浅谈领导艺术和方法

强子

多年前，自己曾经有过在大型国企中层领导工作岗位上的体验，以及通过多年对领导工作的观察，感觉许多领导者并不能很好地认识如何做好领导工作，因而工作成效不高或者平庸无奇。我一直认为领导工作理论思想的指导作用只有同实践结合才是最为重要的。领导工作决不是凭自己的感觉或领导经验就能做好的，这里一定有他内在的规律性。很多人并不知如何去从事领导工作，而只是唯经验论、凭着感觉走。到今天也是一样，当你问到他什么是领导艺术和方法时，许多的领导者甚至根本不能很清楚地回答这个问题。我是这样理解和认识领导艺术和方法的：

凡是科学，都有其固有的规律性。我们做任何事情，都必须尊重科学规律而不能违背。既然领导艺术和方法被称之为科学，那么领导工作也必然包含着其固有的规律性。要做好领导工作是不可能不去探求其中的科学规律及其理论方法的。不去努力学习，不去探求领导艺术和方法的规律性，而仅凭领导者自己主观意志和经验行事，是无法满足现代化管理的需要的。领导水平是建筑在一定知识和经验的基础上的。领导的科学理论和方法是领导经验中系统化、规范化的东西，具有共同的规律性。对于如何做好领导工作，我们应当这样去认识：第一，领导艺术和方法有其固有的规律性，如系统观念、人本观念、竞争观念、服务观念、科学决策理论、心理学、激励机制等等，这些基本的规律是做好领导工作的内涵；第二，领导者本身的性格、人品、感染力、口才能力、举止行为以及领导经验等等，是做好领导工作的外延；第三，要将领导工作的内涵和外延有机地结合起来，才能真正创造出一个丰富多彩的领导艺术和方法来，这才是做好领导工作的真谛。因此，要做好领导工作，就要求我们不断努力去学习现代化管理的科学理论，不断去实践，将理论和实践有机地结合起来。

　　

领导的科学理论方法极为重要，领导经验也有强大的生命力。因为领导活动是人类的高级活动，范围宽广，因素复杂，而且在不断发展变化。定量的数学方法可以起辅助作用，但完全公式化也不行。最后拍板还要靠定量分析和定性分析的有机结合，具体的领导活动总是建立在领导经验和知识高度结合的基础上的。所以领导层次越高，他所面对的问题就越复杂，变化越难掌握，随机性也越大，这就更需要高明的领导艺术。如何把领导的科学理论和方法运用到实际中去，运用得好不好，就要看领导水平如何。水平高，就能用得活；水平低，就难免生搬硬套，甚至误用。

因此，作为领导者应该 也必须了解领导艺术和方法这门科学的真正含义，注重领导科学理论方法和领导经验的统一，两者缺一不可。一个领导者不懂得领导的科学理论和方法，不管他的领导经验有多丰富，他的领导艺术也要受到限制。反之，他的领导艺术不仅仅有领导的科学理论作为依据，而且要建立在经验的基础上，这样就能使他的领导艺术达到一个新的水平。

由于许多领导者对如何做好领导工作在思想上是没有这样一个清醒理性的认知，他的领导工作必然思维混乱，随意性大，仅凭经验或者主观臆断行事，其工作成效自然不会是好的。

在我的体验和观察中就有两个在众多领导者工作中司空见惯的错误，处理不好极大影响了领导者的工作成效。在这方面我自己的理解如下：

一、领导者职责不清的问题：

有些领导似乎乐见下属经常向自己汇报，也许他感觉这样可彰显自己的权威性或与下属更有亲近感。而下级不分什么事情经常向领导汇报也有投其所好之嫌。其实这是把一些狭隘的个人情感加入到正常的工作中去了。有的领导，不论下属什么事汇报到他那里，他马上代为操办这些本该是下属自己应该完成的事。更有些领导，事无巨细，事必躬亲，直接插手基层工作，天天手忙脚乱。

事实是，这些领导者的眼里分不清什么是大事小事，分不清什么事重要与不重要，该管的不该管的他都要去管，天天嚷嚷自己忙死了。后来想想，领导者这样的做法也是有他自己的思想的，他想要显示的是自己凡事亲力亲为的作风，在向别人显示自己工作繁忙的同时，更是要以这样的方式向外传递着他自己对于工作的重要性也就是他的存在价值。而这恰恰是不懂得领导艺术方法的领导者的可悲之处，领导者自己都不清楚领导者与被领导者的职责界限，不知道领导者该做什么不该做什么而陷入忙乱之中！直白地说，这样的领导者做了不该做的事，不仅自己浑然不知，却还当成资本来炫耀。

看惯了太多领导与员工之间职责不清的情况。发生这种情况的主要原因是领导者的水平不到位：

1， 有些领导者不清楚自己该干什么不该干什么，分不清什么是主要矛盾还是次矛盾，胡子眉毛一把抓。他所领导的下属的情况自然也是混乱不堪；

2， 有些领导者甚至还要刻意去体现自己事无巨细、凡事亲力亲为的工作作风，整天忙乱在这些具体的事务性工作当中，并以此为荣。

3， 有些领导者，工作没有一个清晰的思路，朝令夕改，令下属无所适从。作为下属，你不知领导在想什么，请示工作也得不到一个明确的指示，就不得不费心去猜测领导在想什么而极力去迎合。

