回首2019，展望2020，因聚而生，举势而为，祝读者元旦佳节快乐！

李ZX

即将步入2020，回首2019年，赋能组织的使命完美收官，超额完成年初预定飞行60次目标，实现了年飞行99次的新纪录，超预算目标59%，好运长久，很吉利的数字，同比2018年241.5%。利他是最好的商业模式，把第一曲线积累的核心竞争力价值延伸发现第二曲线，来年再战。

资源是会枯竭的，唯有文化生生不息，祝福老东家华为！

结合近两年来与众多企业赋能接触，深刻体会到大多数企业把数字资产当成沉默资产，而今天，如何挖掘数字价值成为企业与环境之间重新定义关系的核心变现资产，成为关键洞察命题。近期有个企业高管团队感言：我们没有做错什么，但我们成就、诞生了几个大的竞争对手。如果六年前他们能够洞见数字化技术在企业、顾客之间的联接再造趋势并拥抱变化变革而不是固守第一曲线，哪有今天对对手的崇拜或抱怨自身体制机制。比如华为，就是工业ToB、ToC数字联接环境、使能组织的先驱者，也许五年后，公众眼中它不再只是手机、电信设备商的符号。

文化价值观的传承不是说教，是实实在在的践行，当环境、组织赋予了个体工作的意义时，工作本身就是内在激励/驱动的源泉，思想上的艰苦奋斗导向工匠行为、追求卓越，创造符合客户/用户、社会期望的价值。

看到一份资料：腾讯发布新领导力模型——帝企鹅模型，All in互联网下半场，提出来洞察、点燃、突破三大核心能力要求。这就是领导与管理的区别，大多数企业或企业家把管理当成了领导，因此难以跳出第一曲线跨越第二曲线（顶多在第一曲线上苦哈哈经营利润、管理利润），而跨越第二曲线才能重燃风口利润的获取，拥抱数字化转型趋势是关键路径之一。

过去的成功不是未来发展的可靠向导。越是过去成功、自豪的企业，越需要通过否定与洞察变化从而选择变化，获取未来收入增长机会来源。

华为已从过去的电信网络设备解决方案提供商转型为向包括电信网络在内的网络与终端&人的信息交互"联接"解决方案提供商了，从过去的市场与技术双轮驱动向联接愿景驱动转变，从产品思维向联接思维的转变，市场将海阔天空，[转圈][跳跳][强][奋斗]大兴、虹桥、云南、深圳机场一个个样板已经或即将技术提升数字化运营、技术改变生活[强][强][强]。能参与，是快乐[呲牙]

Day day up:每天学习北大陈春花教授学术软文已成习惯。（上图来源于陈教授软文篇：http://h5cms.g2s.cn/showH5?targetId=1574329588140&id=546&fromtype=1&from=timeline）

陈教授的学术观点，结合华为的实践，读起来很亲切、不空洞[偷笑]。比如：

1.为客户提供价值（华为：为客户服务是华为存在的唯一理由，客观利他是主观利己的出发点与终点、动力源，深掏滩、低作堰；聚焦lCT领域，压强原则针尖突破、厚积薄发，专业专注长期主义，消耗多余的资本积累用于对准客户价值创造的持续战略投入/人力资本增值投入/管理变革投入……）

2.投资我们的员工（华为：知识雇佣资本，劳动、知识、企业家与资本共同构成价值创造的要素，人力资本增值大于财务增值，以奋斗者为本是以客户为中心的制度保障）

3.与供应商公平合理地进行交易（华为：内生靠定力（战略聚焦）、外赢靠共生，企业、客户、认真负责并且管理有效的员工、供应链合作伙伴形成利益共同体，开放、合作）

4.支持我们的社区（华为：商业环境、合规遵从运营、企业公民…）

5.为股东创造长期的价值，为股东提供公司资源的许可、发展和创新的资本（华为：客户价值增值优于股东价值增值、核心竞争力构建优于财务增值、只追求合理的利润是经营的自然结果）

好思想值得反复学习，今早又学了一遍：

6、传统做战略的人都很清楚，在战略上就是三句话，想做什么、能做什么、可做什么。「想做什么」是使命和初心，「能做什么」就是看拥有的资源和能力，「可做什么」就是产业条件。现在数字技术给我们一个很大的帮助，就是「想做什么」你都可以重新定义，「能做什么」就看你跟谁连接，「可做什么」你完全可以跨界。这是一个根本性的变化，对企业发展来说是完全不同的挑战。（华为跨界：智慧屏__重新定义电视机，赋予电视机情感，联接家人，成为智能家居的中心；车联网__重新定义汽车，不只是代步工具，而是移动终端，使能汽车厂家为客户创造价值体验，成为汽车厂商的智能终端增量部件的供应商。）

