦皇岛撒可富厂的人员是到大化复合肥厂代培学习的，昔日的徒弟居然把师徒拒之门外，看来，当初的老大化的“母子情怀”在市场竞争中已经一文不值了。更令大化复合肥蒙羞的是，昔日徒弟的技术已远远高于师傅了，秦皇岛撒可富厂生产的“撒可富”品牌的复合肥已经成为市场名牌产品，同样的复合肥，人家出厂价格比大化的每吨高出100多元，还依然在市场上畅销，大化的复合肥却在市场上销售举步维艰，不仅销路不好，销售价格也比“撒可富”低的多。
　　偌大的大化公司，那么多的工程技术人员，十多年间，却连一个复合肥“颗粒”大小不均且硬度不好的问题都解决不了，大化技术水平不仅落后了，而且落后的程度令人感到十分不解。
　　同样的问题出现在纯碱生产上，1995年12月，20万吨纯碱工程投入连续生产，结束了大化公司不能批量生产重质纯碱的历史。
　　本来迟迟才上马的项目，已经失去了市场的先机，销售人员没有想到的是大化产的重质纯碱在质量上却达不到客户的要求，尤其是有些从国外引进设备的玻璃厂家，他们对采购的重质纯碱要求比较高，大化产的重质纯碱一直达不到他们的质量要求，大化的重质纯碱被一些主要玻璃厂家大客户长期排除在采购名单之外，让本就滞销的大化纯碱有些雪上加霜的感觉。因为重质纯碱在市场上常常比轻质纯碱好销，而大化重质纯碱不仅产量少，质量也不好。近在大化身边的大连本地玻璃厂家，一年的重质纯碱需求量在4万吨，没有设备改造前，人家全部采购大化的纯碱，设备改造后，因为大化重质纯碱质量不符合人家的要求，人家只好到外地采购，为此，市政府有关部门曾经协调两家重质纯碱供应问题，玻璃厂家回答的非常明确：只要大化重质纯碱的质量复合我们的要求，我们可以全部从大化采购。遗憾的是大化碱厂就是不争气，几次生产的重质纯碱送检的化验结果都是不合格。大化纯碱曾经获得国家质量金质奖，落魄到今天这个地步，真的让人无语。有人说，大化重质纯碱从生产之日起，从来就没有生产出优质的重质纯碱，也许生产厂的人员不服气，但是大连本地的玻璃厂家不采购大化重质碱就是一个很好的答案。
　　令大化人蒙羞的还有负责复合肥销售的部门，本来大化的化肥销售在化肥行业算是行业销售权威，尤其是氯化铵市场营销，在全国化肥大企业是第一家率先进入市场营销的企业，毫不夸张是化肥营销的鼻祖。但此时的大化销售部门，为了照顾关系，安排一位没有化肥销售经验的人担任复合肥销售业务主管，手下人员也大多是一些新人，由于复合肥生产开始不太正常，产量也不稳定，销售压力不大，还能暂时应付一下。不久，复合肥产量开始增加，销售压力增大，苦于销售没有适应市场的战略与策略，销售完全靠一些新人单打独斗，采取的又是赊销手段，几年下来，积累了近亿元的销售应收帐款。
　　1993年，又逢机构改革，复合肥销售从公司销售划出来，归复合肥厂家自主销售，由于厂家缺乏经验，复合肥销售更加举步维艰，1996年，复合肥销售又转归公司销售部门负责。由于缺乏胜任的销售主管，更没有权威性的营销主管，复合肥的定价权完全由生产厂家和财务部门根据生产成本定价。由于复合肥的销售价格常常高于市场价格，销售人员无法在市场上推销，恰巧大化公司资金周转困难，大量拖欠原材料货款，不得不用一部分产品顶账，用以偿还原材料欠款。销售处主管采取用高价复合肥顶账的方式销售复合肥，完全打乱了复合肥的正常市场销售，不仅销售价格体系打乱了，销售渠道也混乱了，逐渐复合肥销售主要依靠顶账的方式销售，剩下一部分复合肥销售也基本依靠赊销的方式推销，2003年后复合肥厂家改制，复合肥销售又转归到改制后的生产厂家。
　　统计数据表明，从1995年至2004年，复合肥抹帐回款5亿元，占复合肥总回款的57%；复合肥欠款4000万元。1995年前的复合肥欠款大约5000万元，最终八千万元的复合肥欠款成为销售坏账。

　　第七章 大化清理东北“三角债”的一场战役

三角债”是人们对企业之间超过托收承付期或约定付款期应当付而未付的拖欠货款的俗称。上世纪90年代初，它突然成为中国尤其东北经济发展中的一大障碍。

大化在1989年5月后，企业纯碱销售应收账款显著增加，到年底达2亿元，由于市场发生本质上的变化，由多年的卖方市场突然变成买方市场，纯碱销售几乎都被迫变成赊销了，否则，货就卖不出。
赊销带来的后果是相当严重的：由于拖欠，大化生产经营面临收不到毛收入的问题，致使经济效益好的企业因缺乏资金而难以扩展生产；巨额的未清偿的债务拖款使企业或不能进一步向银行申请贷款，或难以申请到信贷；越来越多的企业会陷入债务死扣之中，每一个企业既不愿意偿债也无钱偿还，它的债权也无法得到清偿。
1991年6月，由大化公司领导亲自带队，销售和财务人员组成的几路催收欠款队伍分别到各地催收销售欠款。我们这一队由公司副经理张继先和供销公司经理李成斌带队负责在辽宁地区催收销售欠款。我们一路人马到沈阳、抚顺、辽阳、鞍山、本溪和丹东等地，重点到欠款多的厂家客户催讨欠款，虽然催收了一千多万元，但二个多亿的欠款很难清欠回来。
由于大多数企业从微观经济效益出发，欠债有理、欠债有利，欠债能够出效益的错误观念不断滋长，因而导致“三角债”席卷东北。
1991年，朱镕基从上海市委书记任上调入北京，出任主管经济的副总理。朱镕基到京后的“第一战”，就是清理三角债。当时，各企业之间拖欠的“三角债”已累计达3000多亿元，其中80％是全国800多家大型国有企业拖欠的。朱镕基赶赴“三角债”纠结最深的东北三省，亲自坐镇，现场清欠。
令人奇怪的是，即使政府通过注入资金而干预“三角债”，有时并不能使“三角债”缩小。大化通过朱镕基副总经理坐镇东北清理“三角债”只有几千万元，大多数纯碱欠款资金都成为一些企业弥补亏损而消耗殆尽，根本就清欠不回来了。最终大化大多数应收账款都成为坏账而无法要回来了。
令人遗憾的是，大化的财务和公司决策者只看重账面资金和利润，没有及时作出挽救拖欠货款成为坏账的应急措施，财务管理业务化是非常关键的危机应对措施。
1989年，大化纯碱销售按照国家规定的“优质产品可以加价10%”的规定，将大化纯碱价格每吨900元加价到每吨990元，当年正好赶上纯碱出现严重滞销，很多企业出现亏损并拖欠大化的纯碱货款。第二年，我们在催要纯碱欠款时，很多企业提出纯碱按每吨900元的价格，他们可以偿还欠款，否则难以还款。如果当时答应一些客户降价的要求，大化可以回收纯碱欠款起码能有几千万元，但大化财务和公司领导难以接受公司账面损失10%这一难以避免的损失，错过了这一难得的催收纯碱欠款的大好时机，等到第二年再去催要，客户的资金完全用于弥补企业亏损，根本就无款再还了。
　　在很多情况下，最困难的竞争不是来自那些强大的、聪明的抑或保守的对手，而是来自那些垂死挣扎的人。
　　特别可怕的是来自于僵尸企业客户垂死挣扎的竞争。它们竞争的目的不是为了生存而是为了多活一天，客观上起到了拖死供货厂家的效果。大化公司在清理东北三角债的一大失误是没有对僵尸企业客户采取果断的抢救性措施清理债务。
　　1992年初，大化法律处就开始介入销售应收账款的催收，开始是尝试利用法律手段回收销售欠款，针对大量的销售坏账，大化公司出台一个政策，让公司法律处负责1.5亿的销售坏账回收工作，回收货款按照百分之十的比例提成。
　　1995年，东北很多客户时兴以物抵债，我们销售部门提出可以在损失10%的原则下处理以物抵债的物资，但财务部门拒绝了这个方案，财务处负责人甚至说：帐全烂了可以，但损失10%,财务帐面无法处理。结果，大化又错过这一可以讨回一个亿欠款的历史性机会。
　　其实，大化有很多优势开展以物抵债的贸易活动，而且在1992年就小规模的开展此项业务，但由于缺少相关部门的主动配合和协调，使得这项很有效益的贸易开展的异常举步维艰，尤其是在成立大化经贸公司以后，销售与贸易本来在一个部门，本可以有效的开展以物抵债为核心的贸易工作，但作为经贸公司的“一把手”李成斌，号称“大化经营第一人”不知是为什么，一门心思不在工作上，一天到晚都不知道在忙什么，根本不能静下心来认真研究如何开展贸易工作。倒是担心下属做大自己发财，居然把下属做贸易的人分成五个贸易分公司，各自为战，使本来应集中力量开展以物抵债的贸易变得内部无序竞争，谁也无法做大，而且销售部门消极配合以物抵债的贸易，导致大化的以物抵债贸易工作成效甚微。1992年，香炉礁的一个小个体户经销玻璃，都是从大化贸易一分公司那里采购，因为大化内部的无序竞争，倒让人家的个体户发展壮大起来，最终发展成为大连市一玻璃经销大王，香炉礁那个海达广场边的宾馆大楼就是那个李姓经销玻璃大王建设的。我当时也被调到大化经贸公司贸易二公司，开展贸易感觉大化的上下都不希望你做大做好，总怕你挣大钱发大财。他们的“潜规则”就是：我没有能力发财，你也别想有能力发大财。可惜浪费了大化这个平台，让你无法施展自己的才华。
　　1995年，我曾一度负责大化销售处的“以物抵债”和“以产品顶原材料欠款”的管理工作，眼睁睁的看着大化采购的原盐、煤等原材料所拖欠几个亿的欠款都通过以物抵债的方式偿还，而大化销售的几个亿的应收账款还在静静的等待坏账处理。
　　记得1992年，大化的“一把手”曾这样算过账：客户欠大化的销售款由四个亿，我们原材料欠款也有四个亿，还算扯平。只是他没有想到，几年后，大化的原材料欠款差不多都偿还了，而大化那几个亿的销售欠款都成了坏账，客户已经等不及大化来清账了，他们大部分都破产了，留给大化的只是一地鸡毛。
　　大连复州湾盐场有一个姓赵的能人，专门负责盐场的“以物抵债”的抹账工作，开始，大化用滞销的纯碱偿还盐场的原盐欠款，因为用于纯碱抹账的数量有点大，直接影响大化纯碱的正常销售，我曾建议来办理抹账的赵同志：你可以到玻璃厂抹账，玻璃厂欠大化的纯碱款，他们可以用玻璃偿还大化的纯碱欠款，这叫“三角抹账”，这位赵同志还真有本事，他把大化和玻璃厂的相关主管部门和业务人员都摆平了，“三角抹账”和“多角抹账”贸易他做得风生水起，其规模居然达到几十个亿，听说国家发改委还曾特邀请他作报告，介绍通过“以物易物”解决企业间“三角债”的经验。
　　1990年，由于业务的关系，我就对企业之间的抹账工作产生兴趣，因为我主管的硝酸铵的一个大客户是抚顺矿务局下属的炸药厂（简称抚矿十一厂），该单位常常拖欠大化硝酸铵销售款，而我们大化常年又从抚顺矿购买原煤。抚矿十一厂的陈厂长在拖欠大化硝酸铵欠款的情况下，依然到大化找我要求按合同发货，我提出你们厂欠款，可否通过抹账解决欠款问题，陈厂长非常感兴趣，回去和他们的矿务局协商好后到大化办理抹账事宜。为了便于转账，我提出用大化购买原煤的发货票的金额为准，每月转账一次，这样既解决了硝酸铵欠款问题，又解决了大化采购原煤的资金问题，一举两得。
　　1995年，我从以前熟悉的客户朋友那里得知，昌图县磷肥厂要破产，该单位还拖欠大化硫酸销售款42万元，昌图县磷肥厂的供销科长打电话对我说，我们厂还有一些磷肥，你们再不来要，以后什么都没有了。我紧急打报告给销售处领导：预计按照昌图磷肥厂用磷肥顶账的要求，大化可以购进900吨磷肥用于大化华迪公司小复合肥的生产，价值30万元，大化帐上损失约12万元。销售处领导请示主管领导和财务部门，他们一致不予明确答复。情急之中，我私下联系华迪公司的采购员，正好华迪的孙成连是我的发小同学，他马上到昌图磷肥厂，将900吨磷肥发运回来，用于他们华迪的小复合肥生产。这事我一直装作不知情，一直到二年后负责催收硫酸欠款的液体部长王怀书提出要把欠款转账的要求，我才将原先的报告拿出来，让领导签字，此时领导没有二话就签字批准了，因为他知道，此时的昌图磷肥厂已经破产了，如果拖到现在，一毛钱也要不到。

第八章 烧钱的三十万合成氨

1988年2月，国务院批准大化与大连第二发电厂合并进行技术改造方案，被列为国家"七五"重点技术改造项目。与大连第二发电厂合并是为了大化引进三十万合成氨设备做准备的前期工作，因为要引进的三十万吨合成氨设备有三条技术路线：一是煤头（煤为原料），因为环保问题，首先被排除掉；二是气头（天然气为原料），没有稳定的天然气来源，也被否定掉；三是油头（重油为原料），因为二发电当时有国家分配的重油指标，大化与二发电合并，可以将配给二发电厂的重油指标转给三十万合成氨，当时计算的重油价格非常低，以此为原料的合成氨成本最低，所以国务院批准了大化与大连第二发电厂合并进行技术改造方案。遗憾的是，大化人的异想天开是建立在当时的计划经济分配体制基础之下的，1989年后，计划经济的分配体制被市场带来的过剩基本全被打破，不幸的是，唯一没有打破的就是石油产品，中国的石油级产品不仅没有过剩，而且呈现越来越紧俏的趋势，尤其是石油和重油的价格大幅上涨。不知道什么原因，大化的决策者没有及时更改原先的技术改造方案，虽然1989年没有人能看出未来的趋势，但1991年后，很多人都能看出未来的趋势，只要详细做过前瞻性研究，大化的三十万吨合成氨技术路线还是有机会改变的，也许，此时的方案已经难以改变了。

　　由于引进国外三十万合成氨设备的谈判被延期，一直拖延到1993年5月18日， 大化30万吨合成氨、电厂改造工程才举行开工典礼。时任化工部部长顾秀莲、辽宁省副省长郭廷标、大连市薄市长等领导和原大化的老领导等100多人出席，并为工程奠基填土。
　　原来计划投资十五亿的三十万合成氨，由于物价的不断上涨，最终投资超过三十亿元，新的三十万合成氨没有给老大化带来重生的希望却加快了老大化死亡的进程。
　　据说在奠基仪式上顾部长曾说：三十万合成氨烧油，有钱烧吧！薄市长当时还奇怪，三十万合成氨项目上马是个大好事情，怎么说是烧钱？后来他才明白，大化三十万合成氨技术路线是烧油的，虽然比烧煤的设备环保，但油的价格不断上涨，比当初的预计高的很离谱，当初计划烧重油每吨仅100多元，但此时不仅重油每吨价格高达一千多元，而且根本保证不了供应，大化不得不被迫烧原油，大化的合成氨一开工生产就注定出现大幅亏损，高额的烧油成本让大化干不得又停不得，因为大化的主要产品纯碱、氯化铵等产品都靠合成氨，没有合成氨的生产，大化就无法开工，从外面购买合成氨，不仅价格也高，又不能保证及时供应。大化处在进退两难的尴尬处境。
　　大化错以为烧油的合成氨是最廉价的原料，结果犯下了经典失误。被寄予厚望的30万吨合成氨项目，随国际油价不断上涨，反而成了大化沉重的包袱。1995年，大化丧失了“亚洲第一大碱厂”的地位。大化不但在国民经济中的分量，就是在当地经济中的分量也不断递减。大化职工自己感觉，自从上世纪90年代中期以后大化就没好过，不是缺盐就是缺油、缺煤。而在大连市民的眼里，曾经令人羡慕的工厂变成了亏损大户、污染大户。
　　三十万合成氨设备在运行过程中，经常出现问题，一年之间，没有预兆的多次停车事故，造成生产常常停顿，不仅严重影响企业的经济效益，还严重影响纯碱等产品的正常销售。工业生产，尤其是工业大宗产品的销售，持续的、不中断的供应是保持客户稳定最基本的条件，不稳定的销售供货，直接造成客户的不稳定，市场的不稳定，在激烈的市场竞争中，等于白白把客户赶到对手那一边，等你生产正常了，再把客户拉回来是十分困难的，大化很多忠诚的客户就是因为大化不能保证稳定供货而眼睁睁看着丢失的。
　　大化已经没有权威的专家和技术人员，谁也说不清为什么动不动就出事故停产，一晃十年，大化也没有培养出来自己新的合成氨技术专家。合成氨设备停一次就会造成上百万的损失，十年来，数不清次数的停车，让大化人习以为常，见怪不怪了，大化真的老了。
　　我很怀念大化上世纪八十年代的幸福时光，那时的销售人员不用担心生产临时停产带来的销售困扰，因为每年一次大化厂的氨碱大检修都是按计划进行的，有时候生产也会出现紧急停产或减产的情况，但都是少有的和短暂时间的，一般都不会影响我们的市场销售。记得每次大检修，我们都采取完善的应对措施，在大多数客户备好安全库存的情况下，我们对一些重点大客户也做好供应工作，比如，在储备好硫酸库存的情况下，我们还会利用自备槽车备好一部分货源，保证客户不会因为大化设备检修带来的停产和减产损失。
　　纯碱行业的恶性竞争从1990年就开始了，二十多年的同行价格战恐怕创造了世界纪录，成熟的技术和工艺，让纯碱行业各厂家除了打价格战，其它的竞争策略都难有成效。纯碱厂家没有比谁最好，只有比谁先死，是看谁能撑到最后，是谁先退出竞争的战场。
　　我曾经阅读过一篇《穿越企业发展的“死亡之谷”》的文章，作者好像是程兆谦和邢若阳，文章中讲到企业有两种死法：“找死”和“等死”。 文章说：“等死”是大企业最常见的死法，其核心机制就是受制于组织的僵化与“单纯”，致使企业与环境脱节，形成战略、组织层面等系统性的不匹配。诺基亚、柯达等都是经典的“等死”案例。而今天，GE给我们提供了另一个案例——虽然它离“死”还很远。从这个意义上说，GE的衰败并不稀奇，只不过是企业发展规律（残酷规律）的再一次体现。人们之所以惊讶，主要是因为把韦尔奇和伊梅尔特割裂来看，甚至对立地看。在韦尔奇的光环映照之下，GE的衰败就变得格外刺眼，伊梅尔特更加不可原谅，似乎成了中国人眼中的“败家子”！作者曾提出一个新斜坡球理论，指出企业存在内在的崩溃趋势。没有企业可以例外，无论它曾经多么辉煌，都会过时，暴露局限，被推到历史的角落，乃至被埋葬。

　　遗憾的是，不愿“等死”的大化，错上了一套成本高昂的三十万烧油的合成氨，走上了一条“找死”的不回归路，因为合成氨设备是大化的“心脏”。要换一次“心脏”，老大化已经换不起了。值得一提的是，幸亏大化与大连第二发电厂合并，让大化享受不用花钱付电费的便宜，应该说，大化厂沾了自己电厂发电很大的光。

第九章 市场部成为聋子的耳朵

大化成立市场部是在2000年，因为随着市场经济的发展，竞争的日趋激烈，竞争对手日益强大，竞争手段层出不穷，销售部已经成为一个仅能使企业维持的部门，无法承担企业发展的重任，于是市场部应运而生。在国外大企业中，市场部早已是举足轻重的部门，而在中国，也有许多大企业已经逐步建立起来。事实证明，市场部的设立，早已不仅仅是一个机构设置的问题，而已成为企业生存发展重要的决定性因素之一，其意义不可低估。

　　遗憾的是，大化成立的市场部仅仅是搭一个架子，大概是为了应付上面的检查？还是为了安排一下人员？大化第一任市场部长是大化外贸公司经理俞洪出任，而且还被任命为大化集团总公司经济助理，级别很高却干不了市场部的活。因为他不懂市场营销，这一点俞洪毫不讳言：我不懂内销。
　　而此时的大化内销恰恰决定大化生存的命运，不知道大化为什么不任用我这个市场营销专家？不是没有人想到我，当时的市场部副部长曾找到我，想请我到市场部去，我明确拒绝了，我当过兵，知道“参谋不带长，放屁都不响”的道理，大化不想重用我，我去了也白搭，根本无法发挥作用。而且这两还涉及领导层的内斗，总经理安排他的人出任市场部长，而且还兼任总公司经理，那么，大化集团主管供销的副总经理如何管理市场部？如何让市场部正常运转？

不出我的所料，大化市场部其实就是一个摆设，没有市场营销专家参与的运作，失去了市场营销的权威性，销售部门根本不听他们那一套。一次市场营销会议上，市场部人员指责销售部推销复合肥力度不够，销售副部长起身反驳：你们说复合肥往哪里卖，卖多少钱，我们听你们的！结果市场部上至部长、下至具体人员，谁也拿不出一个可行的市场营销方案。市场部失去了营销的权威性，没有资格对销售部门指手画脚。大化放着营销专家不用，也不让营销专家发挥作用。记得1995年我担任销售处综合计划员的时候，针对我提出的纯碱每月回笼销售款4500万元任务的时候，纯碱部销售业务的二位主管当时也提出无法完成，我毫不犹豫的回答：谁提出完不成自己的指标，我可以告诉他怎么完成，可以把指标具体分解到每一个客户。实在完不成任务，我可以代替他完成。