4， 还有些领导者，工作中不承担任何责任，凡事都打太极，见有名利就上，遇到困难与责任能推就推，能躲就躲。

5，也有这样的领导者，他要显示自己的博学多才，要显示自己的领导权威性和高屋建瓴，于是无论在什么场合也无论是否是自己熟悉的业务，总要发表一下自己的意见。殊不知这样做的结果往往适得其反，你不可能是全能，也不可能比专业的人员更了解具体的情况，你所说的话往往不够专业，也往往说不到点子上而背后被人耻笑，结果反而失去了威信。

面对这样的领导，下属也是习惯于什么事都请示汇报，自己对于问题根本不去做更多的思考和努力。领导者由于自己职责不清，无论下属汇报给他什么事情他觉得都应该管才对。而下属甚至把向领导请示汇报当作是对领导的一种尊重，或者是有意讨好和接近领导的机会。

这种领导与下属之间职责不清的状况对工作是极具危害性的。我在做领导工作初始，在人们都会按照以往的习惯继续跟你请示汇报日常工作时，我都不得不在各种场合和情况下不断纠正他们的这种习惯。

做这些事，你自己必须要时刻保持清醒，知道自已与下属的职责界限，该谁做的工作就由谁去做，自己不要去干扰下属正常的工作安排更不能越俎代庖、包办代替。

二、越级指挥问题：

越级指挥实际上也是领导职责不清的一种具体表现形式。职责清楚的领导者自然也不会犯越级指挥的错误。

1，越级指挥，往往造成瞎指挥的情况发生。

如上论述，毕竟作为领导者不是做具体工作，很多具体的事情你不会比专业的人员更加清楚事情发生发展的过程。你也不可能是全才，对于众多的专业或部门的业务也不可能比具体的工作人员更加熟悉。因此你直接插手下属的工作往往造成指挥失当，大多不能取得好的实际效果。

2，越级指挥会严重挫伤下属的工作积极性，后果是造成矛盾上交，领导者则手忙脚乱。

作为领导者要是整天插手这些本该属于下属的日常工作，你的直接下属日常的业务工作也会受到你的干扰而无法正常进行，进而失去工作主动性和积极性，遇事也不想多思考，把问题、矛盾直接上交。领导者如果再把处理下属上交的问题当做天经地义，这样领导者就会变得矛盾缠身，纠缠在一些日常琐事之中，抓不住主要矛盾。这样看似简单的错误却在众多领导者身上不断地重复着。

要避免发生越级指挥的问题领导者应该认清下面两方面情况：

首先，你要充分信任下属的工作能力，给予下属足够的发展空间，让他们在过程中锻炼成长。毕竟众多的日常工作都是由下属来执行和最终完成的。至于每个人工作能力的差异，会使得完成任务的过程有简有繁。经验少者，这次走的过程不顺，下次他会记取教训走得更好些。这个过程是一定要留给他们的，让他们有发挥自己主官能动性的天地，让他们在过程中锻炼成长。作为领导者，只要最终的结果就可以了。在这个过程中，如果你自己把握不住，职责不清，觉得具体工作人员能力不够，工作不够顺畅，于是自己亲自上阵操刀那就大错特错了。这次你替他做了，下次呢？他的能力得不到提高甚至积极性被压抑，而你却永远手忙脚乱。

其次要维护直接下属的威信，帮他们调正自己的思路，充分调动他们的积极性。

我在担任领导期间，手下这几个专业负责人都很忙也很辛苦。我想要的也正是这样的效果，是他们忙而不是我忙。因为全部的工作都是由他们处理和完成的。只有他们充分发挥了作用，工作上尽职尽责，作为上一级领导的才会有时间考虑一些更高层面上的事。我在任职期间，态度鲜明地维护直接下属的工作，下属的工作积极性都很高涨，都尽力地把自己所负责的工作做好。对于下属，既然使用他，就要维护好的他威信。如果不能很好地维护下属的威信，他们的工作就会受到干扰，他们的工作就会失去积极性和主动性，矛盾就会上交到我这里。当然如果直接下属不够称职，我也是要坚决地予以撤换的，在当时我就曾撤掉了一个不尽责的下属，而使工作走向了正规。

领导职责不清与越级指挥是领导工作中的大忌，却有太多的人在犯着这种常识性的错误。部门一把手要调动和管理好副手、而总经理也只须把副总经理或直属部门调动和管理好即可。也就是说每一个领导者管理好你的直接下属即可，要把直接下属的积极性调动起来，让他们负起责任来，让他们在自己权限内按预设的目标方向把份内的工作做好。而不是越级指挥，更不可越俎代庖，包办代替。做到放权不失控，全局和方向应在你的掌控之中才为上策。

由于有了对领导艺术和方法这样的认识，我在担任领导工作期间，象越级指挥这样领导者职责不清的错误不曾有过丝毫触犯，个人认为，效果还是相当不错的，并赢得了广泛的赞誉。