不浪费一片闲暇时光，旅行途中飞机上阅读杂志学习，重温这段"冲突是战略的起点“这观点，其实就是洞察需求变化，重新定义客户价值创造。

进行产业升级，追求高品质换代对准人们对美好生活的向往，任何行业都值得重做一遍。这也许才是真正意义上的以人为本，这不正是十九大关于人们日益追求美好生活与发展之间不平衡的论断么？：）

这个认知会打破组织的传统定义，客户/用户、渠道…等外部组织也会成为企业内部价值创造要素的组成部分，既强调组织内部协同，亦拥抱外部协同，共生共赢，把组织内部的营销组织建设延伸到客户/用户端，口口相传。

点滴学习，聚沙成塔，集腋成裘，航空界数字化转型下人才队伍建设进步好快，机上学习了南航重点岗位的角色定位认知解读，观念→行为→转化逻辑蛮清晰的。

数字化转型的核心是战略、文化和理念，除此之外，当然还有组织架构、考核体系、人才及赋能机制以及决策流程变革等。结合降落伞自己先试的经验总结，我们有对应的课程架构体系助力行业客户数字化转型。

训战现场：深圳机场"智慧机场"建设是典型的数字化转型应用。作为顾客，已能感知体验变化，未来从购票起到下机出机场全流程会越来越可视化、提升顾客体验，从满足需求走向顾客价值创造。映像深刻的是在转型负责人H总带领下，团队成员从客户（乘客、货主、航空公司）价值创造及机场运营结果两个视角，定义人才范围与人才价值，激烈争论，最终依据转型业务战略确定了"机场运营首席IT架构设计师“成为关键岗位。

转《华为数字化转型历程实践案例》，自己造的降落伞自己先试：

https://m.toutiaocdn.com/group/6637000426224878088/?app=news_article&timestamp=1577689204&req_id=2019123015000301012903713700FD2C10&group_id=6637000426224878088

人才本身不是核心竞争力，对人才的有效管理与使用的机制打造才是核心竞争力。

　　华为基本法起草者之一彭剑锋教授说：“人力资源管理的核心内容是价值管理循环——全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值。这也是华为当年写进《华为基本法》里的内容。把人才放到经营层面，就是要实现人才价值增值与价值管理循环。”
“管理者要对人性、人的发展规律有敬畏感，对人的管理最终还是要回归到对人性的洞悉，对人的需求的深层理解上。人才不是对企业忠诚，也不是对职业忠诚，而是对人内心的忠诚，对价值观的忠诚，对使命感的忠诚，这就是禅宗文化里所提到的人的最高境界是追求心灵的成长，是追求心的经营。”彭剑强调道，“我用人从来不用测评工具，尤其是选高端的合伙人才，从来都是把感觉、价值观、默契放在第一位。”
特别棒的一段话，管理最终是要尊重人性，挖掘人的需求。

管理是正确地做事，经营是做正确的事。
经营是面对不确定性的环境、不确定性的创新、不确定性的经营模式，我们进行选择和决策。正确做事关注的是效率，对准的是客户价值主张，做正确的事关注的是效益，效益是源于客户价值增值的自然经营结果。

数字化转型战略，愿景驱动：联接。华为愿景：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界

方向大致正确，组织充满活力

照镜子，控风险：靠运气赚钱，凭本事亏光，还凭本事欠一屁股债。

①对战略的认知严重匮乏，不懂战略的代价就是：未来已来的时候，只能节节溃败。

②有了正确的价值观，通过战规迭代与创新，从满足顾客需求到创造顾客需求→创造顾客价值转移，每个行业都值得重做。下文中的风口利润、经营利润、管理利润三种钱是可以螺旋式转换导向可持续健康发展的。

转：现在的企业赚钱，一般赚三份钱。

一是风口利润。你必须进入一个需求远远大于供给的市场，这时候有风口利润可赚。所以雷军说，企业到风口上，猪就会飞起来。企业站在风口上的时候，增长很快、赚钱也很快。多数成为大企业的企业，都是在某个时期进入了风口。

二是经营利润。中国最好的烟叶产在两个地方，其中一个地方就是云南。褚时健非常了解云南的土壤，所以在改革开放初期，就和当地的烟农锁定了长期的合同关系，通过“公司+农户”的方式，控制了最好的烟叶。别的烟草企业都需要从云南进烟叶。红塔在经营上的布局能够拿到关键利润，所以经营利润可以掩盖管理效率的不足。