二位销售业务主管只好不情愿的领回任务指标，也许他们也没有想到，把指标分解到各个办事处，各办事处都顺利完成了指标任务。
我看到销售部门和市场部人员的争吵真的是一脸无奈。我有我的专业知识，是一个解决问题的人，而他们不是为了解决问题，而是在争权夺利，我明白了，在大化你真的有天大的本事也无用，这里，已没有提供你发挥专业特长的平台。几年后，市场部随着部长调任大化销售总公司经理而自动散伙。
大约是2001年，有一次，我因事来到时任集团公司副总经理邢学朴的办公室。因为我们曾经一起在大化接收破产的油漆厂工作过，闲聊时，他说起他在大连理工大学攻读研究生课程，马上就要撰写毕业论文，他选择的是企业财务成本方面的课题，我建议他选择企业物流成本这一新颖课题，而且对企业管理非常实用，他采纳了我的建议，在帮助他准备毕业论文材料时，他曾感叹道：像你这种人，大化为什么不用？
说来挺巧，不久，邢学朴居然当上大化集团总经理了，在他的建议下，任命我为销售总公司市场部的部长，而此时的俞洪是我的上级领导，也许他对我担任市场部部长有点异议？也许对上级插手市场部的任命有点看法？他私下对我说：你这个市场部，是什么级别?上边没有明确说。其它销售总公司内部的业务管理都是处级，在担任销售总公司刘副经理（到大化公司实习锻炼的市政府干部）的多次询问下，才把我这个市场部长定为副科级。
我一上任，就提出企业市场部的主要工作内容：（一）市场调研。（二）制定销售市场战略，发挥大化产品比较优势。（三）确定竞争对策。（四）完善市场网络。五）更新营销方式。
没想到，我再次遭到信任的领导的背叛，原来的市场部是一个处级单位，因为无市场营销专家而成为摆设。而我这个市场营销专家出任市场部长，市场部却是一个科级单位，而且主管领导采取放任的管理方式，既不明确你的工作内容，也不让你做应该做的工作。一时之间，我这个市场部长成为一个尴尬的存在。
[美]艾•里斯曾说，在我半个世纪的营销生涯中，几乎为大多数美国知名企业的CEO提供过营销战略咨询，他们中的大部分都是声名显赫的企业家，他们几乎都参与公司最为核心的营销战略决策。由此我得到的一个宝贵经验是——成功营销战略的一个先决条件是CEO的亲自参与。
我曾信任的邢学朴董事长兼总经理，不知道一天到晚都在忙什么，他很少过问销售的事情。为了见他，我自作主张每月出一份市场营销信息简报，并根据市场销售情况写出营销分析供领导和有关部门参考。没想到，销售总公司经理俞洪对我的信息简报提出不满：你说销售地区结构不合理，怎么不合理了？以后出信息简报，要通过领导审查再出。
我有点愕然，说：俞经理，我是根据纯碱销售流向和化肥销售流向的统计数据，提出的建议，没有超出数字分析的范围。
看到俞经理的一脸不高兴，我也十分生气，下个月也不出信息简报了。让人惊讶的是，没有人提出异议，看来，我的信息简报大化没有人重视。我不甘寂寞，找人开发了一个内部网站：大化营销信息网，并把信息网挂在大化集团公司的内部网络上。
2005年，根据我的统计分析，大化纯碱销售数量首次由辽宁第一转变为广东第一，我愤怒了，在内部网站上毫不留情的发文呐喊：谁让辽宁的大化变成广东的大化？根据地市场急剧萎缩，不仅纯碱，而且氯化铵的市场也在急剧萎缩。大化丧失了自己的根据地市场，意味着大化已失去继续生存的希望。
专业人永远斗不过搞职场上政治的流氓，大化高层没有人理会你的呐喊，虽然销售人员非常赞同我的观点，但他们和我一样，都无法改变大化销售被动的局面。
大化拒绝营销，将营销专家打入“冷宫”。大化为什么能落到今天这个地步，销售平庸和不断的失误是大化陷入困境的一大原因。因为市场部和营销专家没有发言权，面对销售业务部一次次自杀行为无能为力，不是我们无能，因为他们的自杀是有组织、有领导的，是领导拒绝别人干预的。
军人的尊严是打出来的，销售员从市场上打出来的，营销业绩不被大化高管认可和尊重，可想而知，此时的大化毫无正气可言。
企业的经营战略是市场营销，战术是市场销售“战术是在战场上调兵遣将的艺术，而战略则是利用战场，获得胜利的艺术”（克劳塞维茨）市场部是为企业谋划市场营销战略服务的，是为销售部门提供作战的市场，不知道为什么大化的经营主帅们为何自己不懂营销，还要拒绝市场部提供的营销策划服务。
记得有一次路遇邢学朴总经理，说起大化氯化铵滞销仓库已积压三万吨的事情，邢总让我和俞洪经理多提建议，我为难的说道，人家不愿意听我说三道四。邢总说：我和俞洪说一下。没想到，第二天，俞洪召集我参加销售专题会议，因为他的无视，我早已不去参加他们每周一、三、五的早晨例会。这次是他召开销售专题会，研究氯化铵的销售问题。
俞洪经理挑衅的对我说：你不是懂氯化铵销售的吗？你说说氯化铵怎么卖！我也不客气的说出一、二、三意见，没想到他居然说我时候纸上谈兵，你敢承包氯化铵销售吗？
我有些愤怒：“我成功销售氯化铵有十年了，今天还第一次有人说我是纸上谈兵，俞经理，我可以承包氯化铵销售吗？”
俞洪也明确回答：可以。
化肥业务负责人接茬说：要交风险抵押金。我问：要交多少？
俞洪说：最少五万。
我说：我可以交二十万，停工资、停奖励，我只拿承包奖，完不成指标，二十万我不要了。
会后，我拿出氯化铵销售承包方案，亲自交给俞洪经理。
令人想不到的是，俞洪以研究研究为名，一直拖着不予答复，看我催的紧，他居然反问我：你为什么要承包？
我哭笑不得回答：是你们说我纸上谈兵，我为什么要承包？一是现在我的工资奖金太少，我想通过承包多拿点奖金；二是我救不了大化，但可以让大化多活几年，我希望能在大化干到退休。
俞洪则说：你还挺实在的。
三个月后，我看承包氯化铵销售的事基本无望了，我也毫不客气的对俞洪说：大化为什么亏损？是领导自己干不了，也不让能干的人去干，大化不破产才怪！
俞洪听后不以为然。官场上混久了，一个个都成了耍流氓的高手，能吃能装。从此以后，我真正成了一个闲人，没有人再过问我了。听说，俞洪等人曾想降低我的奖金，开会时，一个销售业务主管则反对说：“不要惹他了，人家又不是不能干”。结果，他们就不甘心的打消了这个念头。
以后，大化要异地搬迁，这是一次向死而生的历史性机遇，而在此时，我的市场部缺席了，人家根本不愿听你这个所谓专家的意见。
好多人问我：大化搬迁后能起死回生吗？
我干脆的回答：“大化不‘脱胎换骨’，搬到哪里都得死”。
为此，我还在《大化报》上发文呼吁：大化人需要“脱胎换骨”。可憾的是，已成为僵尸企业的大化，失去了老大化的灵魂，失去了起死回生的历史性机遇。
我一直觉得自己拥有知识就拥有了优势。但这种想法不对。有时候,知识反而是“诅咒”。人家不信任你，甚至有些怕你。

2001年，时任集团公司副总经理邢学朴曾对我说过：你的问题在于，你什么都懂，可人家怕你呀。
　　还有的人说：领导都有点怵你。
　　我不喜欢当官，我喜欢做事，尤其是干自己份内的营销专业里的事情。我特别喜欢一句话：我们是解决问题的人。可在大化，人家不用你解决问题，所以，你有天大的能力，人家可以不用。
　　总经理邢学朴曾劝我说，多给销售总公司经理提提建议。但他难道不清楚吗？市场营销永远是在矛盾的两端中寻找细如发丝的黄金中道。在开车的时候，永远不会出现一种情况叫：向左对还是向右对？永远都是左右都不对，刚刚好才对。
　　怎么把握这个“刚刚好”？我用什么资源来修正我当下的行为，保证我行走在这个“中道”上？这需要大量的资源，来应对市场对大化当下的挑战。遗憾的是，我没有这个平台。
　　2004年的时候，干部处的人私下也对我说：销售业务部的部长们都不同意你提升。我对干部处的人说：这些人反对提拔我是为了什么？我很久都不参与销售的事情了（从1993年），但对他们的事情还是比较了解的，他们为什么怵我？一是他们不称职，怕被不胜任解职。二是他们有问题，尤其是在销售上有猫腻，怕我上台查处。我这个现象级的营销标志人物，只是在大化闲供着，客观上也起到了震慑一些人在销售上面不敢太胡作非为。
　　其实，我也对大化官场和职场上的事情看开了，这里没有做事的平台，即使提拔我上去了也难有大的作为。我不想与这些人同流合污，这也是我在市场部后期甘愿埋头苦干，开发一套市场营销系统的一大原因，自己有点成就感足矣。
　　我有专业能力却没本事让庸官和贪官听从我的。其实我也曾经有本事管理过上级领导，只是这样的领导是一个能做事愿意做事的领导，这样的领导前期我遇见过，成就我一段化肥营销教父，可惜后期再没有遇见这样干事的领导，这是我个人的悲哀！也是大化营销人的悲哀？更是大化厂的悲哀！
　　2010年，已升任大化集团副经理的俞洪借口机构人员调整，让市场部再次解散并且让我这个市场部长息工放假，虽然心有不甘，但我也对大化彻底失望了，此时的大化，已经不是我曾经为之奋斗过的大化，远离变成僵尸企业的大化，也许是我最后最好的结局。
　　和什么样的人在一起，就会有什么样的人生。生活中最不幸的是：由于您身边缺乏积极进取的人，缺少远见卓识的人，使你的人生变得平平庸庸，黯然失色。

第十章 对账——大化财务管理的黑洞

上世纪八十年代初，我在销售科记忆很深刻的是每个月的中旬，财务处的二位负责销售结算业务的女会计都到销售科和负责销售记账的卢师傅对账，因为她们是父亲财务处的会计，我还时常与她们交谈，其中的会计洪莲英不久成为我在“电大”的同学。虽然日后我担任化肥销售业务主管，对账业务我也有过参与，但对大化财务与销售业务的对账业务还是比较熟悉的，为了一笔数字对不上，双方对账的同志有时需要数个小时才能找出错在那里，对不对帐誓不罢休的认真劲让我记忆尤深。那时的对账流程和业务流程达到了无缝对接，我还接待过外地化工厂家到大化来参观学习的业务人员。我负责化肥销售十多年，和其它销售业务人员一样，和财务对账不差一斤一两。因为在与财务人员对账前，我们已经和产品仓库的业务保管员对好帐了，所以，销售和财务的对账一般不用半天就对好帐了，个别情况下，也有第二天才对上的。

记得1983年，我到销售科不久，就和财务处的闫会计一起到鞍山与客户对销售和财务的往来账，那时，每年财务处都抽调一部分财务人员出差到外地与客户对账，销售科因为客户太多，每年采取发对账信函与客户对账。可惜，这些好的做法逐渐没有被很好的传承下去。

熟悉财务与销售对账的洪莲英，在上世纪九十年代初担任财务销售结算科长时，每月都制作一张大化产品销售回款和欠款统计表（我曾经保留洪莲英手工制作的报表多年，也曾当面推荐给后任的销售结算科长杨金风和姜红玉，遗憾的是她们根本不屑一顾，大化的管理传承断代了），当时我负责销售科的考核，每月都以此考核表为依据，考核销售各业务部门当月销售完成情况。洪莲英科长对当月欠款都列出欠款明细表，还同时列出逾期应收账款回收款的明细，让销售各业务部门对账工作分毫不差。那个时期的大化与销售业务的衔接可以用天衣无缝来形容，数据是非常透明的，也是分毫不差的。

随着1993年大化的机构和人员调整，打破了原来的业务流程，新的业务流程却无法建立，因为这种调整，彻底打破了大化业务流程的传承，不仅财务部门不顾自身业务管理的需要和销售业务部门的业务数字衔接的要求，彻底改变了财务原有的一卡代账和分客户、分产品记账的优秀传统，让财务应收帐款变成一本查不清明细的糊涂账，销售部门新上来的人员根本都不懂什么叫对账，一位销售业务主管甚至说什么：我没有师傅，我就是这样记账。
此时，财务与销售管理上出现一个巨大的黑洞——不对账。不仅企业内部的产、销、存不对账，而且销售应收账款管理上财务部门与销售部门不对账，他们也不与客户对账，对此不仅财务处处长不过问（有的财务处长甚至根本就不懂为什么要对账，甚至一位财务处长说什么：欠款是销售部门的事，与财务无关。他主动放弃了财务监督的这一重要职责），主管销售对账的财务科长居然说，对账不是我们份内的工作，大化财务管理上出现了一个低级笑话而不知羞耻，同时，原材料仓储对账也出现很大一个笑话，供销公司解体后，原盐采购及仓储归碱厂管理时，正巧遭遇原盐供应紧张，原盐仓库闹起盐荒，再不及时采购原盐，碱厂就有停产的危机，让人没有想到的是，原盐仓库帐上却标明还有11万吨的原盐库存，可实际上仓库里1万吨库存也没有。上任不久的于朝元总经理愤怒了，责问原来的供销公司原料科黄科长：11万海盐都到哪里去了？黄科长无法回答，多少年没有盘点库存了？多少年没有对账了？多少年没有核销原盐损耗了？二千万元的库存损失，他自己说不清，也没有人能说得清楚。最后，黄科长被问责降职了。他也是为其它一些责任人背黑锅。
记得1993年，在销售部门基础上成立的大化经贸公司，在甘井子照相馆二层楼创办一个酒店时，直接就将客户的销售来款100万元挪用为酒店投资款，而财务处长、总会计师在为大化资金短缺苦恼时，却不知一些销售来款被人私下挪用，复合肥厂的一位销售科长直接将销售客户20万元的支票借给朋友开饭店，而这一犯法行为却在几年后才被发现。
黑洞暴露出来的另一个巨大笑话是在产品仓储部门，有人举报仓库高主任盗卖大化的产品，而且证据确凿。为了调查大化仓库有多少产品被偷，集团公司管理部的一位熟悉的赵副部长私下问我：这个帐怎么查。
此前已经有一位纯碱厂家的仓库主任私自偷卖产品而被抓判刑，不知为什么大化物资管理部门没有从中吸取教训并及时堵住产品出厂管理的漏洞，一张出门票居然放倒了两人仓库主任，如果出门票的管理不堵住漏洞，这样的悲剧还在新大化继续上演。
对赵副部长我给出自己的建议：先查门岗每天的产品发货的出门票，再将出门票的数量与仓库日报对数，差的数量就可以确定被偷卖的产品数量。
因为仓库高主任钻了大化产品出门票和仓库报表不对账的漏洞，公然把产品大摇大摆开着出门票私自卖掉，看起来不可思议，但这样的事情就发生在大化的物资管理上。
有漏洞就应该及时补上，遗憾的是，纪检处分了犯偷盗的仓库高主任，但却没有追究财务和销售部门负责同志的失职错误，更没有让相关部门及时建立相关制度和流程杜绝此类错误再发生，事后，财务和销售业务员依然不对账。而此时负责出门票管理的部门企业管理部根本就不知道应该与仓库这码事，他们根本不懂财务和销售业务的业务关系，也不知道如何对账，只知道负责发放出门票，却不管出门票会不会出错，出了错如何查对。
财务和销售部门的主管根本就不知道自己的失误在哪里，更不会及时弥补漏洞。仓库的案件发生后不久，财务处内部的漏洞又被他们自己人捅破了。财务处连续发生两起财务人员贪污案件，其中一起就发生在销售结算科。
我当时负责销售总公司的统计报表，还开发一套销售业务信息流程软件，因为与财务的软件不兼容，需要每个月至少对一次帐，我主动找财务结算科的姜科长对账，因为每个月的销售来款总数只有她一个知道，她以财务数据保密为由，拒绝与我对账，我当时真的无语，财务的回款数据是通过我们销售部门上报的，对账只是为了保持我们两个部门的口径统一和防止中间出现的差错。
这个年轻的财务科长还曾一度总怀疑销售人员有贪污行为，声明要对销售部门进行监督，没想到她手下的财务人员出现重大贪污行为，而且是她十分信任并年年被评为先进标兵的人。有一次，这位财务科长上财务系统业务网，偶然发现下属私自转账，再一细查，这位财务人员多次私自转账并被其贪污上百万元。
销售主管销售十年的副总经理吃惊之下不解的咨询我，客户帐上的钱他怎么能贪污，不怕人家来要吗？
我回答道：他不用担心客户来要或来查账，因为客户不知道在大化的账户上他们有存款。
那位副总经理更奇怪了：客户的钱，他们自己怎么可能不知道？
我说：很简单，大化账户上的钱是他们偿还的欠款，因为这些客户原先的应收账款都被大化作为坏账核销了，销售人员从他们单位催收回来的欠款到大化帐上变为存款了，客户不知道这种情况，因为他们基本和我们大化断绝业务关系了。我们大化财务处应该及时处理这些被核销单位的来款，不应当一直保存在账上。负责财务往来账的袁逢春看这些回款长期存在大化的账上，就动起了贪污这些回款的念头。如果财务账上没有漏洞，袁逢春想贪都贪不到，因为他不经手现金。
这位副总似懂非懂的“啊”了一声。
手下犯下如此打错，财务结算科的姜科长却受到领导的表扬，说是她及时发现了手下贪污的行为，避免了大化更大的损失。
在研讨如何加强销售及财务管理的会议上，我鲜明的发言表态，这是一件不该发生的案件，是我们的工作漏洞害了年轻的财务人员，也是我们业务主管失职，如果我们月月及时对账，袁逢春根本就无法贪污。
　　事后，销售总公司的经理还不解的问我：怎么会无法贪污？
　　我解答说：月月对账，谁也不敢贪污，因为他一贪污就对不上帐了，一查帐当时就能查出来谁贪污了。
　　“为什么说财务主管失职？”
　　我回答：你不能说她的发现是功劳，你能证明她本人没有贪污吗？如果帐对不上，她也是一个嫌疑人。只有对上帐，才能证明相关业务人员无过错。
　　在大化职场和官场，出现笑话已不足为奇了，更笑话的是，把失职当功劳，就有点指鹿为马的嫌疑了。不久以后，财务结算科长并没有受到下属贪污，自己有失职错误的影响，居然被升职为供销公司副经理（副处级），后又调任集团公司审计处担任处长，一个不懂对账流程的财务人员担任审计处长，这不是一个笑话吗？
　　因为业务上的关系，我和财务结算部门接触较多，感觉到财务的会计们越来越不懂业务了，虽然她们的文凭越来越高，专业技术职称也越来越高，但专业管理水平却十分低下。因为销售业务软件开发需要与财务部门实现数字无缝对接，我向财务处业务主管提出应收账款数据对接的要求，没想到，财务的应收账款数据无法符合销售的要求。比如，一个客户帐上的应收账款是85万元，我们销售要求财务将这85万元进行详细分解成纯碱、硫酸、硝酸铵三种产品的应收账款各是多少，财务部门业务主管回答说帐上无法分解，她们只能提供一个总数。
　　这里出现一个企业管理上部门衔接的问题，就是财务数据要业务化，要为销售、原材料采购等业务部门提供准确详细的数据支持，不能只为自己部门核算方便而不顾其它业务部门的需要，这会给其它部门带来很大困扰，最终也会给企业带来不必要的重大损失和影响。
　　销售外出到客户那里催收应收账款出现很多问题，客户欠款85万元，人家负责接待的业务人员会问：“85万元的都是什么产品欠的款，什么时候欠下的，请你们提供一个清单。”大化销售催款的业务人员无法解答，因为自家财务部门提供不出来，结果可想而知，这个应收账款人家本来就想拖欠，找个理由就可以让你无言以对。难怪大化法律部门也曾气愤的说：上法庭告客户欠款，我们只知道欠款85万元，什么产品欠的款？什么时间欠的？法官问我们，我们都回答不了，这个官司怎么打？
　　当然，这个问题不仅仅是财务问题，销售部门也存在失误，销售部门不能仅仅掌握产品销售数量和金额，也应该详细记录客户资金的往来情况，也就是我强调的销售业务数据财务化，这样和财务数据业务化相结合，企业业务部门之间的数据就可以达到无缝衔接了。
　　应收账款也是一本糊涂账，由于财务部门多年不与客户对账，销售等相关催收欠款人员私吞回款的情况，曝光的有几起，没有发现的也有不少，因为不对账，无法查处。财务放弃了财务监督的职责，反之，销售部门也失去了与财务部门相互监督的功能。

记得有一年企业年终大盘点，财务、销售、外贸、仓库和生产等部门都派主管业务的人员参加，盘点后的结果显示：销售与财务存帐不符，销售与仓库结存数也不符，财务业务主管傻了眼，完全没了方向。一位财务副处长组织有关部门人员在一起半年，帐还是对不上，始终没能查出差错的节点与原因，其实不是没有发现问题，是因为大化原有的正常业务流程被彻底打乱了，有问题这些相关部门的人员都看不出来问题在哪里？因为他们不懂产、销、存的对账业务流程，不知道如何盘点对账的方法，出现问题更不会查找，记账只对自己负责，不管自己和别人记得是否对错，结果每月、每年的盘点对账都走了过程，从而造成企业的产销存是一本糊涂账。

　　这事最后惊动集团公司的副总经理和集团总会计师，他们召集财务处长、销售处长等相关部门开了半天会也研究不出问题的解决办法，最终财务副处长提出请我负责。
　　面对主管领导们怀疑的眼光，我用非常轻松的语气对他们说：对账只是业务人员的日常工作，用不着这么兴师动众。在会议上，我提出两条要求：一、由我全权负责对账业务。二、我负责制定对账的业务流程，谁提出质疑，我可以把权力移交给他。
　　没有其它办法选择，最终领导决定答应我的要求，并严令各部门配合并服从我的管理。
　　我首先把企业产销存盘点对账业务流程予以理顺，最终在副总经理授权支持下，由我起草制定大化集团公司产销存对账管理文件，我还设计一张对账单，各部门只要按照对账单的要求填报数字，不仅可以快速对账，还可以方便查找问题可能出现在哪里。从此，企业的产销存一斤一两都不差，一直到企业停产为止。通过这次对账，我不仅让各部门主管领导心服口服，还让相关部门负责对账的业务人员学到了很多业务和管理知识。通过对账还查出仓库氯化铵账面盘盈430吨，纯碱120吨（实际上这些产品已经被客户提货出库了，只是仓库账面漏记出库记录），为企业避免损失40多万元（在洪莲英副处长建议下，公司还奖励我200元）。
面对这些昔日只知道记账的业务人员，我明确指出:记账不对账，不如不记账。因为你不对账，记的账等于白白浪费功夫，是一笔糊涂帐。面对这些曾经有点不服气的业务主管，我还教导他们：不要总说你自己提供的数据肯定对，你要证明自己对，你得证明别人错在那里。
　　在这次对账过程中，我曾经用这样的逻辑及方法，找出他们提供的数据错在哪里，这样才让他们服气。

　　因为受部门之间的困扰，我对大化产品出门票的管理无法加以制约，这也给对账工作留下一个很大的漏洞，因为我不敢保证下一个仓库主任偷取产品私卖的事情不会再次发生。
　　值得一提的是，老大化财务的“以卡代账”的记账和管理方式至今都有其存在的意义，尽管现在财务记账都用计算机代替了，但其管理流程也是非常先进的。一是它可以让客户的应付账目一目了然，还能分清那笔帐欠款的产品及数量，那笔来款结算了那张发票、那种产品。二是加强了财务的销售发票管理，客户欠款时需要自己的发票，需要倒财务部门以借条的方式借走发票，财务和销售部门可以用是否能借走发票为由催收销售欠款。尤其是增值税发票对控制经销商欠款有很大的作用，可惜，大化销售和财务管理部门主动放弃了增值税发票的管理。让欠款客户轻易的“借走”发票，而留给大化的是交了税的几亿销售坏账。

第十一章 销售系统管理软件的开发与运行

1984年，我在读“电大”时，曾选读一门计算机软件课程，虽然因为我没有英语基础，软件课程学的不好，但对计算机管理软件还是非常感兴趣的。1990年，我请示供销公司吴巧生副经理，打算购买一台286电脑，开放销售管理软件系统，吴副经理赞同我的想法，我便通过一客户以赞助的方式为销售科提供一台电脑，并通过熟悉软件的人介绍认识了大连理工大学的两名研究生，邀请他们开发销售系统软件。

由于两名研究生只懂计算机软件，不懂销售业务，没有开发平台软件，所以开发出来的软件有好多地方不适应，要他们修改，比他们再重新开发还难。这次开发流产了。
　　1995年，我下海做贸易后又回到销售处，我不灰心又想开发销售系统软件，此时，财务结算科已开发出结算科的信息软件系统，但他们的软件其实只是一个记账和简单的汇总统计系统，离管理软件的要求差的太远，但销售结算软件的运行也给了好多启发，让我明白不少管理系统开发的问题，尤其是软件不仅仅是代替人工记账，还需要提供管理与考核监督的功能。
于朝元总经理批准了我的开发销售软件报告并拨款20万元用于开发。但受制于当时的大化集团信息中心，我不能外找专门的开发公司，因为大化信息中心的负责人说他们可以自己开发。结果他们拖了两年还在策划阶段，最后在我的再三较真中，他们才松口我可以到外面自己找开发人员。
　　此时的大化领导班子又换了一茬领导，好在集团刘平芹副总经理支持我的想法，批给我10万元用于开发销售系统软件。此时的我随着销售机构的调整，成为销售公司里的贸易公司，针对我提出的贸易业务方案，销售及集团公司的领导迟迟不表态，在无聊之时，我只能自己选择一个新的跑道，开发销售系统软件。当时我有两个想法，一是可以为销售部门提供信息化软件，二是利用开发的销售信息化软件并把它包装成化工系统销售软件产品，可以向类似大化这样的厂家推广软件产品。
　　职称是高级经济师的销售总公司的俞洪经理，好像挺懂计算机，跟我说了一通英语字母，我也听不懂，他不相信我能开发销售软件。我只好耐心的说服他：我懂销售业务，只要找到懂管理软件的开发人员就可以了。凭着我在销售部门的权威身份，初来到销售部门的俞经理只好半信半疑的同意由我负责开发销售软件。
　　东北大学软件开发公司负责开发管理软件的是一位五十多岁的吴教授，当年还是清华大学数学系毕业的。他一听说才10万元开发软件，当时就提出没有20万元他不干。看到他带着他的儿子一起来的，我就提出：你可以当个顾问，让你的儿子跟我一切做软件开发。
　　吴教授在迟疑时，他的儿子动心了。
　　我一看有门，便以行家的口吻对吴教授说：我负责销售业务流程的策划和开发，还可以负责软件系统运行时的检测，你儿子只负责软件的开发和修改。只要你当好软件开发的顾问，我保证你的儿子等软件开发成功以后比你更懂业务。
　　这不是有意贬低吴教授，我已经清楚的知道，开发管理软件，需要即懂销售业务又懂软件开发的人员，而是否精通销售业务流程，是开发销售系统软件能否成功的关键。没有好的业务人员有效的配合，再高水平的软件开发人员也是一筹莫展。就像一个翻译家，他可以翻译世界名著，却不可能自己写一部世界名著。
　　吴教授被我说服了，由于吴教授的儿子吴大海非常相信我，我把我们二个人的职能明确分工，我负责业务流程的模块设计和衔接，大海只负责软件系统的开发就可以了。
　　这回真要看本事了，由于我熟悉销售业务及相关业务流程的衔接，所以在规范销售业务流程过程中减少了很多人为的麻烦和沟通，也节省了大量与销售业务人员的沟通时间。用自己的智慧来解决市场营销流程化管理这个难题，并树立一个真正有说服力的、符合市场营销管理的标杆。做好了，可以说就是一个很好的产品。
　　有利于开发软件的是，我们可以在计算机软件开发平台的基础上开发销售管理软件，开发平台减少了我们很多修改程序的麻烦。按照我设计的销售六大模块并提供详细的数字报帐表，大海做好一个模块，我们再在一起测试，发现问题及时解决。模块化的设计开发，大大加快了我们的开发速度，由于我懂得销售业务流程，几乎每个细节都反复考虑过了，尽管销售业务主管和业务部门采取不反对也不配合，等看笑话的时候，2001年底，销售软件系统开发成功了。

销售总公司俞洪经理听完我要请他检查销售软件运行成功的报告后，先是露出一丝惊讶的表情，表示让相关人员检验一下再说。私下里还对身边的人说：没有想到他（说的是我）能开发成功。
令我感到不快的是，俞洪经理让手下一个既不懂软件又不懂销售业务流程的管理部部长来看销售软件的运行情况。
我没好气的对管理部长说：你懂计算机软件吗？你能看明白销售业务流程运行吗？
年轻的管理部长显出尴尬的表情。
我说，我向俞经理汇报只是例行正常程序，销售总公司里还真没有能人能看懂销售系统软件，我看还是看系统运行结果再说吧！
这样，按照我的意见，举办相关销售业务人员的培训班，一边学习计算机操作，一边学习各自的销售流程操作业务。为了更好的衔接部门之间和业务流程之间的相互关系，我把六台电脑都集中在会议室里，每天集中操作学习二个小时，即不影响工作，又学习了相关操作和业务。对只知道记账的业务人员，我还教会他们如何进行统计分析，并教会看懂弄明白我事先设计好的统计报表和管理考核报表，让销售业务人员的数字化业务素质有了显著提高。
本来，我在系统里设计好了供各级经理主管们查阅看的统计报表，比如销售价格报表及分析，产品销售流向及分析，各地办事处及销售人员完成销售情况的统计报表。没想到的是，企业信息化最大的障碍是这些中上层领导，虽然他们学历高、职称高，但他们却对信息化有一种恐惧感，即耻于被下属说他们不懂计算机，又看不懂专业的销售业务报表，他们要业务人员打印出报表向他们汇报，而不自己上机阅读电脑上的随机报表。我还发现一个大问题，这些中层干部很多看不懂报表，喜欢听人汇报，有些每月必看的报表，他们居然不知道要下属及时上报。难怪大化业务层面常常出现漏洞，这是导致出现恶性案件一大原因。
还有的业务主管忌惮数字的公开化和透明化，有些业务数字总是遮遮掩掩。但私下里，这些业务经理都对我十分敬重，也非常配合我的工作，我也不难为他们，在其位谋其政，我懂得这个道理。
数字化绝不单是销售业务的科技能力提升，而是核心业务的根本性转变，要求销售进行彻底的转型，这是对组织架构、管理模式、业务流程和员工能力的重新定义。销售部门需要一场深入灵魂的改革才能扭转局面。但触及“灵魂”的核心在哪里呢？单单部门架构调整的“吃螃蟹”只是皮毛，关键仍在于如何用有效的激励考核措施调动员工的主观的能动性、激发持续的创新活力。而这些单靠一个软件的运行是远远不够的，需要企业“一把手”亲自的参与和管理。遗憾的是，放在大化集团管理高层办公桌上的电脑只是一个装饰品，他们很少甚至根本不上电脑上操作看。销售公司的管理离现代化管理的差距不仅仅是一点点，而是根本不靠边，信息化给他们提供的管理手段和考核激励方法他们不会用也根本不想用。数字化管理战胜不了乱拍脑瓜的庸官。
我积累了十几年的销售管理经验，大化销售处的很多管理制度和管理流程都出自我的手笔，但在实际运行中很多都被销售主管破坏了，在销售软件开发运行中，我在销售流程化管理中提供了我的营销智慧和流程化管理方案，其中输出我的管理标准和我的管理考核固化的报表，可以让人一目了然。不需要他们的开会讨论研究，他们想到的，我在软件设计里都有，他们没有想到的，或者根本想不到的一些管理报表和考核方案及计划统计监督，我在软件里都有。只要他们需要的，软件随时都可以拉出一张表单和清单。
我辛苦开发的销售软件虽然在大化销售成功运行，但发挥的效果却十分有限，我只好私下里推广这个软件，没有想到的是，天津碱厂销售部门的领导对这个软件很感兴趣，大连染料厂主管供销的副厂长和销售处长表示；大化能好用的，我们厂用没有问题。结果，通过吴大海销售给大连染料厂一套销售软件，经过运行后，反映非常好。但由于没有公司经营这个平台，使我在化工行业推广销售软件的梦想落空。
可以说，开发销售软件，是我最美好的时刻，因为1993年结束了我化肥营销的黄金时代；迎来了我主动开创的营销信息化时代。面对“没有画成的圆”，成为我营销职业生涯又一大的遗憾。本来我可以给大化销售留下一个信息化管理软件遗产，但却被销售的庸官无情的抛弃了。想一想也没有什么可抱憾的，大化已经不是我们心目中的那个大化，新的大化不需要留下你的痕迹了。

第十二章 大化的职场文化与官场

我感受大化职场文化，是从父亲身上感悟到的，童少年时，我就知道父亲是大化财务处副处长，一干就是二十多年。青年时代的我一开始还疑惑，为什么父亲总是财务处的副处长，后来才明白，父亲不像一个官，他其实就是一个会计师是一个财务方面的专家。

我曾对父亲很不满，不仅我的姐姐和妹妹在大化工作沾不上他的光，而且我复员到大化时，只求不在化工岗位上倒班就行。因为我睡眠不太好，还想有时间复习文化课考个“工大”，弄个大学文凭。结果，人家处级干部的子弟复员都分配到白班，还是电工这一技术工种。父亲的隔壁办公室就是管人事分配的大化劳资处，结果人家一点不讲情面，一去报到就让我到合成车间倒班。我知道，找父亲也没用，一憋气到合成车间3200工段上班。一边倒班，一边复习，结果到大化“工大”招生时，合成车间居然不让我们倒班工人报考。我愤怒了，直接找到车间，车间翟主任让我找劳资处，找来找去，错过了“工大”报考时间。转过年二月，大化又在内部职工中招考“大化供销培训班”，车间还是不让我们倒班工人报考，这次我直接找到大化管人事的副厂长，高副厂长是从部队转业到大化不久的军队干部，经过我的再三申辩，无奈的高副厂长亲笔写了一个批条，同意我报考“大化供销培训班”。
亲身在大化的经历，我才明白，父亲在大化的职场上很有名气，都知道他是一个财务专家，但在官场上，没有人把他当作是一个财务副处长，有人说，我父亲太讲原则了，还有人说：你爸爸不会搞关系，就知道工作。也许他们说的都对，我妈妈都常常念叨：你们的爸爸只知道工作，家里的事一点都不管。买秋菜、拖煤坯这样的重活都是母亲领着我们姐弟干。
大化职场也有温情的一面，在我“供销班培训”学习快要结束时，负责供销班分配的一位副处长见到我父亲说：我知道你不会开口求人，你家的大公子想到那个单位？父亲也不知道供销部门哪个岗位好，只是说，我也不清楚。回家后父亲要我自己去找那位副处长。
父亲除了他的财务专业，其它的真有点不食人间烟火，其实，我们家原来的邻居有在大化材料科工作的，也有在原料科工作的，但他从不与人家交谈工作上的事。因为我还想“考文凭”，就跑去问原来的邻居在材料科工作的王大叔，那个科出差的少？因为王大叔常年出差在外，她的爱人戏称他是“跑官”。王大叔告诉我，大化销售部门出差的时间少，正好，此时的大化财务科的一位科长的爱人在销售科工作，她也热情的要我到销售科去。结果，那位副处长满足了我的请求，到销售科去工作了，这也算是“走了一回后门”。到销售科工作不久，人们私下里也曾议论我是“走后门”来的，我很生气，结果我通过全国的统一考试，考入大化的“电大”大专班学习，销售科的人再也没人议论我是“走后门”的了。
父亲几乎当了半辈子财务处的副处长，但他与财务处的“一把手”的关系处的都很好，我记忆最深刻的是文革时期的财务处长张文斌。据说这也算是大化职场上的一个“潜规则”：“一把手”负责部门的全面工作，业务工作由主管业务的副手负责，“一把手”一般情况都不干预副手的业务工作。张文斌处长不仅为我家回城的事四处奔走，还为我们家暂时落户郊区找了好多关系，为此，我母亲在世时还一直念念不忘张处长的恩情。当时掌管大化财务资金“一支笔”的是副处长的父亲，从这里可以看出那时大化的职场文化：让专业的人去做专业的事，这也是为什么建国后，大化的化工技术人员与业务人员为什么那么出色的一个重要原因。
不知道什么时候，大化的职场文化开始发生变化，慢慢的，大化的职场文化变成了官场文化，其显著特点是在职场文化里，“一把手”主导的官场文化代替了副手主导的专业业务的职场文化，甚至连“总会计师”和“总工程师”这样专业性非常强的职务被当作行政职务来任命，这也许是为什么大化成为僵尸企业一个很重要的原因。
有时候，一个专业性很强的职务，被官场的关系所左右，有一年，因为一个销售科长的职务，在大化公司级和二级单位领导之间产生内争，他们都希望自己认可的人担任销售科这一重要职务，公司主管业务的经理不满意二级单位“一把手”推荐的人选，而公司主管经理满意的人选也得不到二级单位“一把手”的认可，结果，双方妥协的结果是把一个“有这个人不多，没这个人不少”的官场混混出任销售部门的主管，更令人意外的是，就是这样一个混混，居然在销售部门任职近二十年。临退休前，在清理几个亿的旧账时，有好多销售人员指出他应该承担领导责任时，他居然说：在销售，我什么时候说算过？
大约是上世纪九十年代，大化的“一把手”文化开始盛行，有的部门的“一把手”基本把副手当摆设，更要命的是大化居然任命好多不懂业务的“一把手”（有人品论：不懂有什么关系，干不好还干不坏吗？），他们都有居然都有一个特色，都爱直接插手不熟悉的业务，而且要自己说了才算数。让副手很难开展工作，更别说承担应该承担的责任和义务。
被官场文化代替的职场文化一度流氓文化盛行，大化职场不懂业务为耻的耻文化已经消亡，“知耻”已不再是职场文化为人处世的最后底线，无耻成为习惯，甚至成为一些单位一把手的标配。财务处要实施业务流程信息化，一位财务副处长提出应该重用一位懂成本核算业务的财务科长，总会计师不满意这个人，说什么：财务就是不上计算机信息化系统，我也不用此人。结果，财务搞了二十年的信息化，财务成本核算就是无法实施信息化管理，花钱买的用友财务软件只能记个帐，连一个专业性强的统计报表都打印不出来，更谈不上财务业务流程化信息管理了。
流氓文化导致大化职场平庸文化盛行，上世纪九十年代后，大化基本没有人才可以输出了，甚至在自己的内部都选择不出杰出的人才担任“一把手”，连续几个平庸的“一把手”，让大化逐渐变成僵尸企业，在需要杰出人才创造奇迹的时候，大化只能选择平庸，错过了改革开放的大好时代，也错过了异地搬迁改造的历史机遇，之所以这样，是因为大化职场和官场出现了严重的“逆淘汰”。其实，企业一把手的问题，不仅是企业传承中寻找难，正常的企业一把手的寻找也是最困难的问题，这和企业体制无关，是选人用人的问题。
所谓“逆淘汰”，简言之，即指坏的淘汰好的，劣质的淘汰优胜的，小人淘汰君子，平庸淘汰杰出等现象。一句话，赶尽好人，剩下坏种。在人才选拔过程中出现“逆淘汰”现象的一个重要原因，就是企业或单位中的“一把手”要想集中权力，就要分权制衡，就一定会找比自己能力差的人。尤其是庸官更是如此，这样导致的结果是，能力较强的人会慢慢被淘汰，能力较弱的人走上领导岗位。同样是国企，已退休的格力董事长朱江洪对董明珠的言论“没有董明珠就没有格力”表示不认可，并声称，“‘没有朱江洪就没有董明珠’这话还有一定道理。”依我的看法，大化缺的就是敢用人才的朱江洪。可以说是，朱江洪一手栽培提拔了董明珠，并且大胆放权，让董明珠的销售、营销才能全部释放出来。如果大化当初敢于大胆启用销售人才，那么大化纯碱和氯化铵的销售就不会遭受如此溃败，大化厂也不会成为一个僵尸企业。
大化为什么会亏损、破产重整？其中一个重要原因是这些企业把职场当做官场。不怕流氓无文化，就怕流氓有文化，尤其是企业职场上的政治流氓。政治流氓们还有一个共同点，那就是对专业和专业人才的极度仇视。只要一有时机就会抓住机会对专业人才来一番侮辱：你有天大的能力，我就是不用。把不可能变为现实，例如，非专业人士敢于任职非常专业的管理岗位，干不好没关系，损失几千万元也没有什么关系，干不好，还可以干坏，潜规则就是：只要你是我的人。他们的标准就是，说你行就行，不行也行。这样的企业职场环境氛围里，吓得专业的人不愿意讲话，也坑害了一批又一批的优秀专业人才；没被坑害的只能装哑巴，甘当“白痴”；因为“有道难行不如醉，有口难开不如睡”，谈不上还有什么追求专业和业务的热情和激情来充分发挥他们的真才实学。那么剩下来的，则多半是些庸才和奴才了！优秀的专业人才被淘汰了，淘汰你的理由，却是因为你太优秀、太专业、太完美，不懂得搞关系，更不喜欢任人摆布。这样的企业职场是由官场的潜规则所控制的。“会做事的”不如“会来事的”。
当官的凭什么看不起懂业务的专家？是因为他们自己不懂业务，就把懂业务的专家视为“对手”或“敌人”，想法设法打压他们，剥夺他们在业务上的话语权，甚至不惜把他们搞臭，于是乎，在大化职场就产生出一个鄙视懂业务人员的“鄙视链”，一些善于拍马溜须的的人通过“鄙视”专业人员获得领导的好感，自己也从而获取在职场混的“存在感”。有的人公开标榜自己会搞关系并以此为荣，许多人甚至很羡慕会搞关系的人，让大化的职场文化变了味。在大化逐渐进入僵尸企业状态时，大化职场和官场上出现互相埋怨、互相指责的怪圈，尤其是高中层干部，好像大化衰败到今日，都与他们无关。
“机构改革”常常是官场“潜规则”进入职场的冠冕堂皇的一大法宝，新的“一把手”一上台就喜欢玩“机构改革”这套政治游戏。新成立的大化经贸公司经理，他一上任，就把原先的销售大员上调组建一个管理科，把他们原先主管的销售业务一分为二或一分为四，打破了师傅带徒弟的传统，有几位不懂销售业务，甚至根本没有销售经历的人也被任命销售业务部经理。销售部门出现混乱的局面，自我标榜为：大化经营第一人的经贸公司经理在下海大潮下头脑开始发热，在经贸公司内部成立四个贸易部开展所谓的对外贸易，人员五花八门，风险意识非常淡薄，是人不是人都能做买卖，结果，在不到二年的时间里，几个贸易部，账面上利润不到二百万，坏账却达到二千万元。
　　经贸公司成立不到二年就解散了，人员又是大幅度的调整，销售队伍的不稳定，造成的不仅是业务骨干人员的损失，还造成销售业务的不稳定，直接导致一些销售拖欠款无法追回，你把人家减员了，他经手的销售业务造成的欠款谁来负责追回。
　　原材料供应出现的笑话也不少，戏剧性的一幕出现在公司大调度会上，供销公司没解散前，在调度会上，电厂、碱厂和化肥厂常常公开指责供销公司原料科采购的煤质量不好甚至不合格，公司“一把手”和主管供销的副总也很挠头，严查几次后出现好转，但时常还会出现煤质量不好的指责。供销公司解散了，公司调度会上安静了许多，电厂、碱厂和化肥厂再也没人抱怨煤的质量问题了。我曾亲自听公司“一把手”对我说：怎么样，谁说供销公司解散不好，你看。调度会上再也不争吵了。
　　我真的无言以对，因为我知道，企业管理中很重要的一条是，部门之间要有效的各自制约，相互监督。煤的供应问题表面上没有问题了，但更大的问题被隐藏了。首先发出疑问的是主管采购油的高处长，她责问电厂，为什么油的消耗那么大。原来，电厂在运行过程中，发现煤的质量不好，发热量不够，常常采取添加油烧的办法，煤的质量不好，所以油的消耗量就大。
　　此时，公司领导层才感觉到问题的严重性，电厂自己采购的煤。出现的问题都被他们自己掩盖住了，没有人敢于向上反映。公司主管副总只好亲自干预电厂煤的采购，在所谓煤的价格和供应单位上把把关，但时常效果有限，因为大化采购煤炭时常常需要赊账，赊账方是没有定价权的。大化折腾几年后，不得不又收回下属二级单位煤炭的采购权，成立供应处，把一些主要物资的采购权统一由供应处负责。