三是管理利润。以汽车行业为例。这个行业有什么风口利润可赚吗？其实已经很稳定了，大风口已经没有了。像大众、通用、丰田，品牌差不多，核心技术上相差无几，经营拼得也很难，那就只有拼管理利润。在管理上，如何让我的单车成本比你低？一辆车的价格我和你一样，但是我的成本低，我就赚钱多，这就是丰田的厉害之处。

企业赚的三份钱中，如果有了风口利润，是可以掩盖经营和管理的不足；有了经营利润，可以掩盖管理上的不足。利润也有层次高低之分，华为的管理能力强，它跟小米企业玩的时候，没看清楚小米的打法时，小米就很厉害；当熟悉了小米的经营套路的时候，就采用类似的打法，从而将竞争引向拼管理效率。每个行业最后都要趋于稳定，最终还是要拼管理。

一个坏的机制让好人变坏人，一个好的机制让坏人也能变成好人。企业的无为建立在制度的有为基础之上，而制度有为又是基于人性的深刻洞察，自私是人性假设，以奋斗者为本是假设之内核。打造以奋斗者为本的人力资源管理机制，成为未来业务成功的驱动因素，英雄不问出处，贡献者必有回报；出处不如聚处，人才因汇聚而产生价值，让一群平凡的人干出不平凡的事业。由此，对个体，选择汇聚平台比努力更重要。

在组织边界内而言：以奋斗者为本就是最大的以人为本，没有奋斗，怎样生存，皮之不存，毛将焉附。

组织边界之外而言：奋斗的方向就是客户价值创造，从满足满求、创造需求向创造客户价值升级，就是以人为本，即回归商业的基本常识一一回归人们对美好生活向往的追求。

与耕耘第一曲线、跨越第二曲线相对应的，就是干部的经营型领导力与成长型领导力均衡发展。华为称之为狼狈结合，或者狼狈组织——“华为的每个部门都要有狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。”。

任正非说，“华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会点出现时，市场部有一个狼狈组织计划，就是强调了组织的进攻性（狼）与管理性（狈）。当然只有担负扩张任务的部门，才执行狼狈组织计划。

力出一孔，利出一孔——“如果华为能坚持力出一孔，利出一孔，下一个倒下的就不会是华为。”

任正非说：“水和空气是世界上最温柔的东西，因此人们常常赞美水性、轻风。像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔，其威力之大。如果华为能坚持“力出一孔，利出一孔”，十五万人的能量都在一个单孔里去努力，大家的利益都在这个单孔里去获取，下一个倒下的就不会是华为。”显然，一切“力出一孔”的基础是“利出一孔”的激励机制与企业文化。

华为的排兵布阵，“四组一队”战术作战队形，导向力出一孔。

四组一队是专用于城市战的进攻战术。该战术诞生于东北解放战争时期，是由时任东北野战军6纵第17师师长的龙书金将军，领导17师官兵在1947年的四平攻坚战首创，并由东北野战军司令员林彪、参谋长刘亚楼予以总结、推广并使之上升到军事理论高度的。

中文名

四组一队

用途

用于城市战的进攻战术

诞生时间

东北解放战争时期

创建人

龙书金

“四组一队”与“一点两面”、“三快一慢”、“三种情况三种打法”等战术原则一起，共同构成我军战术思想的精华部分。

战术要求:以连为一战斗单位，连内分四个组。即所谓四组一队。四组即火力组、突击组、爆破组、支援组。提出这一原则主要是提醒部队：突击连队要有分工，小组之间相互掩护，互相配合。这一原则在打锦州和天津时，起了很大的作用。

企业第二曲线，不等同于风靡一时的企业多元化业务发展，而是第一曲线构筑的核心竞争力的价值延伸，一方面成为未来战略意图的实现路径，另一方面又不机械否定第一曲线，组合风口利润、经营利润、管理利润串并行发展。BTW：职业发展亦是同理。

小胜靠智，大胜在德，组织方向追求大至正确后的执行关键看干部与人才[微笑]

在商业组织中的人性自私，唯有通过利益联接。联接的有效性是通过客观利他，实现主观利己。"以众人之私，成就众人之公"。

• 市场洞察-找机会

• 战略意图-定目标

• 战略解码-找路径
  

• 组织激励-促落地

总结过去，展望未来，感恩家人，感恩平台，感谢客户，感动自己，快乐分享，分享快乐！

猜猜图中巴陵驴友著名的一、二、三师兄分别是Who？：）

身体是革命的本钱，运动是为了更长久健康的陪伴与吃喝，祝读友们身体健康，愉快赏阅！：）