　　为了平衡下属二级单位的不满，大化公司还是把部分原料和材料的采购权下放给二级厂家，结果下属的厂长们把主要精力都放在抓采购，再无精力抓生产管理了，大化厂的生产不正常也不稳定了，生产和产品质量常常出现问题。
　　其实，大化就是一个总厂的架构，核心的两个厂，化肥厂和碱厂，谁也离不开谁，每当出现权力交接时，常常把机构改革当作权力和人事变换的借口，因为机构改革没有企业管理专家的操盘，常常造成的损失难以估量。大化的供销公司是上世纪八十年借鉴吉林石化的模式成立的，我记得当时辽宁省石化局有一个口号：远学吉化，近学大化。此时的大化，有些不自信了，以前都是人家来学大化，今天师父改做学生了。大概是2008年，大化又成立供销公司了，但此时的供销公司不可与当年的供销公司同日而语，不知道哪一天供销公司又会被解散了。
　　在激烈的市场竞争中，一个企业不尊重营销人员，那么，这个企业破产就一点都不冤枉。

第十三章 落寂的朱心才厂长

我是1980年元旦从部队复员回到地方，2月初被分配到大化厂氨分厂合成车间3200空分工段，1980年3月，化工部批准大化恢复性大修和增联碱三系统及相应公用工程方案。9月，我们工段的6000立方米空分装置投产。时任大化厂厂长的朱心才，完成了大化三年恢复性大修，使老大化恢复生机。不知道为什么，大化朱心才任厂长的这段历史，常常被人忽略了。要知道，没有朱心才厂长主抓的三年恢复性大修，就没有大化上世纪八十年代中后期大化最后的辉煌,大化厂的历史不应该忘记朱心才厂长这段历史。

1983年8月，大化被辽宁省石化局命名为"无泄漏工厂"。9月大化纯碱荣获国家金质奖;硝酸钠荣获银质奖。1985年1月，大化被化工部命名为"六好企业"。2月，朱心才被解职，李永金作为“四化”干部，在实行经理负责制后被推举为公司经理。
时任大化厂财务处副处长的父亲有点为朱心才厂长鸣不平，在家里我曾听父亲念叨过：朱厂长没想到他会被解职，他还想再干几年。遗憾的是朱心才没有来得及享受三年恢复性大修带来的成果就下台了，出任一个闲职：大化厂的总经济师，这是第一任，也是最后一任，以后，大化厂再没有人出任过这一职务。
我清楚，父亲还是很欣赏朱心才厂长的，因为朱厂长很尊重技术和业务人员，朱厂长放权财务处长掌管企业资金的“一支笔”，凡是需要动用大笔资金时，没有财务处长同意的“一支笔”，朱厂长是绝对不会批示同意的。1987年4月，年产24万吨磷铵工程动工兴建。这个项目是朱心才厂长在任时多次上化工部争取到的，主要是缓解大化职工就业压力和获取部分职工住宅指标。
　　在恢复性大修期间，1981年9月，为缓解大化产品和大宗原料运输难的问题，大化码头扩建工程施工。
　　值得一提的是，时任大化厂党委书记庄署亭是从吉化公司调任山东任职后又调到到大化上任的，上世纪五十年代建设吉化时，从大化抽调很多干部和技术人员，如今大化党委书记需要从外部掉入，预示大化厂人才有些枯竭了。文革期间，在军代表主政时期，大化厂一级领导已呈现人才匮乏的局面，尤其是1970年，700多大化厂干部和技术人员下乡走“五七”道路，大化厂已出现人才培养断层，尤其是工程技术人才断层现象开始显现，八十年代后更加呈现青黄不接的局面。
　　1985年1月，大化被化工部命名为"六好企业"。2月，李永金为经理的新一届大化领导走马上任，朱心才眼看着新一届班子敲锣打鼓领回"六好企业"光荣牌匾，也许，老一辈的大化人就这样告别历史舞台，他们还未来得及享受改革开放带来的巨大红利就匆匆退休了。
　　落寂的干部不仅仅是朱心才一人，曾经是他的副手的江志贤副厂长和刘福治副厂长他们都退下来啦，我们供销的贺传喜处长和张殿山书记也退下等待退休了。虽然这些都是正常的干部调整，也是时代发展的需要，但从朱心才厂长落寂的身影，我也感受到了大化厂干部地位的变化，也隐隐感觉到了大化厂地位的下降。毕竟辉煌的大化厂的专家和干部是受欢迎并受敬重的，从厂长位置上直接被退下来的朱心才是第一个，但不是最后一个，接下来的还有第二个，第三个，还有的直接被免职，他们代表的不仅仅是他们个人，他们代表的还有大化厂的形象。

第十四章 早逝的李大庚经理

1985年，李大庚出任大化公司副总经理，主管供销业务，他的前任是熟悉化工生产并不太熟悉供销业务的江志贤副厂长，李大庚副经理常尊称已退二线的江志贤为“师傅”。

　　虽然李大庚是我们的主管经理，但我那时只是一个普通销售业务员，很少有接触的机会。幸运的是我们“电大”企管班1986年内毕业论文答辩时，“电大”聘请大化有关人员为评委，正巧李大庚经理是我们这个小组的评委组长。我的论文是“试论大化氯化铵的市场战略与策略”。在论文答辩时，李大庚副总经理对我论文的观点和内容非常感兴趣，尤其是对我选择销售渠道的策略十分关切并详细提问：为什么要选择以县农资公司为主渠道的销售渠道策略?
　　我详细的答辩道：目前的化肥经销渠道是省、市、县三级批发和乡供销社零售的经销网络，对于厂家来说，选择县一级农资公司为主渠道，一是减少批发环节，降低销售成本，避免层层加价，二是县农资公司在资金和仓储方面具有经销优势，是厂家的目标销售渠道。李大庚副总经理问：为什么不选择乡一级供销社？我答辩道：乡一级供销社在旺季销售时是最优的经销零售商，但在淡季，乡一级供销社即没有资金优势，又无仓储优势，而且，县一级政府重点支持的是县农资公司，再则，乡供销社太多，一个县就有几十个，厂家无法及时了解他们的经营情况，营销成本太高。李大庚经理很满意我的答辩。
　　更巧的是，这年的11月，大化第一次自主召开氯化铵销售订货会，大化高层接纳了我的销售渠道策略，在订货会上，具体实施了以县农资公司为主渠道的销售策略并与辽宁各县农资公司签订了1987年度氯化铵销售合同，更巧的是，第二年我出任销售部门氯化铵销售业务的主管，经过第二年及数年的实施，证明大化的氯化铵销售渠道策略非常有效，大化氯化铵销售网络在市场上有很强的竞争力。
　　1985年夏季，李大庚经理敏锐捕捉到一条氯化铵出口的信息，他让提供信息的硫铵车间闫务本工程师带领我到上海市外贸总公司进行洽谈，我和闫工程师下榻在上海外滩的外贸公司招待所，和外贸业务人员仔细洽谈氯化铵出口的每一个具体细节，最后草签了一份氯化铵出口合同协议文本，同时，上海外贸业务负责人随同我们回到大连，在李大庚经理的主持下，正式签订一份氯化铵出口合同。我当时担任销售二组的组长，负责大化产品出口业务。由于上海外贸出口氯化铵是通过日本一家商社出口到东南亚市场，在具体实施过程中，由于上海外贸方面的原因，大化备好的货源，他们没有及时发运出去，造成大化备好的货源积压在库房好几个月。眼看出口计划要泡汤，上海外贸方面还在库存损耗方面斤斤计较。这是大化第一笔氯化铵出口合同，当时的氯化铵在国内严重滞销，为了及时打开出口市场，李大庚经理果断决策，由大化厂主动承担一部分库存损失，保证氯化铵合同顺利执行。经过半年的努力，1986年一月，大化首批一千吨氯化铵出口计划胜利完成。当年出口农业氯化铵1.6万吨，创汇70万美元。这一记录被“大化三十年大事记”记录在册。作为当事人，我十分清楚当时的销售科很多人，他们不相信氯化铵在国内严重滞销的背景下，氯化铵能顺利出口，更不相信我这个销售新人能完成这一重任，但在李大庚经理的大力支持下，我带领销售二组的新人们创造了大化氯化铵出口的历史，也为第二年成立的大化进出口公司扩大氯化铵出口打下了坚实的基础。
　　李大庚主管供销业务期间，正是计划经济向市场经济过渡的阶段，有时候，产品销售出现紧缺时，来自各方面的“条子”很多，在企业内部，干扰化肥正常销售渠道的因素也很多，有外贸出口的，有原材料协作的，还有生活物资协作的，还有大化自己的贸易公司的，我为此打报告给供销主管领导并报李大庚经理，对出现化肥销售渠道混乱，各县区之间窜货，严重影响化肥正常销售价格的现象提出预警，李大庚经理批示肯定了我的意见和建议，放权让我这个化肥销售业务主管统一平衡各部门之间的销售流向，为此，有人告状说我是“肥霸”，还说“领导的批条在他那里都没有用”， 李大庚经理依然信任我，并与我定了一个暗号：他的批条，在他的签名画圈的要坚决执行，不画圈的批条，根据货源情况酌情再说。
　　“批条”现象是产品销售实施价格“双轨”制的产物，我见过很多领导的“批条”，有省长和市长的批条，也有部长和局长的批条，可惜，这些“批条”我没有及时收藏起来，因为我当时就喜欢介绍信后面的批示，有些领导的“批条”字迹非常好看，如果收藏起来，即是历史的记录，也是一种书法欣赏。可惜在我想收藏时，库房几经搬迁，很多销售账本已经找不到了。
　　我非常敬佩李大庚经理的无私，在那个“条子”满天飞的年代，李大庚很少因私而批条子，大多都是上级部门或业务关系单位的条子他不得不批，为此，他在公司调度会上明确“一支笔”，因此还得罪有关领导，但他依然坚持并在销售部门内部建立“批条”统计制度，把谁批的条子，谁是关系单位及经办人都登记的很清楚，便于日后查阅，也有效的杜绝“条子满天飞”的现象在大化销售部门的发生。
　　有人问：你为什么说李大庚不是一个贪官？我说，你看看李大庚经理一年有多少批条就知道了。因为我清楚，李大庚经理的批条很少，有的供销主管私下批的条子就很多，而且李大庚经理的批条大多是为公而不是为自己的私事。要知道，在上世纪八十年代，产品销售实施的是价格双轨制，一张批条就可以让你成为万元户。当时，我就把领导批条的多少，当作是否是清官的一个标准。

　　虽然那时李大庚经理还不算是供销的内行，但他很善于学习，也非常尊重供销业务人员，常常采纳来自销售人员的正确意见和营销方案，他从不直接干涉销售人员的具体业务，这在那个年代是非常难能可贵的。对于我的化肥市场营销，李大庚经理常常给予强有力的支持，尤其是在内部意见出现分歧时，李大庚经理都坚定支持我提出的市场营销战略与策略，从而创造了大化氯化铵连续十年畅销不衰的辉煌记录，其中在出现化肥市场出现滞销时，大化的氯化铵依然保持畅销。很遗憾，由于1992年大化公司领导班子调整后，李大庚副总经理离开他已经比较熟悉的供销业务主管岗位，我也受到影响，被无理由的调离自己曾经创造辉煌的化肥销售岗位。
　　不知什么原因，有段时间李大庚经理还负责大化的生产，记忆尤深的是1991年他主抓硝盐达产工程，在很短的时间就完成这一项目，使大化四万吨的硝盐产量一下子扩大到六万吨。有人对我说，以后大化的项目，干一个赔一个，很难有成功的项目。其实，李大庚经理之后，再也找不到能干事的主管领导。大化职工报曾以：硝盐工程速度之快说明了什么？引发全公司上下进行大讨论，因为这是大化公司上世纪九十年代干的最好的一项工程。
　　李大庚经理不久调离到化工部在大连的下属公司任经理，1997年不幸患病早逝。有人说，如果李大庚出任大化的“一把手”，大化不会成为“僵尸企业”，但历史没有假如，李大庚走后的大化，渐渐成为“僵尸企业”却是非常残酷的现实，尤其是大化销售，陷于不断衰败的境地。也有人说：李大庚经理脾气大，不适合当“一把手”，岂不知当时的大化，正面临生死关头，需要一个有个性的“一把手”，需要一个能较真的“一把手”，更需要一个能干大事的“一把手”。俗话讲：男无性，铁无钢。九十年代后的大化，之所以逐渐被市场所淘汰，其中一大原因正是连续几个“一把手”都属于“男无性，铁无钢”之类。李大庚经理走后的大化，让我们这些销售骨干失去了在市场上“亮剑”的机会，大化可以死，但不能这么窝窝囊囊的死，这样的破产让人无语。可以肯定的是，若是由大庚经理继续主管销售，大化的纯碱和化肥销售绝不会在市场上大溃败，大化也就不会早早走上一条不归路。
　　不知道是什么时候，随着我们和李大庚经理在业务交往的密切，我们自然称呼李大庚经理为大庚经理，大庚经理的调离，受损伤最大的是销售部门，因为供销公司主管销售的吴巧生经理也被调离岗位，销售部门一下子两级主管经理被调离，不仅如此，具体到销售部门纯碱、化肥销售业务两大主管也被调离，好像有人暗中在给销售人员排队。大化销售部门这种人事变动，严重影响了纯碱、化肥的市场销售，这也是大化产品销售在市场上不断衰败的一个重要原因。
　　李大庚经理是一个做事认真也敢于较真的领导，记得有一次纯碱业务主管汇报纯碱销售情况时，只会讲困难却说不出解决纯碱销售的办法，就在他还一个劲的摆各种困难时，李大庚经理发火了：你不用再讲什么困难了，你就说纯碱怎么能卖出去，怎么能把货款回笼回来，我听你的！在李大庚经理面前，你的讲真话，不能耍滑头。遗憾的是，我再也没有遇见到敢于较真的领导，接替李大庚经理的主管经理，不仅不懂供销业务，而且不敢较真，让下属的销售主管耍的毫无办法。任由纯碱和化肥销售积压，创造了一个个库存数万吨积压滞销产品的耻辱记录。
　　李大庚是我化肥营销的贵人，是他成就了我创造大化氯化铵营销市场的辉煌历史。只可惜这样的领导可遇不可求，也可惜大庚经理早逝了，我们没有机会再为挽救老大化做出努力了。大庚经理，我们想你了!在大化已经破产重整的今天，我们更加怀念早逝的大庚经理!

第十五章 财务管理专家原海聚

我的父亲原海聚，作为大化的财务管理专家，本应1983年11月退休，先是被朱心才厂长留用，后又被李永金经理继续聘用到1985年的12月，父亲在大化延迟退休整整二年。
在大化厂，父亲算是最权威的财务管理专家，也许有的在财务管理理论比父亲有较高的造诣，也有的在成本方面更高的水平，但在全面的财务管理方面，父亲是大化最权威的财务管理专家。大化最权威的成本管理专家伉铁杰曾在退休后他们组建的会计事务所工作中对父亲在财务专业管理的全面性和权威性方面心悦诚服，因为任何一个细节都逃不脱父亲的一丝专业目光。
　　父亲是1950年末进入大化厂，先是在运输科当装卸工，不久因为有小学文化，开始进入企业管理层，上世纪六十年代初，曾出任大化碱厂副厂长，1965年，调入厂财务处任副处长。到财务处工作，对已四十出头的父亲是一个巨大的挑战，好在父亲参加了化工部举办的化肥干校学习，算是对父亲不熟悉财务业务的一个上岗培训。
　　从化工部化肥干校学习回来不久，“文革”开始了，财务处好多人受到冲击，好在父亲家庭出身好，又到财务处工作不久，造反派一开始并没有把矛头对准他。一些家庭出身不好的财务人员一个个被批斗和关进牛棚里，他只好把这些人的工作承担下来，有时候需要承担五六个人的工作量，每天都工作到晚八九点钟，这让母亲整体提心吊胆，生怕晚回家的父亲被关押起来。文革这段期间，父亲每天都在忍辱负重工作，虽然每天常常工作十几个小时，但也成就了父亲财务业务样样精通的专家之路。
　　1968年底，父亲也受到了冲击，在“学习班”里学习，晚上还不让回家，也许父亲到财务处工作时间不长，更多的是父亲很少得罪人，听说父亲是大化唯一两个（另一个是我的同学申传家的父亲，当时在大化厂工会，绰号申老保）没有被挂大牌子游斗的处级干部。此时，大连兴起一场所谓“我们也有两只手，不在城市里吃闲饭”城镇居民下放运动，街道把这些所谓的“走资派家属”作为动员对象，在街道石矿工作的母亲被动员下乡，我的同学郭恒身的父亲是大化的车间书记，同学申传家的父亲是大化工会的干部，还有同学李蔚的父亲也是大化的中层干部，我们四家都被街道动员下乡到复县土城公社，而我们的父亲们还在学习班集中学习。
　　第二年，也就是1970年，我的父亲也在大化下乡干部的名单里，在临下乡时，正好被结合在旅大市革委会任副主任的魏富海市长（八十年代的大连市长）到大化时知悉，他不满的对当时的大化革委会领导说，原海聚都下乡了，财务处还有人能干活吗？结果我的父亲有幸被从下乡里的名单里删除了。
　　上世纪八十年代初，父亲在大化财务管理上实施内部银行管理制度，对企业实施以财务管理为核心的全面管理制度。那段时间，是父亲最有成就感的时期，因为国家实施企业利润留成的政策，大化开始有自己的钱了，他曾说，八十年代初，他和朱心才厂长曾为有钱想盖一座工程师住宅楼而发愁，因为没有指标盖不了。
　　退休后，父亲直接被大化下属的劳动服务公司聘请为财务顾问。由于劳动服务公司是以回城的知青为主，即“大集体”公司，由于初建，很多管理制度不健全，公司经理每月都为无钱发工资而发愁。父亲一边在财务人员举办的学习班上讲课，一边制订适合劳服公司的财务管理制度，不到三个月，劳服公司的财务管理就走上正轨，资金正常流动起来，公司经理和财务科长再也不用为每月发不出工资而忙的焦头烂额了。当时的化工部知悉这一消息，马上在无锡举办化工部所属厂家的劳服公司经理学习班，特别邀请父亲为劳服经理们讲课，传授成功的财务管理经验。

第十六章 倒班工人和椒房集体宿舍

我们家居住的椒房街八委居民区有一排四座日式二层小楼，共有33户人家，分为二个居民小组，我母亲曾当过居民小组长。居民中主要是大连化工厂的（房产是大连化工厂的），但也有其它工厂的，其中有一家523厂和一家大连石灰石矿的，其中还有一家曲姓人家是自由职业者。

32户人家，有十家是白领，其中三家是干部和一家研究所技术人员，其中刘副厂长和我的父亲是财务处长，还有一位科长；其它人家大多都是一线工人，其中有十几家是化工倒班工人。
1968年，在所谓的"工人阶级领导一切"的大形势下，一些出身好的大老粗工人家庭成为幸运儿，我们四个小楼有七家倒班工人，他们成为"工宣队"队员进驻大中院校，成为当时最风光的一族，他们的初中应届子女成为文革中第一批分配到工厂的幸运一族。我们楼上史姓家的大女儿分配到大连石油厂，西边小楼的邹昌华同学的姐姐和孙秀兰的哥哥也分到大连石油厂，薛家的父母是技术人员，其子也被分配到大化，东边小楼的马姓家的儿子被分配到大钢厂，四个小楼共有九名应届毕业生，除三名干部家庭的子女下乡外，其它都被直接分配到工厂。这一批1969和1970届毕业生的工人家庭是最风光的年代。20年后的一天，我曾在大化医院住院部遇见多年不见的邻居马大叔，他因病住院。与他话聊时，他非常自豪的说起他一生最有成就感的一件事：就是"文革"他当"工宣队"时，把他的大儿子弄到工厂去。我笑着开玩笑说：大叔也有腐败的时候。马大叔嘿嘿一笑。听马大叔讲，他大儿子已是大钢车间的一位车间主任，为此当了一辈子化工工人的马大叔非常引以为豪豪。
化工厂倒班工人多，也非常辛苦，尤其是女职工倒班，家里的孩子需要人照看。我家二层楼上的邻居张家的夫妻二人都是三班倒的化工岗位上的倒班工人，家里有五个孩子需要人照顾，孩子的未婚小姨是从山东老家来大连为姐姐照看孩子的，几年后等孩子大点的时候，张家小姨在旅顺郊区找了一个对象结婚了。
我的发小同学高立新的父亲也是大化的化工倒班工人，他的业余爱好就是养热带鱼，为了保暖，他用棉被包着鱼缸。文革时大扫“四旧”我眼见他心疼的把心爱的鱼儿倒掉。后来他不幸病逝，16岁的高立新同学只好辍学到大化上班。
文革中，大化这些倒班工人依然坚守自己的岗位，没有因为武斗等一些混乱而造成大化的停产。尤其是有些倒班工人，夜间还要经过两派之间的武斗点，些许的枪声也没有阻止他们星夜上班的脚步。
离我们家十几米远的椒房大化职工集体宿舍里，也有好多大化的倒班工人，父亲山东本家一个老乡也居住在这个宿舍里。因为他们家在山东老家，也有部分家在大连附近的区县农村里，休息的时候，居住在集体宿舍的倒班工人常常到我们倒班邻居家串门聊天。因为童少年喜欢集邮，我经常到集体宿舍门口收集被丢弃的信封和烟盒，近距离接触到好多倒班工人，其中也有一些外地分配到大化的大学生。

每天的早晨，我都会到职工宿舍楼前和楼后转悠，捡拾被丢弃的信封和烟盒，有时候还会偷偷溜进楼里，挨个楼层捡拾信封和烟盒，因为那个年代楼里房间和走廊都没有垃圾桶，丢弃的垃圾都放在房间走廊的门口边，每天都有清洁工打扫，有时候我会尾随清洁工到垃圾桶里捡拾信封和烟盒，回家后再用清水浸泡信封，小心翼翼的把邮票从信封上揭下来收藏。

文革武斗时期，职工宿舍的34楼不知为什么成为一个武斗据点，我们都不敢靠近那座楼的前边，因为时常会响起几声枪声，楼前还有铁丝网。但我发现楼后面挺安全的，因为楼后面的窗户都被铁板封住了。我们可以放心在楼后转悠了。

职工集体宿舍里还居住一些年轻的业余足球运动员，他们大多不是倒班工人，而大多是在大化机械厂上班的白班工人，他们常常利用星期天和早晚的时间，在集体宿舍旁边的小操场上踢球，我们一群发小围在一边，常常为了一个踢出界的足球争抢起来，仅仅是为了能踢上一脚球过过球瘾。
1970年前后，集体宿舍住进一大批“68届”的“老五届”大学生，他们进厂大多被分配到化工车间倒班实习了，就是后来担任大化公司经理的李永金、于朝元和张积泮他们那批文革后第一批下厂的大学生。
1969年，我们姐弟随母亲下乡到瓦房店农村，父亲独自一人也住进了椒房集体宿舍。在学生假期时，我曾多次回连找发小同学玩，也多次住进父亲居住的宿舍房间，记得有一年，父亲居住在甘井子的集体宿舍里，就是现在的大化医院门诊部旁边的楼房。
没想到，1980年我从部队复员回来，被分配到大化合成车间倒班。我居然也成为一个倒班工人。虽然我心里老大的不愿意，因为我想有时间复习文化课，圆上大学的梦想。
　　化工岗位，有非常严格的化工操作流程，虽然我只有一年的化工倒班经历，但严格规范的操作流程给我留下了非常深刻的印象，也为我日后在销售工作中自觉运用流程化管理打下了良好的基础。
　　三班倒的化工岗位工作不仅需要经历熬夜的辛苦，还需要经受高温、刺耳的噪音的煎熬，高温高压考验每一个化工倒班工人的责任心，一不小心就会出大事故的。那时候的年轻人大多不愿到化工倒班岗位，不少人都想调离这个被视为非常艰苦的岗位。
　　两次要求参见企业内部被车间拒招考的曲折经过，让我感受到当年倒班工人调动工作的艰难，而一年的倒班经历，也让亲身体验了化工倒班工作的辛苦和劳累。好在大化不久上任了一位经理李永金，他不仅大大提高了化工倒班工人的奖金，而且在计算工龄、提前退休、分房等方面提高倒班工人的待遇。大化倒班工人每每说到倒班工人，都非常感谢当年的李永金经理。也许，李永金经理有过倒班工人的辛苦经历，但不是每一个有过此经历的人都能为倒班工人的福利做点实事。
　　令大化职工没有想到的是，随着一部分倒班工人作为艰苦岗位提前退休和计算倒班年限增加退休工龄，倒班岗位不再是人人畏惧的倒霉工种了，出现了好多人主动要求到化工岗位倒班，我的一位亲戚就是主动要求到碱厂倒班。

第十七章 大化建筑记忆：西俱乐部

大化职工家属宿舍集中在甘井子、椒房和金家街三地，至今这三地还有好多老家属楼，成为上个世纪大化、大钢老厂辉煌时期的历史建筑记忆。坐落在大连椒房街椒中路的大化西俱乐部，这座可容纳1000多人的拱形建筑始建于中苏友好的1950年代，图纸由苏联提供。据说这么巨大的拱顶竟然没用一根螺丝，也没有钢架，而是全部使用木方插建的拱网，又在上面铺设木板和波纹镀锌铁板。

记得第一次在大化西俱乐部看电影，是上世纪六十年代初，我们家搬进离西俱乐部不到二百米的一座二层日式小楼后不久，父亲带我走进俱乐部，看的是电影《孙悟空三打白骨精》。这是我童年记忆的第一次看电影。我童少年时期的很多电影都是在这个俱乐部看的。我到椒房小学读书时，学校组织看电影却都是到远处的甘井子先锋电影院，而椒房小学离大化西俱乐部不到二百米，文革时期，椒房小学和附近的几所中学的工人宣传队。
大化在椒房还有一个文化活动室，就在西俱乐部旁边的一座二层小楼里，星期天，父亲还曾带我到大化职工文化活动室去玩，父亲会下象棋，还会打桥牌。不知道什么时候这个文化活动室被取消了，因为这个小楼日后归属化工部大连制碱研究所。
西俱乐部门前的椒中路曾经是我们发小的游乐场，冬天滑雪，春秋玩齿轮滑车，文革前期，这里还成为人们跳忠字舞的小广场。
文革前在我们孩子之间就流传一种说法，说大化西俱乐部像一个棺材，很不吉利，甚至有人说当初设计工程师为此还被当作反革命抓起来了。虽然那只是一个戏说，最终老大化还是死了，至今作为老大化唯一有代表性的标志性建筑留存，确实像一座墓碑记载着老大化的历史。现在，大化西俱乐部成为大连市保护性建筑，我曾写过一篇文章《老大化的墓碑——大化西俱乐部》，作为大连市老工业基地代表的大化，曾经是共和国化工行业长子，大连市应该保留这个标志性建筑，大化西俱乐部确实承载着老大化的历史，这是历史最好的见证。
文革时，电影院阶梯上的台阶也被用作批斗人的舞台，我记得椒房民医老班太太就是当作"挑大神"的坏分子被戴高帽子批斗，不知道是谁戏弄人，把半个西瓜皮扣在老班太太的头上，其实，这个老班太太还是挺高明的，我妈妈常去她那儿拔罐和针灸，非常好用。我也多次到老班太太居住在椒房小学操场前边的一座大化家属宿舍老楼的家里针灸，因为我爱上火，眼睛总是不舒服，老班太太翻我的眼皮用针刺，刺的我眼皮钻心的发痒，然后经过老班太太针刺玩一揉眼睛，不禁非常舒服而且眼睛非常明亮，可惜九十岁的老班太太去世了，我再也找不到的民间神医为我治疗模糊的眼睛了，因为医院的专家只会让你滴眼药水，根本不管用。
大化西俱乐部还是职工文化体育活动中心，我记忆最深的是在西俱乐部门前，多次组织的象棋观摩比赛，大化老范和机械厂老毛的棋艺让少年的我们记忆深刻。
大化西俱乐部放映电影，大多是由大化工会组织分给下属各车间的内部票，有的要钱，有的不要钱，电影院在节假日里放映的电影也是如此，有时候也在电影院的售票点卖票。我们没有票的发小们常常聚集在电影院门口，眼巴巴的看着人们持票进场，而我们只等散场时的一刻，跑进电影院里看最后几分钟的结尾戏。
文革前的星期天，大化西俱乐部和甘井子先锋电影院及大钢文化宫间隔放映电影，差不多间隔半个小时，电影院之间换片是用人骑摩托车串片，有时出点差错接不上，人们只能干坐着静等送片子人的到来。
"文革"时，没有电影放映了，西俱乐部经常演出革命样板戏，大化的文艺人才真多，大化的业余样板戏剧团先后组织演出的有《红灯记》、《白毛女》、《沙家浜》、《智取威虎山》，演员都是大化职工，我记忆最深的是大化厂的一群足球队员也在戏剧团里当演员。扮演黄世仁的是一个很帅气的大化足球队员，我非常喜欢看他在椒房集体宿舍旁边的小运动场里训练；扮演地主管家穆仁智的也是一个足球运动员，开始看样板戏需要持票进场，以后演得次数多了，好多人中间偷偷溜走了，看门的也就不管了，我们这帮小孩都跑进电影院里看样板戏了。在这个俱乐部曾多次上演革命样板戏，有《沙家浜》《白毛女》。大化的《红灯记》演的最好，成为保留节目，还参加化工部组织的演出比赛。
开始看样板戏是造反派组织印发的门票，虽然不要钱但也很难弄到票，我们就想各种办法进去，最有意思的是一次邻居有一个外号叫马大腚的发小用萝卜章制作入场卷，结果我们一大帮小屁孩子进去后被发现，都给哄出来了。那时电影院不演电影，天天演样板戏，虽然观众很少了，有时只剩下我们这些无聊的孩童在俱乐部里嬉闹，但台上的样板戏还是照常演，我们看的场次都数不清了，负责验票的是一个有六指的叔叔和一个聋哑叔叔，我们都有点怕他们。
　　改革开放后，大化西俱乐部成立大化职工和附近居民观赏电影的好去处，大化每年的职代会都会在这里召开，每年一度的表彰大会一般都是在这里举办。1991年我荣获大化公司年度双增双节标兵，表彰大会就是在西俱乐部举行的。
　　如今，大化俱乐部的放映功能已经停止。但其外表强烈的时代特征仍会吸引一些人前来怀旧，甚至以"文革"为背景的影视剧偶尔会选择这里作为外景地。这是先后有以“工人俱乐部”、“大众电影院”和“解放剧院”为背景拍摄的影视剧。电视剧《小姨多鹤》，在第十五集中有一个一家人一起去电影院看电影的镜头，电影院就是用大化西俱乐部做背景的，还有《钢铁年代》也选大化西俱乐部作为电影院的背景。
　　大化搬迁改造是大化集团起死回生的历史性机会，遗憾的是，在有关部门的主导下，老大化仅仅是完成异地搬迁，而靠老国企搬迁改造的政策上马的福佳大化和逸盛大化的项目却被民营企业所控股，最后的结局是不该异地再生的僵尸企业老大化最终被破产重整了，由外来调任的董事长赵文旗成为大化集团的掘墓人。
　　老大化破产重整了，但她对大连的最后贡献是借助它的搬迁诞生了两大企业：福佳大化和逸盛大化，它俩好像是老大化的儿子却不是亲生的，流淌的血脉也不是老大化的，在职的大化员工身份也渐渐被改变了，只有已退休的员工还一直保留着大化退休工人的身份，这是谁也改变不了的。

第十八章 一个小人物创造的市场营销奇迹

1985年，也是大化受市场变化影响大的一年，这一年，在销售部门里成立两个组，分别是销售一组负责销售企业内销产品，销售二组负责企业部分出口产品和新产品开发推销工作，因为外贸部门受市场变化影响，常常也不能保证企业计划出口的产品的正常出口，企业自主销售的一些产品虽然没有出口计划，也需要企业自主出口，打开国际市场，减轻国内销售的压力。特别是大化的氯化铵，它虽然是大化第二大数量的产品，国内滞销但还从未出口过，急需开拓国外市场。

在销售二组刚刚干出点业绩，我又调任化肥销售业务主管，负责大化28万吨氯化铵和8万吨硝酸铵及2万吨硫酸铵的销售任务。因为在“电大”我的毕业论文就是《试论大化氯化铵的市场战略与策略》，如今有机会亲自实施这个方案，这是一个非常难得的历史性机遇。

化肥市场变化的令人捉摸不定，1987年，不仅辽宁，就连全国的化肥市场都变得很紧俏，辽宁春季销售旺季，甚至出现个别地区农民拦路堵截运化肥分车辆强买的现象，与大化签订氯化铵的经销商非常高兴，他们赚到了和大化打交道的第一笔可观的利润。
没想到，大化的市场好梦刚开始，就有人不满意了，1987年下半年，辽宁省农资提出要重新包销大化的氯化铵，省计经委曹副主任召集大化与省供销社及农资经销部门两方代表进行洽谈。不知道什么原因，已经对氯化铵销售无忧的大化管理高层对此毫不重视，居然指派一个不是主管销售的供销公司副经理和主管化肥销售的我一块到省里进行洽谈。
首先，省农资部门的人自知理亏，现在市场化肥出现好转了，他们又想包销大化的氯化铵了，二年前主动拒绝包销大化氯化铵的是他们自己，而且拒绝的理由是大化氯化铵不适合在辽宁省地区销售，政府部门虽然现在心里偏向着他们，但面子上也不好直说，省计经委商业处的高处长以大化还是要照顾本省利益的理由，要求大化做出必要的让步，原则是大化每年在辽宁的销售指标是14万吨，这个原则不能变。我在明白省里的原则意见后，代表大化提出我的营销方案：一、保证大化氯化铵年销售辽宁14万吨的指标只多不少，我们大化的销售目标是在辽宁销售18万吨，其余的除出口外，还有五万吨左右需要销售到省外，这一点需要省里给予支持（当时，化肥出省铁路运输部分还需要省里签章同意，铁路部门才可以办理运输计划车辆）；二、为减少流通环节，我们大化坚持直接与辽宁省各个县的农资经销部门直接签订合同并直接结算。因为这个要求符合国家化肥要减少流通环节，减少农民负担的政策要求，得到省计委曹副主任和商业处高处长的支持，让省农资部门的代表也无话可说。我提出的方案居然兵不血刃的通过了，大化的很多领导和部门并不知道这对大化意味着什么，但我心里非常清楚，我这是为大化赢得了氯化铵销售的企业自主权，大化可以根据市场变化掌控营销主动权了，也可以为实施我心中蓄谋已久的氯化铵战略营销打开了胜利之门。
当初还担心大化争不过省农资公司的各县经销商们不仅放心了，而且对大化和我信任有加，双方合作更加密切了。这个事情，现在看来没什么稀奇，但放在当时，何其不易。大化没有意识到当时的我，不仅仅是创造了大化氯化铵销售的历史辉煌，还创造了大化在全国第一个企业自主市场营销的大型国企历史记录。我也没有意识到自己成为大化化肥营销的代表人物。十年后的1995年，辽宁省农资公司为了重新和大化建立化肥营销关系，居然通过关系找到时任大连市副市长的李永金，李副市长清楚我们当年的纠葛，为此特意在大化宾馆宴请我和大化化肥销售相关人员。
争得大化氯化铵的自主销售权，这对当时的大化销售至关重要，不仅可以主动争得市场销售主动权，还可以争得市场销售的定价权，可以按照企业自主的市场竞争战略，获得市场竞争主动权和最大效益。
但企业也有失误的地方，1990年，财务部门提出大化的氯化铵出厂价要提高，由每吨300元提升到每吨370元，主管销售的领导征求我的意见时，我建议提升到每吨340元为宜。但是总会计师根据企业的需要，坚持按原来的意见涨价，虽然我和主管销售的领导坚持我们的意见，但涨价的文件还是下发了。
不出我的所料，这年的五月份，正是氯化铵销售的旺季，辽宁主要销售县区出现氯化铵滞销，一些经销商不仅要求停止合同发货，还要求降价。此时，大化财务部门和总会计师有些坐不住了，财务部门提出可以降价销售，我坚决反对降价：因为辽宁主要的经销商库存量还有不少，如果此时降价，他们库存的化肥就很难卖出去，为了保证经销商库存化肥能及时销售出去，我果断采取停止对辽宁地区的氯化铵按原有合同发货，将大化的氯化铵销售流向转向南方沿海地区和加大出口量。这样既保证辽宁各县氯化铵经销商及时清理库存，又保证大化氯化铵生产销售的正常运行，此举，赢得有关部门的赞许，知道销售部门不仅仅是一味反对涨价，有时候也是反对降价的。
下半年，是辽宁省的化肥淡季储存，我及时提出为让辽宁经销商放心淡季储存氯化铵，大化宜采取季节差价的策略，从上半年的每吨370元下调到每吨330元，得到大化有关领导支持和采纳，为减轻辽宁地区淡季储存压力，在7、8月份，我尽力将氯化铵发运到南方沿海和河南省，10月份，大化出口氯化铵也出现滞销，我将出口计划调整出来的二万吨推销到沈阳、铁岭地区。此时我才发现，幸亏当年大化争得销售自主权，原来辽宁各县经销大化的氯化铵是属于他们自主经销的部门而不是上级下达计划销售的部分，自主经销的氯化铵所取得的利润可以由他们自主使用，这样可以极大的调动各县市农资经销商经销大化氯化铵的积极性。我曾出差来到开原农资公司的办公楼下，该单位的金经理自豪的说：这就是我们用卖大化氯化铵赚的利润盖的五层楼。原来这六层楼的下面二层是办公部分，上面三层则是他们职工的家属住宅。当晚，开原县的县长也出席了农资公司为我们举办的宴会，县长也十分感谢多年来大化对开原县农业生产的大力支持。
大化氯化铵的主要目标市场是辽宁种植水稻的地区，氯化铵在市场上的主要竞争对手开始是地方产的小化肥碳酸氢铵，后来就是大化肥厂生产的尿素，氯化铵没有尿素的质量优势也没有碳酸氢铵的地区优势，但在水稻种植区域，氯化铵的质量优势和价格超过尿素，也在质量和大价格上超过碳酸氢铵，所以，大化的氯化铵在水稻施肥市场是名牌产品，在一些水稻种植区域，农民已经养成了水田长期使用大化氯化铵的习惯，没有氯化铵这些农民都有些不知道如何给水田施肥的感觉，有的地区甚至发生用尿素换氯化铵调剂地区施肥的现象。1996年，大化因为减产和出口量大增，导致辽宁省旺季氯化铵严重短缺的现象，农资部门紧急从外省购进氯化铵低价销售却出现农民不愿购买的现象，个别农资公司不得不采取使用大化的包装假冒大化的氯化铵推销外省的氯化铵。为此，大化还专门组织人员在辽宁市场打假。我在“打假”会议上非常自豪的说：市场上为什么出现假冒的大化氯化铵，这说明我们大化的氯化铵再市场上是名牌产品。
大化氯化铵在市场上创造了不是产品名牌却是市场名牌，并保持十年畅销不衰的市场营销奇迹。1990年末，我还被大化公司评为公司双增双节标兵并上台领奖。
曾经看过一篇文章《如何管理你的老板》，当年，我还没有自觉的意识，只是为了争取领导的支持，我一方面通过厂报宣传市场营销方面的知识，一方面在给主管部门和领导起草的文章里，把如何实施大化产品的营销战略与策略通过他们的文章和讲话里，有效的表达出来。比如1988年供销公司李成斌在省石化局组织的市场营销交流会上，宣讲我起草的营销文章，受到省领导和相关部门的称赞和赏识。每一年我都撰写大化化肥市场营销研究报告和下一年的市场战略和策略，李大庚等主管领导都非常重视并加以确定实施意见，为我创造氯化铵市场营销业绩打下良好的基础。
要知道，全国放开大化肥销售指令性计划是在1996年后，这就意味着全国各地区的大化肥厂家是从1996年才开始自主市场销售自己的产品，而此时的大化，已经市场营销十年了，可以说，大化氯化铵市场营销是全国化肥行业营销的先驱。
只可惜1993年，我在化肥行业营销成名之时却遭到突然的变故，因为大化公司经理升任大连市副市长，大化领导班子调整后，我被莫名其妙的被调离取得辉煌业绩的岗位，没有为什么？
虽然远离化肥销售主管岗位，但我还是非常关注氯化铵的销售。不幸的是，大化氯化铵渐渐脱离原来的市场营销战略的轨道，在遭到市场格局发生巨大变化时，没有采取必要的市场战略和策略，让大化的氯化铵销售再次遭遇“滑铁卢”并一蹶不振。
2000年，为了寻找新的出路，我私下努力注册了域名：北方农资网并建立一个网站，提出建立仓储物流网络，走出大化氯化铵销售难的怪圈，整合社会仓储资源和销售资源，并具体提出仓单融资，仓储营销的思路，把企业淡季库存放在目标市场地区的仓库里，开展仓储式物流销售模式，遗憾的是，这一切，都得不到领导的重视和支持，最终彻底了断我化肥营销之父的梦想，大化氯化铵在辽宁根据地市场一败再败，最终被市场所遗弃。

第十九章 职场上遭遇天花板的李成斌

能吃苦是我最初对李成斌的印象，上世纪八十年代初，李成斌被大化委派到大连市引水工程碧流河工地，担任大化引水工程队的队长。不久，大化厂领导班子调整，原来的大化经运处改为大化供销公司，李成斌出任第一任供销公司经理。

第二年，我和销售一行人员又陪同李成斌经理参加在河南安阳市举办的化工物资订货会。那时的李成斌经理很善于学习和研究，常常熬到半夜才休息。给我留下积极上进的大化精英代表的印象，在他的带领下，八十年代的供销公司一派生气勃勃的景象，供销公司常常被大化公司评为先进单位。
1991年他与公司副总经理张继先率领我们一组人马到辽宁各地催收销售欠款，我此时感觉到他身上有一股土豪的气息，一路上，他给我们一行人每人购买了一条裤子和一双皮鞋，还领我们到咖啡馆喝过一次咖啡，很多人还是第一次喝咖啡。在客户的招待下，不会跳交易舞的李成斌开始对跳交易舞感兴趣了，回来后，常常晚上约上几个人跳舞，供销公司办公室的人员还奇怪的问我：你们带老板出去，发生什么事了?好像是在问：老板为什么迷恋上跳舞了。
1992年末，在供销公司经理任上已经近8年的李成斌被任命为大化经贸公司经理，其实，这个经贸公司，就是在原来的销售科的基础上建立的，李成斌在职场和官场晋升路上遭遇天花板，毕业于大连化校的中专生很难溶于大化高层“老五届”的圈子里。调整后的领导班子成员里，与供销公司无缘。本来声望很高的供销公司副经理吴巧生也没有被重用，大化班子调整再一次不可理喻，班子里缺少懂供销的经营人才。在企业进入市场的大背景下，对企业发展来讲这是一个致命伤。
　　难求上进的李成斌经理在我们眼里发生了根本性的变化，他很少再去研究工作了，一心热衷于外出，晚上经常出入一些社交场合，家里后院也不稳定了，一段时间甚至住进了宾馆。
李成斌身上的“土豪气”越来越重，他手下的几个小兄弟也越发不守本分，仅仅二年，他下属的一个“小经贸”公司就造成一千多万元的坏账损失。公司内外，对经贸公司的意见很大，结果，不到二年，经贸公司就解散了，留下了二千多万元的贸易坏账。
　　在大化经贸公司期间，因为我属于“下海”，与李成斌接触的多是关于贸易上的业务关系，这时候我才发现，他的政治敏感性很强，但市场意识却不强，经商的格局很小，自己不想做大，也不让我们下属做大，处处限制我们的快速发展。骨子里还看不起我们这一群销售人员。记得一次，有个武汉贸易商想通过我们和大连二轧钢进货，每吨让我们加价10元，交易货款300万元，对方先付150万元，收到货物再付剩下的150万元。贸易商通过一个销售科女员工联系到我，被我拒绝了。因为他这个条件完全可以直接到大连二轧钢进货，不需要通过我们加价中转进货。为什么大连二轧钢拒绝和他们直接签订供货合同，是因为他们不相信武汉贸易商的诚信而相信大化的信用。结果武汉贸易商又找到大化销售科下海的司机袁洪庆，不知市场风险又急于赚大钱的袁洪庆说服了李成斌，与武汉的贸易商签订合同并完成第一笔合同，让袁洪庆一笔交易就赚了30万元。李成斌在月末总结会上不无讽刺的说道：有的人胆小怕事，到手的大买卖不做，结果让袁洪庆做成了。让李成斌想不到的是，武汉贸易商施展的是“钓鱼”骗局，第二个月，他们继续第二笔交易，其中在装船时还搭配上千吨纯碱，结果船到武汉后，贸易商消失了，造成大化经贸公司500万元的贸易坏账。袁洪庆下海栽了一个大跟头，李成斌也跟着吃了一个“苍蝇”，自称“大化经营第一人”的自信感随之也消失了。曾经风光的李成斌失去了头上的光环。
　　李成斌不能不说是个人才，但却在大化进入衰退时期，也一样进入他个人的衰退期。虽然他先后调到大化下属的华迪公司、油漆厂任职，但李成斌不再辉煌，没想到的是油漆厂改制后的李成斌真正成为一个“土豪”，听说他名下的股份让他成为千万富翁，这也算在大化职场失意的李成斌的一大意外收获。
　　其实，同李成斌同样遭遇职场天花板的不仅仅是他一个人，而是好大一批人，尤其是“老五届”大学生这批人，他们正好赶上落实知识分子政策的浪潮，也正是大中专文凭最吃香的年代，在这一背景下，很多人先后走上大化各级领导岗位，很多中层干部遭遇李成斌同样的命运。客观上，大化很少人员流动，这就产生一个很大的问题，很多中层干部遭遇职场升迁天花板，没有竞争机制，很多人在一个岗位一呆就是十几年，直至退休。这些人普遍是政治强于业务，业务强于技术，无论是财务还是供销，这批人很少称得上专家，就是这批人，几乎占据大化职场二十年，他们普遍没有市场竞争意识，更别谈什么营销，那是对他们的侮辱。在他们的管理下，后来的人也鲜有比较突出的人才，大化就是在这种沉闷的背景下逐渐走向衰败。

曾经人才济济的大化厂，居然出现了人才荒，输出人才的大厂二十年来鲜有人才输出。这是大化厂的悲哀，也是一代大化人的悲哀。

第二十章 被问责离职的大化集团董事长

上世纪九十年代初，张积泮曾经在大化外贸公司担任总经理几年，后又在大化碱厂任厂长后不久被调离到大连市保税区工作，九十年代末关于要调他回大化任董事长兼总经理的消息传了将近一年，最后他真的出任大化集团董事长兼总经理。不知道他是主动的，还是组织决定的，听说从大化出去的干部就有的人拒绝回大化任董事长。因为此时的大化集团，已进入僵尸企业行列，大化需要的是优秀的企业家而不是一个政府任命的官员。

爱好围棋的张积泮，不知道自己一道大化集团上任，就陷入大化集团公司死局之中，没有起死回生的妙手，他不应该出手来下这局根本没有胜算的棋局。他真的不懂市场营销，企业家是把企业当作产品营销的，你没有这个本事，因为他不是企业家，充其量只是一个上级任命的官员，他扛不起这个重任。新官上任三把火，他一把火都烧不起来。至今我都没有想起来他上任都干什么了，哪怕只是一件事情。
大化的干部很多都具有屁股决定脑袋的思维方式，记得张积泮在担任碱厂厂长时，多次指责和埋怨集团的销售部门，也多次说过销售部门应该要下放到生产厂的意见。张积泮一上任大化集团董事长，就让碱厂成立自己的销售部门，虽然新上来的人员都不懂销售，但部门已经成立，不久，他又把销售处改成销售总公司，下属五个分公司，一部分销售权下放给大化集团下属的碱厂、化肥厂和复合肥厂，主要部分的销售权仍然归属原来的销售业务人员负责，表面上的改革，却把大化销售管理又一次改的混乱。生产厂来的人员组建的分公司不仅跟原来的销售部门争夺销售权，还要跟集团公司财务处争夺销售回款的使用权，张积泮感受到了曾经屁股决定脑袋的不适宜，因为大化集团管理的权限严重冲到下属生产厂的挑战，这样发展下去，不利于集团的全面管理。此时的张积泮感觉到自己曾经对销售下放给生产厂的想法是不合时宜的，此时他的屁股偏向原来的销售部门，因为原来的销售部门是大化集团的销售部门而不是生产厂家的销售部门，但已经改革的销售部门还一时不能马上改回来，但生产厂销售部门销售资金的管理权他还是收回集团而不允许生产厂自主使用。结果，销售总公司内部的管理体制混乱了，生产厂的销售人员与原来销售部门人员的矛盾不断升级，都在争夺自己的利益，大化集团的整体利益没人关心了，好在这种矛盾，随着2003年张积泮的下台而结束了。
听说，决定张积泮董事长的下台是在一次会议上，大连市一女委书记一行人到大化公司视察调研，因为大连市委很多部门对大化公司现状的不满意见，通过不少渠道反映到市委书记的耳朵里，在听取张积泮董事长的汇报后，女市委书记非常不满意，她问：你任职三年了，都干了哪些事？大化现在为什么还亏损？大化什么时候能不再亏损？
女市委书记三句话问责，让张积泮董事长无语，结果书记生气了：你是不是有病？该治病就去治病，该去疗养就去疗养。就这样，张积泮董事长被免职了，他是大化厂第一个被免职的“一把手”，但不是最后一个被免职的“一把手”。
女市委书记的三句话问责，能问倒后面几任董事长兼总经理。几年后，同样是出自大化外贸公司的俞洪出任大化集团公司董事长兼总经理，他的最终结局也是被免职了。听说先是调到市国资委后被降职问责了。
对于俞洪被免职，我一点都不觉得意外，自从他担任大化销售总公司经理和担任大化集团公司副总经理，大化圈里的人就对此人有很多议论，最有代表性的一致意见是，在他任职期间，最大的缺陷是没有业绩。一位老科长曾经是他的领导，他对俞洪的评介是：一个混子。听说他为此也苦恼过，也想干出点业绩给众人看看，但此人不堪大用。我跟他打交道数年，得出的结论是：自己不能干，也不让能干的人去干出点成绩来。最后，还把最能干的人息工放假了。他自认为没人给他添麻烦了，但大化集团的大麻烦来了，到头来，他只能被免职谢罪了。
为什么大化外贸出来的董事长都被免职了呢？
1991年，我们销售科与外贸公司在一个办公楼，时任大化外贸公司经理的张积泮居住在我家的前楼，我们经常在上下班时碰面，有时我送女儿到父母家，还时常蹭车乘坐接送张积泮经理的车。有一次闲聊时，张积泮问我：外贸公司人员和你们销售人员的素质那个高？我当时只是笑了一笑，没有直接回答，只是说，当然是你们外贸公司人员的学历高。其实，我的言外之意是，学历高的人不一定素质高，尤其是市场营销素质。
因为我负责过大化产品的出口业务，我清楚的明白，企业外贸公司的出口业务一般只占企业市场销售量的20%（大化公司不会超过20%）左右，所以，他们在市场上打的只是游击战，不是正规战，企业外贸人员除非有市场营销意识并具有举一反三的业务能力，否则，企业外贸培养不出市场营销的将才和帅才。张积泮和俞洪他们都认为自己懂市场、懂销售，但他们缺乏企业市场营销的意识和思维，真正处理起来企业的营销事务就捉襟见肘了。因为我具体接触张积泮董事长的机会不多，仅从他的几次大会报告看，他不是市场营销的内行。接触多的是俞洪，他在担任董事长之前，曾经担任在大化销售处基础上组建的销售总公司经理，他上任不久就毫不讳言的说：我不懂内销。
一个不懂市场营销的张积泮董事长，任用一个不懂企业市场内销的总经理，结果会怎样？更难以解释的是，俞洪还瞧不起懂市场营销的专家，我时常会问起，他们到底想干什么？他们有责任感吗？不怕成为大化历史的罪人？这也难怪，女市委书记三句话的问责，就可以将不作为的董事长拉下马来，早知今日，何必当初。
俞洪在任董事长时，还任命外贸公司的魁经理到供销公司任经理，魁经理也没逃脱不懂内销的魔咒，在企业搬迁后急需打开市场销售时，也是束手无策，虽然调换了几任主管销售的副经理，但都没有改变大化销售在市场溃败的趋势。最后，随着俞洪的下台，他也随之被调动了。
2003年，市政府到大化挂职锻炼的一位姓刘的干部到销售总公司任副经理，这位刘副经理在销售工作很积极，由于让他负责我们市场部，所以他鼓励我积极发挥市场部的作用，在他的动员下，我起草一份大化销售信用管理制度及实施方案，他对此非常感兴趣，积极和销售总公司俞洪经理和集团公司主管副总沟通联系，结果费了好大劲，人家只是在应付他，根本不想采纳这一防范市场风险的好制度。刘副经理气得说：大化这些干部怎么这么蠢。我不以为然的回答：这么蠢的干部，为什么会任用。是不是组织部门选人的标准出现问题了？
随着大化集团公司的破产重整，大化集团大连国际贸易有限公司（简称“大化外贸”）作为其九家下属公司，也进入破产重整之列。作为曾经早期负责大化外贸产品出口业务的负责人，我料想不到大化外贸会陷入今天破产的尴尬败局。
大化外贸成立之初，我们销售二组的一部分业务人员跟随顾国洪科长到外贸公司，当时负责外贸产品出口的业务人员是以销售科过去的人员为主，他们在大化外贸发展的不错，其中，从销售到外贸公司的张庆华和李军先后担任大化外贸公司副经理。
企业外贸始终是以游击战为主，因为他们的地位决定了他们只能采取的战略战术是“打的赢就打，打不赢就走”，卖不出去的产品他们可以不卖，谈不下来的价格可以不谈，他们不需要对企业的生产负全责，也不需要对企业销售的全局负总责。但内销不同，不管市场好坏，生产出来的产品你就有义务、有责任卖出去，库存不能出现大量积压，你要保证把产品顺利的卖出去，生产连续平稳的运行，产品卖不出去，就会影响生产。企业绝不能因为产品滞销而停产和减产，这是内销部门的底线，这就是内销和外贸的不同。
外贸市场和内销市场还有一个不同点，外贸市场稳定性差，不如内销市场的稳定性好。我从事化肥销售业务时，一直只把外贸公司当做一个产品销售的大客户，把自己当作老板来从事化肥的全面营销管理。人家可以不把你当老板，但你自己要把自己当老板，因为我手中掌握大化四十万吨产品销售的重任，一言一行，代表的是大化的利益和形象。所以，尽管在企业里我是没有官职的销售业务主管，但客户把你当老板，所以我出差时更把自己当老板。出差住宿时，我向外国商社学习，要住三星级以上的宾馆，不仅仅是自己是否住的舒服，主要是要维护好企业的形象。企业规定报销不了的差旅费，我可以让客户帮助报销。在销售工作中，不仅要对大化负责，而且还要对客户负责，尤其是要对经销商负责，尽量不要让他们在经销大化产品时出现亏损，要知道，客户的亏损会直接影响到大化产品的销售，从这个意义上讲，帮助客户赢利就是帮助大化赢利。
外贸与内销的不同还在于，内销可以包销外贸卖不出去的产品，但外贸却做不到包销内销卖不出的产品，也就是说，内销可以解决外贸的难题，外贸却永远解决不了大化内销的难题。
出口转内销，不准外贸插手内销的业务，这不仅是部门利益问题，这关系到企业市场营销布局的大问题，1991年，大化外贸将一部分出口产品转为内销，并且以每吨低于10元的价格向外销售氯化铵，我及时发现，马上向主管领导汇报并紧急叫停，不能因为外贸几千吨的产品冲击内销几十万吨的市场。
　　大化外贸提出部分产品不能外销了，需要转为内销，我主动提出我们内销可以包销，但前提是外贸绝不能自己内销冲击我们的内销市场。虽然，外贸主管经理苑春成曾经是我们供销公司的副经理，但这事关企业化肥市场营销的大局，在原则问题上不能让步，结果，在公司主管经理李大庚的支持下，大化内部形成一个原则，并成为一个不成文的规定：外贸公司及产品销售坚决不准插手内销市场。外销包装的产品需要内销的一律归内销部门负责。其实，外文包装的产品在零售时会遭遇市场监管部门的监管，我们通过市场监管部门，常常把部分外文包装的化肥，定点销售到指定的地区，可以避免客户的疑惑，也保证地区市场秩序的稳定。
　　好长一段时间，大化外贸在大化集团公司里面很风光，他们不仅福利待遇高，在福利住房方面也比内销人员好得多。在外贸经理出任大化集团董事长后，外贸的优势更为突出了，不仅如此，俞洪担任销售总公司经理，同时还负责外贸公司，在两个公司集体在一起开会时，俞洪总是表扬外贸公司，我的感觉他有些歧视内销人员。因为我对数字比较敏感，职工报也多次宣传他们的创汇数字。但我却对外贸公司的利润数字感兴趣，为什么他们的销售额那么多，创汇也不少，但每年的利润却非常低，同时，我还发现一个大问题，大化向外贸公司开具的发货票价格比内销的价格低很多，少则几十元，多则几百元。我通过外贸人员了解到，他们很多销售额都是通过帮助别的客户走账而获得，虽然可以收取20%的利润，但如果出现问题，外贸公司遭受的风险非常大，100%的损失都要大化承担。外贸公司一般都是通过信用证交易，坏账的概率应该比内销小的多，不知道最后外贸公司为什么会出现近亿元的坏账，我没有采访相关人员。按照这个坏账数字比例，外贸造成的损失不比内销坏账造成的损失小。
　　记得我在市场部负责销售对账规范大化对账程序时，要求大化外贸要服从销售部门的业务账面管理，俞洪第一个不满意的提出:外贸公司是大化的二级单位。言外之意不在我们管辖范围，我则反驳道：我们内销部门代表的是大化集团公司，对账是对大化集团负责，大化外贸只是我们一个客户。
　　因为屁股决定脑袋的思维，外贸再高的学历也培养不出市场营销的将才和帅才。

　　从张积泮手上接任大化集团董事长的邢学朴，让大化很多员工住上了经济适用房。这件好事，大化员工难以忘怀。因为大化集团在房改问题上留下很多历史遗留问题，很多员工没有享受到房改带来的好处，也有很多住房拥挤的老职工没有得到应得的房改货币化补偿。时任大化集团董事长的邢学朴，向市政府争取到优惠政策，利用大化职工原来的住宅地建造经济适用房，分配给大化集团在职和退休的职工，解决了很多职工的住房问题，大化职工不会忘记这件事，虽然邢学朴在任时，大化没有改变继续亏损的尴尬处境，但在住房问题上弥补了大化职工历史上的缺陷，也是一件功德无量的大好事，值得大化职工铭记。

第二十一章 大化高管们的“学费”

老大化的辉煌终结于大化集团高管们的平庸，开始于不信任专业人才，在官场上形成不尊重专业人才的氛围，在职场上排斥有能力的人。专业人才在大化高管们的眼中成为“鸡肋”，其实，专业人才与大化的命运是一个整体，专业人员的不幸，就是大化集团的不幸。不管你背后有多大的市场，有多少人支持，也不需要证明自己，但人家就是不想让专家上场，宁可输掉比赛，也不要你上场出彩。这就是大化在市场上陷于万劫不复处境的原因之一。

不知道是什么时候，大化的高管们把自己工作中的重大失误说成是自己不得不交的“学费”，不论是供销，还是财务、外贸等部门的高管们，他们都向市场缴纳不菲的“学费”，这种“学费”不仅是大化高管们的耻辱，也是大化公司的耻辱。

　　1997年的5、6月份，大化纯碱出现严重滞销，从集团公司纪检副书记岗位上调任集团销售处的“一把手”姜树林听大化厦门办事处汇报说，广东汕头有个大客户要签订10万吨的纯碱销售合同，一心要干出点业绩的姜树林马上坐飞机，亲自赶往广东的汕头市，亲自与从未经销过纯碱的所谓经销商汕头圆通发展公司签订纯碱销售合同10万吨。负责此销售区域的是大化厦门办事处，其两名销售人员业务素质比较低，不看看经销纯碱的皮包公司敢租住五星级宾馆办公，租用进口名车。有销售经验的人一看就是一个骗子公司。但就是这么一个骗子公司拿着150万元预付款，三个月就骗了大化纯碱销售款800万元。

其实，诈骗犯手段并不高明，他就是利用厂家急于推销产品的急切心情，先是用150万元定金显示自己的资金实力，但在实施过程中就露出破绽，第一船货物发运后，他再付一笔100万元的货款，但却留下200万元的尾欠款，好让你再发货，等拖欠到三百万元时，他就信誓旦旦的说：再发一船纯碱就一次结清货款，一分钱也不会欠。结果在发第三船纯碱时，他就失信了，800万元诈骗到手，为了早点变现，诈骗犯不惜降价倾销，因为损失的是厂家而不是他们自己，如果厂家此时马上报案，可以追回大部分货款。但往往厂家的主管为了避免承担罪责，一般情况下都不会选择报案。诈骗犯这是看中这一点才敢于胡作非为。

最后一船纯碱离开大化港就改变航线改到上海港，大化此时报警或采取追货措施，还能至少追回500万元，但当时销售的“一把手”姜树林为了掩盖自己的失误和渎职，再三的宣称对方不是骗子，拒绝采取挽救措施及时止损。

最可笑的一幕在大化出现了，先是由大化集团公司的法律处处长应销售处长的请求，亲自到汕头与骗子经销商签订了一份每月还销售欠款150万元的还款协议书。销售处姜树林仿佛拿到了一份护身符，在销售处全员大会上公然说什么：有的人幸灾乐祸，说什么汕头欠款是诈骗，你看，法律处都说欠款能还，这不是什么诈骗。

大化集团主管供销的副总也不满反映问题的销售人员：你们都是瞎说，法律处都说这笔款能还。

这份诈骗犯的还款协议，不仅为姜树林解脱被诈骗的罪名争取了时间和空间，而且为姜树林被诈骗正名，至于欠款什么时候会追回来，那是以后的事，这也为纪检的说法：这是正常欠款找到了法律依据。

结果，对方骗子一分钱都未还，（虽然此时大化账面上出现两万元汕头的还款，但那不是诈骗方的还款，而是大化厦门办事处私下主动上交的受贿款，他们是以诈骗方的货款为由交付给大化财务的，而诈骗方却不知，诈骗方账面也未体现出来。）还将压在上海港的纯碱运到广州，以每吨低于市场价200多元的价格倾销给广州的经销商。倾销后的纯碱款，汕头的诈骗经销商还是一分钱也不还给大化。面对如此恶意倒帐行为，大化的相关部门和负责人门居然熟视无睹，高管们的集体沉默，是一件非常可怕的事情，这表明企业良知的失去，大化已经没有希望了，缺少专业坚守的人，不仅仅是这些高管们有病，大化已经病的很严重了。大化人至今没有弄明白，是大化人有病还是大化厂有病？对于大化的高管们来说，一半是赢家，一半是笑话。在他们风光的背后，是很多大化人茶余饭后调侃他们的笑话。

姜树林和法律处还为诈骗犯赢得了洗黑钱的时间，因为，如果大化及时报案，诈骗犯帐上的货款还来不及转移出去。大化选择了不报案，诈骗犯就用这笔钱承包了一个歌厅，每年180万元，大化纯碱的货款就是以这样的名义被洗走了。

同时，诈骗公司为了拖延时间，避免大化有人清醒过来，他们公司的邱经理主动找到大化销售公司的姜树林，答应用他们公司从山西发运煤炭偿还大化的欠款。为了让山西煤炭商家相信这笔合同的可行性，诈骗犯提出让大化集团在煤炭供应合同上签章担保。记得我在销售会议提出，汕头（指诈骗单位）是在利用大化名义诈骗，风险太大。被文过饰非冲昏头脑的姜树林此时却说：不管他们是不是骗，只要把煤炭发过来就行。不知道什么原因，大化集团办公室为诈骗犯出具了签章证明。结果，山西的煤炭真的发到大化厂里，但一个月后，煤炭的供应商在大连中院把大化集团起诉了，最后判决的结果是：大化集团不仅付清接货的全部煤炭款300万元，而且还要承担合同毁约造成的四百多万损失。姜树林的失职再一次让大化损失了数百万元。

这时候，了解实情的我忍不住了，实名举报姜树林失职罪，要求纪检根据刑法追责姜树林签订、履行合同失职被骗罪，不料纪检的高处长却说什么：这不是渎职，是正常欠款。

我举报姜树林的事情好多人都知道了，一次干部处处长李华问我：姜树林有没有受贿？

我回答，一开始有没有受贿我不知道，但现在一定没有受贿。

李华反问：为什么？

我说，这份合同办砸了，他也不敢受贿。

更可悲的是，2001年，汕头诈骗公司的邱经理又犯案时，被当地检察院起诉，检查院办案人员到大化核实情况时，大化依然坚持大化那笔被骗销售款是正常销售欠款。这不仅为那位诈骗犯减轻罪责，也失去为大化追回部分欠款的最后一点希望。

有一次，我到集团公司办公楼遇见时任集团董事长兼总经理的张积泮，我说我举报姜树林的事情一直没有一个结果。

张积泮董事长回答说：这件事发生在以前。言外之意，这件事发生在上任之前，所以不归他管。他没有告诉我，这件事归谁管，他还能管什么？

虽然那笔800万元成为销售坏账，但十年来，在销售统计欠款时，依然记录是正常欠款。渎职犯罪者可以在大化全身而退，留下大化几亿应收账款的一地鸡毛。

多年后，姜树林还在为自己辩护：我什么都不懂，让我到销售处，难免要交点学费。只是大化高管们的“学费”太高了，大化公司付出的代价也太高了，因为这不是一个简单的高管“学费”，面对如此低级错误，大化集团管理层选择了默不作声，这才是最愚蠢的错误。孰知，在“交学费”的名义下，任何主观上的失误，任何决策和工作指导上的错误，就都是不可避免的，都是可以原谅，而不必加以追究的了。显然，用“交学费”的说法，是不能总结经验教训的，也是不可追究失误人的责任，这完全是一种不负责任的诡辩。

　　上述不仅仅是个案，大化高管们的失职和失误还有很多很多。其实，这些高管们只要虚心的请教本部门的专家，好多“学费”是完全可以不用缴的，但不知道是什么时候，“让有能力的人滚蛋”居然成为大化高管们的共识，或者说是大化职场的一种“潜规则”。大化高管形成对专业人才的鄙视链，导致大化人才不断的枯竭，最后耗尽老大化的人才库，在大化进入“僵尸企业”之列之时，正好赶上难得的异地搬迁这一难得的历史机遇，遗憾的是，大化高管们平庸的不知如何抓住这一起死回生的唯一一次“咸鱼翻身”的机会，关键时刻没有人站出来，平庸的大户自己走不出去了，大化不得不退出历史舞台。

人类喜欢掩饰，正是人类最大的悲哀。人类的解释往往是在试图赋予事实另一层意思甚至是歪曲事实，也就是掩盖事实的本来面目，这种情况下的事实常有着某些当事人不愿为人所知的阴暗面即所谓罪恶，但是一个人连事实都不肯承认，不愿面对事实不愿面对自己或他人做过的事，这不正是一种悲哀么?

　　儒家文化的合理性体现在耻文化的范畴中，负荆请罪，千夫所指，无疾而终，知耻而后勇，均是基于当时浓厚的耻文化，但中国的耻文化不知何时在大化职场上消失殆尽。知耻已不再是大化高管们为人处世交往的底线。已经给企业造成那么大的损失，还好意思在职场上混吗？不知羞耻，情何以堪？

　　高管的平庸和屡屡失误，造成大化集团亏损没有最低，只有更低，这无疑是在刀尖上舔血，成为“压死骆驼的最后一根稻草”，这不是在推卸责任，也不是在找替死鬼，这是“灵魂拷问”。

大化集团中高层们的平庸导致大化集团沦落平庸，高管们互相甩锅成为是大化官场的流氓文化，先是部门之间相互甩锅，最后则一致甩锅市场，“市场不好”是他们逃避追责最后的避难所。大化陷入一个高管们相互埋怨的时代，高管集体平庸，没有办法了，大化只能等待死亡。高管们的麻木和逃避，是大化集团高层管理的悲剧；万众唾骂，全民戏谑，却无人参与挽救大化的行动则是大化集团群体的悲剧。大化集团不乏有识人士，但个人的单打独斗，导致你的努力最终只是一个笑话，大化集团的一个营销专家，一生追求的专业居然是毫无价值的，一生无休止地追逐的希望和努力都是毫无价值的。有人说，集体的沉默是可怕的，但是一个企业高管们的集体沉默更为可怕。

其实，一个人最可怕的，不是蠢，而是坏，尤其是他还掌握权力的时候。

让人耿耿有怀的是大化高管们放弃大化最后五分钟的努力，早早围猎大化集团“最后的僵尸”，争取分得最后一杯羹。

第二十二章 大化销售有个“姜老大”

不知道是谁说的，有人的地方，就有江湖。大化销售的江湖就有一个“姜老大”。五年的销售处长，10年的销售总公司的副总经理，让大化的“姜老大”仅凭一张能说会道的嘴，在没有可称道的销售业绩下，忽悠成一个“销售老大”的牌位，成为大化官场上的一段奇葩江湖传奇。“姜老大”善于专权，他利用大化集团高层的软弱，在销售部门内外呼风唤雨，为了巩固自身权位，对上鼓动三寸不烂之舌，忽悠上级领导和相关部门，对下则大量打击销售异见人士，败坏了销售敬畏专业的传统。在他主持销售工作期间，在销售部门的“空气中始终都有股奇怪的味道。”正如市场营销权威人士所言：“整个大化营销的灯光都在熄灭，我们此生将不会看到它们再亮起来。”因为老大化还未等待到搬迁，大化早已成为“僵尸企业”了。

　　在销售部门，“姜老大”经历三次集团领导班子变更，只不过他的职场风光却是建立在大化销售市场屡战屡败的基础上，是寄生在大化这具僵尸企业身上的一只“不死鸟”，“姜老大”把一个政客主导的销售部门做到极致，收获了老大化最后落幕的一个时代。有句话说的好，老而不死是为贼，“姜老大”的奸诈将其钉在大化销售历史的耻辱柱上，有人说的好，“姜老大”这个名字在大化集团有多红，在大化销售部门就有多黑。“姜老大”领导下的销售部门，在市场上的溃败是难以避免的，因为面对市场竞争对手的步步紧逼，他毫无办法。继续任职，对大化销售就是一场噩梦。
　　第一次听说这个人，觉得此人有点特别，那时候正是文革后第一次涨工资，很多人都是二级工每月38元的工资，工人三级工是每月45元，在科室的管理人员三级工是每月42元，同样是三级工，管理人员比工人差三元，爱计较的“姜老大”觉得吃亏了，坚决要求回到车间当工人。因为他走后，大化经运处（供销公司前身）宣传组一直没有再补充人员，所以领导调我到宣传组来帮忙。我当时表示，暂时帮忙可以，但我还是要回到销售科。因为我认为自己不适合干宣传工作，况且我已喜爱上销售这个专业了。三个月后，当工人又心不甘的“姜老大”又要求回到科室，我于是也马上要求回销售科，当时的“姜老大”还特意找我谈话，希望我留下来。我谢绝了他的好意，回到销售科。
　　以后“姜老大”当了供销公司的工会主席，后来调到集团公司任纪委副书记。闲来无事，在公司机关他练就了能说会道的本事，私下里有人戏称他为“姜大嘴”。那个年代，政工干部不吃香了，眼看着曾经的下属供销部门的科长们“打麻将”，“姜老大”只有在旁边卖单，囊中羞涩的他轻易不敢上场打“小麻将”（玩一元钱输赢的叫打小麻将）。1994年底，经过一番企业内斗后的大化集团再一次调整大化销售部门，号称大化经营第一人的李成斌黯然“下课”，两年前曾任销售业务主管的吴巧生副经理依然没有得到启用，毫无供销业务经历的“姜老大”不知为何得到于朝元总经理的青睐和重用。

很多时候，历史就是由意外事件改写的。处于大化衰落时期的大化销售主管，不仅要有权还需要丰富的经验、能力以及对大化的热爱，需要在大化销售低落时完成销售的逆转。遗憾的是于朝元选择不懂供销业务的纪委副书记担任新成立的公司销售处长。因为此时的“姜老大”还不被公司总经理完全信任，于朝元总经理点名要我这个已下海经商的销售专家回到销售处。已经习惯在销售一把手不懂业务手下工作的我，没有太计较自己的职务及待遇，因为销售业务主管在销售部门一直是“老大”的角色，到销售处担任综合计划员的我，很快梳理和重整销售处业务流程，让一度混乱的销售业务重新进入正轨的道路。
本来“我们有望改变历史”，如果按照于朝元总经理的设想，“姜老大”主政，销售业务方面由我统筹管理，在销售处的头两年，我们曾联手创造出大化销售一段辉煌，但可惜，我这个营销老大，斗不过官场上的“姜老大”。“姜老大”的江湖不予许有第二个“老大”，他选择与我PK也好，可惜不是在销售市场上而是在场外政治的角落里。他没有让营销人才为他抬轿的本事，却有毁掉营销人才的本事，因为他面对的销售专家，是他永远翻不过去的一座山。而在整人这方面，他却算是一个专家。可以说，“姜老大”玩弄政治扼杀了一个营销教父的梦想，也彻底断送了老大化在市场上最后崛起的一点希望。
印度诗哲泰戈尔说：“有人把刀剑作为他的上帝，当他胜利时他已经失败了。”一个企业的沉沦，是从摒弃对专业技术人员应有的珍重开始的。“姜老大”高光时刻，正是销售专业人员最黑暗的时刻。因为是他在玩弄权力，剥夺营销专家上场的机会和权利，在步步溃败的市场上，不让营销专家上场，简直就是犯罪。就如上场的球员是为了进球，“姜老大”自己进不了球也拒绝下场，而且还不让能进球的人上场。
此时，我发现 “姜老大”很记仇，曾经担任供销公司经理办主任的刘新江，大概是一度忽视他这个当初的工会主席，或者他们之间还有什么过节，1995年已被精简到大化宏图公司下海的刘新江负责与销售处的业务联系。才到销售处三个月的“姜老大”在销售业务部经理会议上宣布：刘新江来销售办事，你们一律不准给他办，往后推。这件事不要说是我说的。公司接待科的吴凯也不知道怎么得罪他了，见他来销售处办事，“姜老大”也宣布：吴凯来销售处办事，一律不给他办！末了还是习惯性的加了一句：不要说是我说的。
刘新江和吴凯来销售处办事，都是有上级领导批条的，他们首先是要通过“姜老大”的签字同意，他们才能在销售处业务部联系具体业务的，“姜老大”自己明面上表示同意，私下里却利用职权让下属扮黑脸，让下属哭笑不得。
成立销售处的前二年，在资深销售人员的主持下，销售处取得近年难有的好业绩，被时任大化公司经理于朝元赞为：大化有史以来最好的销售成绩。没有想到的是利令智昏的“姜老大”此时甩开营销专业人士，开始改变销售部门业务主管老大的游戏规则，自己即当运动员又当裁判员。令他没想到销售业绩在1997年却急剧下滑，遭受“姜老大”上任以来的第一次“滑铁卢”。集团公司计划处长讥讽他道：今年销售怎么了？是市场不好？去年市场不也是不好吗？
不懂市场营销的大化集团经理层不好自己打自己的嘴巴，没有追究“姜老大”的领导不力责任，也让“姜老大”气焰嚣张起来。主管销售的公司顾副总经理到销售处调研纯碱滞销的情况，“姜老大”毫无顾忌的公然说道：纯碱市场滞销，我现在是束手无策。“姜老大”这是在公开向主管领导示弱却又不愿辞职，这难道不是在耍流氓。这让不懂市场营销的公司副总一脸无奈，他既不敢追究“姜老大”的责任（任命“姜老大”的是一把手），又无能力想出好的销售办法。遗憾的是，大化居然没有一个敢于较真的主管领导和董事长，一个不能冲锋陷阵的销售将领，要他有何用? 销售的领导是市场，大化集团为什么一直不让能把握市场的人来管理。
顾副总经理离开销售处后，“姜老大”召开销售处全员大会，训斥手下的销售人员要好好服从领导，甚至在一次销售会议上公然叫嚣：你就是有天大的能力，我就是不用。此时，销售部门已成为“姜老大”称霸的江湖。“姜老大”这是在向营销专家公开示威呢，好像说大化销售这片江湖是他的妓院。不管营销人才背后有多大的市场，有多少人支持，但“姜老大”就是不让能打开市场的营销人才上场，宁可输掉比赛，也不让你上场出彩。这就是大化销售在市场上陷于万劫不复处境的原因之一。
公开承认自己无能，又不主动引咎辞职，一边又公开叫嚣：你有天大的本事，我就是不用。这不是在公开耍流氓吗？但在销售业绩如此惨淡的情况下，他依旧不下课，这实际上已经有违销售职场的常理。让“姜老大”继续任职，只会毁掉大化销售。“姜老大”不是造成大化集团衰败的主要原因，但他却是让大化被动局面变得如此糟糕的原因。他在每一个有据可考的、可能的转折点上都因自负、无知和无能而出现了失败，最终导致了大化销售一场历史性灾难。
记得有一次，我和已退到二线的顾孔仁副总经理闲聊，我说姜老大一直拒绝销售人员的承包，不肯把销售权下放到一线销售人员身上，没想到顾孔仁吃惊的说，95年销售就开始承包了，销售怎么没承包？我说，集团公司把销售承包政策只落实到销售处，销售处让姜老大承包了，他一直拒绝把承包政策落实到每一个销售人员身上，名义上销售承包了，但是只有他一个人说了算。顾孔仁略有所思的点点头，也许，此时他才会明白当初的“姜老大”在他面前是怎么样的一番说辞，让他相信了销售处的承包政策落实了，原来他一直蒙在鼓里，不知道是他的无知愚蠢，还是“姜老大”的精明圆滑骗过他。
“姜老大”虽然在销售业绩方面拿不出可以标榜的功绩，但不代表“姜老大”不能说，他最大的本事是能忽悠啊，看看这样的人生，不懂销售打仗，却位高权重；业绩平平，却荣华富贵，让那些销售专业人员们情何以堪？
一张能说会道的嘴，让上级和有关部门不得不甘拜下风。肉麻的话让他说起来，不仅让领导听着很舒服，甚至觉得有趣。知耻已不再是“姜老大”为人处世交往的底线，面对节节溃败的大化销售市场和自己的屡屡失误，“姜老大”始终拒绝引咎辞职，拒绝及时止损，让大化销售在市场上一次次底裤被扒光，见过不要脸的，没见过这么不要脸的。销售主管不为自己的失败负责，没有一点担当的勇气，“姜老大”成为闯进大化销售职场的野蛮人，他的强项不在于两军对阵，而在于战场之外。销售上急功近利，导致其常常饮鸩止渴，什么时候都选好走的路，最后导致大化销售无路可走。
要权不要脸，为了手中的权可以出卖大化销售，“姜老大”成为压垮大化销售最后一根稻草。
令人不堪的是他在职场玩官场政治那一套。比如，大化复合肥滞销，在公司库房积压三万多吨，部门销售业务主管束手无策，集团公司主管经理非常被动，“姜老大”马上召回在各地的销售员回来开动员大会，一番政治动员后，他就坐在会议室门口把门：那个销售员主动报出销售流向和数量，哪个销售员就可以出去了，不报销售数量的，只能老实的呆在会议里，“姜老大”在会议室门口一坐就是一下午，逼得众多复合肥销售员都各自报出销售流向和具体数量后，他才趾高气扬的回到自己的办公室。岂不知“姜老大”的辉煌业绩后，留下的是赊销后复合肥一堆烂账，将近一个亿的复合肥应收账款成为坏账。
销售职场，“老大”的资本应该看的是业绩，但“姜老大”瞧不起市场营销人才，他的潜规则是看谁的流氓手段高，谁就在销售职场吃得开。职场官场通吃的“姜老大”。一副政客嘴脸，私下里也有人称他为“姜大赖”，而且还是他重用多年的部下对他的评价：谁说他是“姜老大”，他到销售处后，大化纯碱的客户越来越少，他有什么业绩？
“姜大赖”这个称呼都是知底的销售人员私下说的。有人说在玩游戏的时候，最能看出一个人的品性，因为那时一个人品性最自然的流露。“姜大赖”无论是打麻将还是玩扑克，有一个习惯是他输了总是愿意欠帐，在牌桌上耍赖。有一次我们下班打扑克（红五），那天我的手气好，一赢三，结果“姜老大”输了不肯再掏钱，开始玩牌桌欠钱的小把戏，其它二人也学着欠钱。我一看玩不下去了，正好同事马英平进屋来看打牌，我笑着说：“老马，他们三个人都欠我的钱，怎么办？”老马笑着说：“这好办，你把把独，让你都欠他们的（钱）”。结果，我连着五把“独”，最后我欠他们三个人的钱，让他们玩不下去了，只好散伙。
大化圈里人，都知道销售部门里打麻将都有欠钱的习惯，“姜老大”在牌桌上带头欠账，跟着开小车的司机凑热闹也学着欠账、抹账。我开玩笑说：麻将桌上也流行抹账了。多可笑，销售圈里都流行“姜老大”的流氓无赖作风。

　　“权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。”在德鲁克看来，管理当局只有在它进行工作时才有职权，而并没有什么所谓的“权力”。 彼得•德鲁克创建了管理这门学科，并精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
　　杰克•韦尔奇说，管理的实质就是解决问题。管理是一种追求或取得成果的职业，在管理中起决定作用的只有成果。
　　销售部门是一个靠业绩吃饭的部门，不幸的是由一个老牌的政客主宰，业绩在这里成为一种罪过，你能干不听话，我就想法整整你。“姜老大”任职销售部门十几年，居然没有培养提拔一个销售干部，说他是“武大郎开店”一点也不为过。“姜老大”的江湖梦对大化销售的代价是惨重的，他十几年来都没有让大化和大化销售看到生存的希望，“姜老大”将销售和整个大化公司都拖进了深深的泥潭，这对大化公司造成一种摧毁性打击。
“姜老大”在销售只要权力，放弃责任，问题在于大化营销质量的低下造成的重大损失即使在产生后都很难被发现，即使被专业人士发现也很难被上级所认同，这就留给“姜老大”很多发挥的空间。销售部门是靠业绩说话的部门，“姜老大”担任销售处长五年，大化销售数据全面下滑，纯碱在辽宁失守根据地市场。把大化的根据地市场转移到无利润的广东市场，无疑于自取灭亡。同时第二大产品粗铵又基本退出辽宁这一根据地市场，除了转移到外地无利润市场，基本转移到无利润的复合肥厂家市场，大化销售被无利润市场绑架，粗铵销售居然成为大化销售的“鸡肋”产品。“姜老大”把大化销售在市场上的一点生存希望直接变成了绝望。
　　不容置疑的是，大化销售是拖垮大化集团公司罪魁祸首之一。几个亿的应收账款，直接切断了大化资金流通的血脉。大化销售解决不了问题就解决提出问题的人，高管的腐败和官僚走向了极端，自己创造不出销售业绩来就解决掉能创造业绩的人。在销售高管层，形成对营销专业人员的“鄙视链”，懂行的居然被不懂行的瞧不起，被不懂行的高管们集体排斥。在“姜老大”身上，你能看到整个大化管理高层的身影。
　　不管纯碱还是粗铵，常常库存积压几万吨，没有一个人主动提出辞职谢罪，上级不要脸，下级更不要脸。还有的为自己无能找理由，说什么：现在是市场经济，积压库存、卖不出去不丢人。他们居然让市场背锅，还赢得上下级的认同，这是不是大化销售一个逆天的笑话。人不要脸则无敌，这也是“姜老大”称霸大化销售十几年的一个重要砝码。大化的销售江湖不属于营销精英的，属于脸皮厚的。拼的就是销售职场上的脸皮厚，死不认输。

将大化的销售衰败订上耻辱史的元凶究竟是谁?有人认为是始于销售衰败开始的李成斌，也有人认为大化销售最后的衰败的始于“姜老大”。但“姜老大”在销售部门的一系列的做法却直接将大化销售拉向了死亡之渊。面对“姜老大”在销售部门称霸十五年退休后，资深销售人士愤怒留下一句话：大化销售衰败虽然不是始于“姜老大”，但最终却大败于“姜老大”之手。难以掩盖的事实是，在“姜老大”任职销售处长期间，大化产品销售在市场上被彻底边缘化了，不仅如此，还在东北这个根据地市场彻底完败。虽然“姜老大”退休前没有见证大化的最后死亡，但他却见证了大化成为“僵尸企业”的过程和结局，只不过大化的异地搬迁暂时掩盖了大化已经死亡的真相。
　　销售部门不仅成为“姜老大”的江湖，整个大化也成为“姜老大”吃得开的江湖。大化败局的销售密码：一是预收款；一是抹账推销。亏20%以上销售大化产品。提升大化原材料采购成本，提升销售资金成本。由于企业资金周转不灵，每月常常不能保证按时发工资，财务贷款不了，就指望销售部门及时回款，为了保证发工资，“姜老大”常常向客户借款并给予客户5%的销售优惠价格，相当于年利率50%以上的高利贷。领导满意了，财务部门舒心了，“姜老大”赚了个能力强的美名，这种饮鸩止渴的做法令企业大幅亏损。更令人难以理解的是，“姜老大”靠用产品顶原材料欠款的抹账方式大量销售滞销产品，结果形成市场的恶性循环，原材料部门因为无现钱购买，只能以高于市场价30%赊账采购原材料，最后大化只好用产品顶欠款，客户销售抹账的产品又以低于正常出厂价进入市场，结果又搞乱了正常的销售市场，企业供销部门都进入无序的恶性循环市场，带来的只能是连年亏损的被动局面。
　　从1995年至2004年，大化销售10年抹帐金额总计达26亿元，占总回款率的20.73%，其中纯碱抹帐15.15亿元，占纯碱总回款22.21%；复合肥抹帐回款约5亿元，占复合肥总回款的57%；硫酸抹帐回款1.2亿元，占其总回款率的34.3%。
　　更难以想象的是，在一次大化集团更换领导班子时，“姜老大”被降职为副职，出任大化销售总公司副总经理。也许是“姜老大”的命好，碍事的副职都一个个调走了，不碍事的销售一把手也成了他手里的“傀儡”，“姜老大”江湖的“天”真的很亮，他遇到了一个在销售扶不起来的 “阿斗”一把手，续写了十年不是“一把手”胜似“一把手”的江湖奇葩。大化销售江湖成就了“姜老大”的江湖名号，“姜老大”也成为导致大化成为“僵尸企业”的一个“致命推手”。
　　一个人最好的底牌，不是人品，不是善良，而是认识自己缺点这六个字，但真正令人可怕的是把自己的缺点当优点。“姜老大”明白自己的短板是不懂营销，也缺乏市场营销的能力，“姜老大”的背景帝是真正的营销老大。但他却用令人不齿的方式扼杀大化营销教父级的人才。表面上他很得意属下称呼他“姜老大”，但他心里十分清楚，真正的大化营销老大是他睚眦必报的对手，他可以用政治手段打击他、封杀他，但在市场营销领域，他一直无法打败他，不管是在公开场合，还是私底下，这个营销老大的影子无时不在的暗示他，大化销售的老大不是他。也许“姜老大”至今还不明白，他的对手为什么没有被他整死，因为他是大化销售人员中犯错误最少的人，在他面前，“姜老大”就是一个罪人。
有人曾经说，“姜老大”的钱已经捞差不多了，为什么还赖在销售不走。我说，不是钱没捞够，而是怕别人上来清算他的失职罪。大化销售，只有他在裸泳。很多人羡慕“姜老大”的得意人生，其实，老天也是公平的，“中年丧妻，老年丧半子”的人生也够惨淡的。
　　“姜老大”的自信来自于会弄权、擅权，没有他自己搞不定的人与资源，在他眼里一切都不是问题。其实，背后的真相是对于他和企业而言，一切都是问题，一切都没有办法搞定。一篇记述上海大佬杜月笙的文章里，其中一句话说得好：君子真流氓，流氓真君子。其实，在职场和官场上假君子真流氓的人物也不少，通过鄙视专业人员而获取大化职场上的优越感和存在感，让大化职场文化变了味。
　　大化集团公司在市场上的不断溃败，让销售的“姜老大”成为大化销售的一个笑话。有人说如果大化集团几届董事长是把老大化推向坟墓的人，那“姜老大”就是给大化盖上棺材板的人，可以说是“姜老大”用温水煮青蛙的方式让大化销售在市场上一路溃败下去，“姜老大”是大化销售的历史罪人，这个耻辱标签是他用十五年的时间铸成的，谁也无法代替。谁愿意接这个烂摊子已经不重要了，老大化破产的命运无法挽回了。
　　没业绩没底气，“姜老大”的底气来自于其政客手段，大化营销缺乏领导导致大化销售“脑死亡”，一群高管混吃等死不作为造就大化销售“姜老大”现象的出现，这是大化销售的悲哀，也是大化集团公司的悲哀。

一个单位领导限制人才的发展，限制有专业才华人的发挥，这样的老大不是人们内心认可你，只是因权力而怕你，这不是真正的老大，而是流氓老大。中国人的老祖宗说过一句话，内圣而外王。

第二十三章 大化销售还有个“好个屁”

1988年，大化运销科（销售科）来了一位姓郝的科长，听说任命他担任运销科长，还是多方妥协的结果，因为这是一个比较敏感的部门，大化上下两级主管领导都提出了自己认为合适的人选，经过一番争议，最后主管供销的公司主管经理提出的人选获得众人认同，因为这个人是争议双方都能认可的角色。时任供销公司李成斌提议的人选没有获得上级认可，但他却认可对方提出的人选，就是要担任运销科科长的郝德义。

　　李成斌经理很有政治头脑，他对官场上的郝德义有一个非常经典的评价：有这个人不多，没这个人不少。

没想到李成斌经理一语成谶，成为以后郝德义在官场上一生的生动写照。

郝德义到运销科走马上任之时，正是大化销售处于辉煌顶峰之日，虽然他在运销科真的顶用，但那时副科长业务精通，销售业务主管也都挺能干，郝德义一般也用不着插手业务。郝德义也不屑插手销售业务，也不知道他一天到晚都在琢磨什么，在销售科呆了几年，对销售业务常常是“一问三不知”。大化的职场生态系统也存在问题，郝德义的顶头上司不是不知道他的底细，我曾经听他当面训斥郝德义：你什么都说不清楚，还不如我直接问销售业务人员。其实，有许多“一问三不知”的干部，也有许多不会提问和敢于叫板的领导干部，大化的官场和职场上，没有几个会问和敢于拷问的领导干部。

郝德义这个人轻易不得罪人，身子太闲，脑子太忙，一天到晚，都不知道他在想些什么。 “郝科长是个好人”，有一次不知道是谁在主管销售的副经理面前这么说，那位副经理正为销售公司因销路不畅积压产品而气恼，听到此话，没有好气的说：郝德义，好个屁！

众人一愣，不由的暗笑起来，从此，郝德义这个“好个屁”的绰号不胫而走，不过，这个绰号只能在他们同级别的同僚中才能称呼，下面的人只能在背后悄悄说。当然那个副经理叫的顺口，就把“好个屁”常常挂在嘴边，郝德义自己听着也习惯了，嘿嘿一笑，听之任之。

表面上，“老好人”不得罪人，但作为领导，不能主持正义不作为，对其它人也是不公平的。有一次下边的一位副科长在打麻将时“胡了”，一时高兴喊了他一句“好个屁”，蒿德义少见的发起火来：好个屁是你叫的。吓的那位副科长赶忙低下头。

那时，我担任化肥销售业务主管，习惯了没有这个领导过问业务这个事，好在我能自己独立处理业务上的事，从不把困难和矛盾上交，在自己职权范围内，能把销售的业务处理好，就能让上级领导放心。

其实，那个时候，领导干部一般不轻易插手销售业务，只要你能把产品及时卖出去，把货款及时回笼回来，领导就非常满意了。

当然，产品紧俏时，销售业务主管也有十分为难的时候。比如，大化硫酸铵春节销售十分紧俏，一天的产量不超过二百吨，领导的批条一天有几百吨要发货，我常常苦笑对领导说：一个姑娘，要找十个婆家，我真的难以安排。

此时的“好个屁”依然不过问我安排发货的事宜，好在他家是南方的，没有七大姑八大姨的关系来麻烦他。有一天，他转来一个营口市乡镇供销社的介绍信，要我安排200吨硫铵发货，只是嘴上说，但却不在介绍信上签字，按规定，当时的我没有权力私自安排发货的。

我知道郝科长不明说，背后一定有什么难言之隐，我也不好多问，但我只要拖几天，背后的关系就显露出来了。果然，几天后，大化一位副总经理的夫人到我家亲自拜访，我才知道背后的隐情。郝科长是把一大难题推给我，让我左右为难。但我也不能不处理，反正领导不明说，我也不明问，彼此心里清楚就行了。

为了缓和销售难题，我争取那位副总夫人在化肥厂的影响力，在春季时节每天多生产几十吨硫铵，这样可以缓解货源紧的难处。

不求有功，但求无过的郝德义，居然在销售部门长期任职，不仅令本部门的很多人员不满，就是客户也非常不满，一次，红星化工厂的供应科刘科长找他办事，是请求郝科长安排一下他们单位来提货时，在仓库下班时间加班发货的问题，没想到这么一个小问题，郝德义却说要研究研究，刘科长压着火气说：“郝科长，我认识你有几年了，找你办点事，从来就没听说过一个行字”。说完，气冲冲的扭头就走，留下在办公室“嘿嘿”一脸憨笑的郝德义。

1992年末，由于大化公司调整机构，供销公司解散了，在运销科的基础上成立大化经贸公司，原供销公司经理出任大化经贸公司经理，郝科长在这次内斗中，没有降职反而升职，出任经贸公司副经理。此时的“好个屁”真的露出真面目，因为李成斌经理对他的评价不仅仅是嘴上说，实际上也却是没把他当作一个事。

“好个屁”一个人在经贸公司办公室里呆着，一天到晚，没人找他汇报工作，也没一个客户找他洽谈业务，更没有任何文件和资料传递到这里，连李成斌经理主持召开的销售业务会也没人通知他参加，他好像被整个经贸公司遗忘了一般。又好像一个透明人，被人完全忽略掉了。一位曾提拔他的老领导找他办点业务上的事，结果拖了一个月也没办成，原来是下属的销售人员根本没把他当回事，气得老领导骂“好个屁”： 人家都说你是个鸡子蹬，我看你连个鸡子蹬都不如。

在这种状况下，“好个屁”居然能忍下来了，与李成斌经理客客气气，不吵不闹，甘当隐身人。我都不得不佩服他的忍耐力。好在大化经贸公司不到二年又解散了，此时的“好个屁”有点急了，他找到我说：你跟于朝元总经理说说，不是我不能干，是我无法干。

没想到“好个屁”继续担任销售处的副处长。面对大多销售新人，“好个屁”胆气似乎壮了许多，但毕竟他的心思不在销售业务上，赶上化肥滞销，他只好跟随下属的销售业务部经理，外出推销化肥。人家都是骨干分散带领新人出去推销，“好个屁”每次出去推销都是跟随化肥部业务经理贾卫，几年下来，年年如此，于是化肥部的销售人员私下议论：郝处长离不开贾卫。

1999年，贾卫被提升为销售处副处长，按照业务分工，他俩各管一摊，但奇怪的是两人依然处处不分开，就连到集团公司汇报，也是两个人一块去，一块回。于是，销售人员又私下议论：贾卫离不开郝处长。

贾卫是我的徒弟，我了解其中的内情。说“郝处长离不开贾卫”这句话是对的，因为贾卫熟悉化肥销售业务，而郝处长根本不懂销售业务，每次出差只能跟着贾卫，由贾卫出面洽谈业务而郝本人无法出面与客户洽谈。

说“贾卫离不开郝处长”这句话也是对的，因为什么呢？因为贾卫不是当官的材料，他不适应官场上忽悠的那一套，所以，在官场上打交道一般都是由郝德义出面洽谈应付。

由于不适应官场那一套，被张积泮称为“大化化肥销售离不开贾卫”的贾卫在担任三年销售副处长后被解职了。这是张积泮董事长预料不到的，可惜此时的张董事长也和贾卫一样被解职了。张董事长不会想到，当初他提拔贾卫其实是一个错误，是他直接导致贾卫离开化肥销售岗位的始作俑者。

有人说，这放屁和人生一样，就是一道困难的选择题：看你究竟是想放一个不臭的响屁，还是想放一个不响的臭屁。

放屁是门技术活，说话更是一个技术活，销售公司的销售业务主管们很反感业务会上“好个屁”讲话，说话像放屁，尽说些废话。但你还得认真的听，费心的猜，因为说半句话留半句话，是“好个屁”说话的特点，你永远不会从他嘴里听到一件完整的事情，他想说的事，只可意会不可言传。

　　俗话说，响屁不臭，臭屁不响，“好个屁”说话不响也不臭，是没味，难怪在一次销售研讨会上，集团公司一位副总怂斥他：人家都说你说话像放屁，我看你说话连放屁都不如。
　　有人说，“校长”（原启明）离开化肥部后，化肥部给大化化肥销售丢脸了，我对此真的无语。连“好个屁”这样的透明人都敢在大化销售称作“销售专家”，都敢在主管领导面前叫板，大化销售部门真的是乱泥扶不上墙了。
　　《西游记》第七十五回：“兄弟，你虽无甚本事，好道也是个人。俗云：‘放屁添风。’你也可壮我些胆气。”不知道是从什么时候开始，“好个屁”有些许胆气了，大概是大化销售部门庸人多了，“好个屁”开始自称“化肥销售专家”。这一天，“好个屁”来到销售办公室，瞧见女办事员和几个女同事在悄悄说话，他得意洋洋的在办公室中间小转了一圈，憋着一股劲，生平第一次在众人面前放了一个大大的响屁，然后舒服的晃了晃硕大的屁股走出房间，留下几个一脸尴尬的女人。

放还是不放，这是个问题。

——莎士比亚

第二十四章 大化职场上的那些“黑历史”

每个人一定都会有一些不愿意提起的过往，这种事件统称为“黑历史”，我不愿提起的是自己在职场上的一段遭遇小人的“黑历史”， 这是我职场中一段无法抹去的黑暗历史，至今也无法释怀的我只有说出去，才算给自己的过去一个交代，也算是给大化职场历史的一个交代。

职场上就是这样，充满很多未知数。
1993年初，担任化肥销售部经理的我被无理由调职了，新来的主管经理采取销售部门机构调整的方式，把原销售业务部的销售主管集中到一个管理科，说是享受科级待遇，但从未见到干部处的任命，是销售部门内部自己口头宣布的，没有半年，我又被“下海”了。喜欢市场营销的我对于下海经商虽然有点想不通，但为自己赚钱，也找不出不愿干的理由，况且李成斌经理私下对我说：给企业赚钱没意思，还是给自己赚钱才有意思。
在熟悉一阵下海业务后，我寻找到一个突破口，抓住大化停产烧碱的时机，到沈阳和内蒙采购烧碱，利用大化原有的烧碱客户网络，经销起烧碱业务，成为辽南地区烧碱“经销大王”。
每年十几万的经销利润，比起当时大化那些中层干部每年不到二万的收入，在销售职场有些失落的我虽然有些满足，但内心里还是对经商有些排斥，因为不喜欢商场上的吃吃喝喝及请客送礼那一套。
1994年末，大化销售部门有一次机构改革，成立新的销售处，公司于朝元总经理点名让我回到销售处。放下年收入十几万元的买卖，重回大化销售岗位，这是一个两难选择。记得当时的贸易科杨家喜科长说：于朝元经理让你回去，恐怕是成也萧何，败也萧何。一年后我才感触到杨科长说的对，于朝元总经理点名让我回销售处，无疑让我处于风口的尴尬地位，我的背景被注释了，这第一印象永不改变，任凭我再小心谨慎，销售“一把手”也不会信任你。
想在大化销售成就营销梦想的我还是义无反顾的回到销售处，可能在销售管理专业上太积极，有些抢了领导风头。我这个人在销售专业上喜欢讲究专业性，说直话，所以往往得罪了人我不知道，甚至人家对我有看法我都不知道。我在销售处的专业影响力始终处于C位，这是谁也无法改变的事实，我想低调都不行。因为名声在外，不积极主动，人家会说你在看领导的笑话，积极主动，抢了领导的C位。一心只想把销售搞好的我，只专注于业务，很少想职场那些内斗的事。
如果销售由一个没有战略头脑的人领导，销售会逐渐丧失竞争优势。我主动策划销售处的销售战略与策略，是大化销售专业领域领军人物，尽管领导有点不喜欢我，但我在营销业务上的能力无人可以匹敌，将我视为对手的销售主管领导在内心也不得不认可我，敬重我。
从古至今，不知有多少人为小人所害，因此，对小人不可小视，有人说，君子斗不过小人。一者，君子把主要精力用在做事，而小人把主要精力用在钻空子、琢磨人。再者，君子常常在明处，无害人之心；小人往往在暗处，死死盯住他算计的对象。三者，君子在斗争中非常讲规则，不搞“不正当竞争”；而小人则是不择手段，不讲规矩。与小人共事，不仅很艰难，简直就是一种悲哀。
正当我在销售处干得十分起劲，开始享受成功的喜悦之时，销售处姜树林处长找我谈话：因为大化接收破产的大连油漆厂，领导让我去接收油漆厂的销售处。理由说的你无法拒绝：大化只有你的能力最强。
我心里清楚，这是采取调离的方式挤我走，因为私下里听说，姜树林处长是坚决反对我在销售处升职的。既然承认我的能力没问题，不在大化销售处提拔我，为什么非要到油漆厂。
对于我大油漆厂销售处一事，于朝元经理采取默认的态度，此时，我才想起杨家喜科长那句话：成也萧何，败也萧何。不管我怎么做，人家都不会信任你这个公司总经理亲自点名的销售专家，人家只让你做事，连一个最起码的科级职位都一直拖着不给。我做的都是销售处长的事情，于朝元总经理不会不知道，但他也一直拖着不明确我在销售处的职位。难怪在外贸的吴巧生经理有点同情的对我说：还不如不回销售处，下海经商还能多赚钱。于朝元经理断了我的财路又断了我在职场上的升迁之路。因为他选择信任视我为敌的姜树林处长。
对大化销售职场失望的我到了油漆厂销售处，一边接管原先的销售业务，一边重新梳理销售业务，好在此时的油漆厂主管供销的副厂长是邢学朴，他很支持我对油漆厂销售处的改革和管理。
令人想不到的是，已经挤兑我走的姜树林，采取职场追杀的方式调查已到油漆厂的我，你不得不相信命运，人的一生际遇很重要，很不幸让你碰见倒霉事了，真的活见鬼了。
事情是这样的，有一家供应大化电厂原料煤的客户申江公司，因为大化电厂拖欠该单位的原煤货款，大化只好采取用产品顶账的方式偿还50万元欠款。由于申江公司具体经办人员在顶账过程中私自挪用20万元，导致该单位无法追回这20万元。因为经办人的爱人是我下海经商的一位女下属，所以该单位怀疑是我和他们的经办人合伙诈骗这20万元，此时经办人因另一起案件已被判刑。
听大化法律处梁处长说：申江公司找到大化法律处，梁处长看过抹账协议后回复申江公司：大化是按协议规定处理的，私自转账是你们单位的事，与大化无关。因为梁处长此时去过油漆厂，跟我讲过这件事情。他有点奇怪：这件事怎么找到纪检部门了。
大化法律部门都不管的这件事，却被姜树林处长亲自找我这个已到油漆厂的人谈话说：申江公司被诈骗的事，我要负责，人家起诉，大化准输，大化输了，你原启明就得承担责任。
我十分气愤，回答说：我只是负责大化销售抹账的记录备案工作，抹账是领导签字批准的，协议是大化抹账办签订的，具体实施转账是财务部门负责的，跟我有什么关系？就是起诉，起诉的是大化，官司输赢与我也没有有什么关系？何况，就是打官司，大化也不一定会输。
几天后，纪检处长高云升找我调查了解，没想到，他的谈话口径居然和姜树林处长非常一致，认定申江公司被诈骗我有责任。此时我才明白，这件事情无关法律，也无关厂纪，这是有人借机抹黑我，是想把人往绝路里整。他们基于执法目的，是出于政治追杀的目的试图对我的声誉造成不可逆转的伤害。俗话说，“杀人诛心”，姜树林施于最腹黑的报复，说白了就是让我彻底离开销售部门“死都不知道怎么死的”。
我感觉到姜树林把激烈内斗的氛围带进了销售部门，姜树林借题发挥抹黑下属的行为无疑在道德上令人鄙视和愤慨。因为他达到了他整人的目的，他把“有问题”这个标签插到我的头上，就连曾经信任我的于朝元总经理都不愿听我的辩白，于总经理对我说：我得听高云升说，他说你没问题才行。我真的无语了。
这件事前前后后一直缠着我有三年，一直到于朝元总经理下台，这个问题也一直没有结论。中国首席忽悠官马云发表演讲时表示，年轻人如果要做一番大事，找个好老板比找个好公司要重要得多。马云不知道吗？好老板是可遇不可求。
我也一直纳闷，客户为什么有事不找警察、法院！为何找纪检部门。这是法律问题，不是纪检问题。何况大化没损失一分钱。遗憾的是，姜树林和有关部门，你跟他讲法律，他跟你耍流氓，你还未来得及跟他耍流氓，他已经开始跟你讲法律。
大化搞笑的事情真的有很多，我终于期盼到申江公司起诉大化集团公司，大化法律处王永和律师却找到我，说什么：这个官司你一定要到庭，输了你一定要负责。
我发火了：官司没打，你就说输了，好，我去打这个官司。
在庭审中，我抓住申江公司律师前后不一的证词和该公司原始抹账协议被经办人用来转账的事实，证明该公司20万元被诈骗是该单位经办人所为，与大化公司毫不相干。
最后大连市甘井子法院判决：“关于抹账协议的20万元应由谁来担负的问题，经过二次庭审已查明，其行为是由原告方经办人单一明在协议上所书写，被告根据原告经办人书写的抹账协议内容进行了结算，其法律后果理应由原告承担。”
真相终于大白于天下，但是之前的舆论却给我在销售的事业造成了不可磨灭的影响，我赢了官司，却挽回不了在事业上的损失。拿着判决书，我找到姜树林的办公室质问：你不是说，一打官司，大化准输吗？现在判决书下来了，官司大化没有输。
姜树林紧张的站起来说：是我以为错了。
我真的后悔当初为什么没有扇他几个耳光，当时他也承认，因为这件事，影响了我的工作安排。流氓就是流氓，没有道歉，也没有赔罪。但事实宣告他是一个不择手段的小人，在我面前，他永远得低头矮三分。
鲁迅说：以无赖的手段对付无赖，以流氓的手段对付流氓。可惜我做不到，我不屑以令人不齿的方式要挟人，更不齿以知悉某些领导甚至“一把手”的把柄为筹码讨价还价。
海明威说：一个人并不是生来要被打败的，你尽可以把他消灭掉，可就是打不败他。
世界上最好的发泄方式，是将自己的痛苦转移到小人身上。2000年，我实名向大化纪检部门举报姜树林在签订和履行纯碱销售合同中渎职犯罪的事实，让小人在职场和官场上也不得安宁。我有我做自己的的自由，也有敢做自己的胆量，因为我是大化销售犯错最少的一个资深销售业务主管。
让我意想不到的是高云升处长退休后，有一次在退二线老干部 组成的清欠办公室里见到我，对在场的老干部们说：向他这样的人才 ，大化都不用?
看来，这些人还不都是庸才，还知道什么是人才，可惜，他们对大化的种种不是常常指指点点加以评说，却不清楚，他们也是压垮大化公司的最后一根稻草。
其实，大化职场上的“黑历史”还有很多，最奇葩的是大化集团总调度室调度总长严安生。据说是在2002年，因为严总调度长下令电厂禁烧用于发电的不合格原煤，不经意间得罪了负有采购不合格原煤领导责任的集团“一把手”。不久，沈阳2003年1月18日，“1•18”特大持枪爆炸杀人抢劫案不幸发生。银行197万元巨款被抢，8名工作人员躺在血泊中，血肉模糊，惨不忍睹。1•18”特大持枪爆炸杀人抢劫案，居然会与大化的严安生总调度长扯上关系，大化集团保卫部门不知听何人指示：说 “1•18”特大持枪爆炸杀人抢劫案嫌疑人长相与严安生有点像似，多次找严安生谈话，让他交代“1•18”特大持枪爆炸杀人抢劫案发案时间他都在哪里？
这明显是在借题发挥，幸亏“1•18”特大持枪爆炸杀人抢劫案在短短的时间里破案了，让严安生总调度长早早洗脱嫌疑人的身份，否则，这些职场小人还不知道还会怎样想法折腾、抹黑人。
这件事情如果不是严安生亲自对我讲述的，我是绝对不会相信现在的大化会出现这样奇葩的笑话，因为我曾与严安生在一个工段工作过一年，彼此比较熟识，退休后多次在甘井子公园相见，被折腾的严安生都有点像祥林嫂了，他多次跟我讲述被当作“1•18”特大持枪爆炸杀人抢劫案嫌疑人这件令人不齿的事件。职场真的如战场，什么样的小人、恶人都会出现，不知道什么时候你会遭遇无妄之灾，只有你想不到，没有他们做不到的。

后 记
感谢张燕燕在《大化厂大化人》补记中，提到我父亲原海聚的名字，因为父亲，我也得写一写大化，也算是对怀念父亲的一个交代。因为父亲他们那一辈人，创造了辉煌的大化，但遗憾的是，他们没有来得及享受改革带来的巨大红利就退休了，而大化厂最终破产重整，给他们老大化一代人丢脸了。父亲逝世前，一直居住在不足60平米的房子里，这就是大化“财神爷”的一生。
大化的辉煌属于他们那一代人，却不属于我们这一代人，我们这一代人虽然赶上改革开放这一历史时机，但我们却落后于时代，不适应这个时代，最终被时代所抛弃，成为时代的弃儿。
退休前的我已对新大化失去期望，没有张燕燕想去看看新大化的冲动，因为那个新大化已经不是我心中的大化，虽然在搬迁前我曾撰文在《大化报》上呼吁“大化人需要脱胎换骨”，可遗憾的是搬迁后的大化厂大化人依然是“涛声依旧”，失去了“咸鱼翻身”的重大历史性机遇，也是唯一一次大化人靠自己翻身的机会。历史已经无情的宣判了老大化的死刑。张燕燕的老爸老妈看到松木岛的大化：“那个感觉，就像找到了丢失多日的孩子一样。”而张燕燕不会知道我的感觉，看到僵尸大化难以复活，就像失去了曾经的老家一样，这种感觉，只有伴随大化衰落而无能为力的大化人才会感觉到的一种内心撕裂。
林语堂说过：我要有能做自己的自由，和敢做我自己的胆量。我曾经有过这样一段经历，但付出的代价也是难以说清楚的，虽然我也不是自吹自擂，毕竟我在大化化肥营销史上留下一个里程碑式的坐标，现在老大化已经消失了，大化氯化铵营销是大化销售辉煌的一段历史，这不是我一个人，是我们那一代销售人创造的。
我写的是大化不断走向衰败的历史过程，所以，很多人能够从中找到自己的代入点。这本书对我来说能够给自己的过往留一些痕迹，等有一天自己老了拿出来再去回望，那便显得弥足珍贵，算是留个念想，与其说是传记倒不如说是一本私人日记。