个金条线厦门大学综合能力提升研修班分享——厦门分行精细化管理

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　　厦门分行个人业务在全国为处于领先地位，分行个金部郭永春总经理为我们带来了厦门分行精细化管理的做法和经验，通过深入浅出的讲解，使我们从兄弟行学到了一些差别化理念。厦门的精细化管理可以概括为：资源整合、产品创新、部门和谐、支行竞争、考核激励、精准营销、市场认可。

　　郭总从厦门市的整体情况来分析厦门的个人业务，从城市化进程纵观对厦门个人银行业务的影响，在一下午的分享中，郭总始终围绕着以客户体验为中心，从客户的视角出发来做个人业务。

1.运用市场化手段经营。
厦门分行个人业务在过去的十几年来一直是扁平化管理，分行可最大的调动各网点行的积极性，从激励工资的角度看，所有产品的激励只有正向、没有负向，而在产品买单方面，采用阶梯买单的方式，激励从1%-10%，产生的中收越高，挂回的激励工资也越多，从而调动基层网点及员工的工作主动性。
2.以家园会为媒介，打造金融生态圈，实现多种产品落地，提高单一客户的产品覆盖度。
每拓展一个家园会客户（产品整合），可实现50元买单、500元中收、同时提升客户个金、网金、信用卡、房贷等多条线的产品覆盖。
3.组建产品创新研发团队。
分行从自行找资产—架构设计—报总行审批—产品发行，具有很强的投研能力和设计能力，从客户需求端来设计产品，更容易满足客户的需求，同时提高客户在我行的资产以及中间业务收入。

4.引入网点竞争意识。
从最初的以AUM值最大化归属网点来改变客户OCRM的归属机构，到后期批量改变维护代发工资客户的开户机构，以灵活的机制，突破传统的经营模式，合理引入支行竞争，各岗位员工真正做到以客户维护为核心，提升客户AUM值增长为动力。
5.做好客群分析，助力旺季资金增长。
厦门分行的区域特征是代发工资业务起步较早，市场份额占比较高，故年底分红、奖金奖励较为充裕，是旺季资金回流的一大客群；其次，厦门本地人在外地做生意的客户较多，每年旺季期间，返乡客群为资金增长的带来动力。重点做好这两部分客户的服务，即抓住资金增长的源泉。从而形成了“宁愿在建行排队，也不去没有人的工行办理业务”的市场口碑。

　　通过郭总的分享，让我感到厦门建行从各处细节都站在客户需求、客户感受的角度出发，为客户提供便利从而达到客户的满意。在我们日常的经营中，也要秉承精细化、差别化、场景化、协同化不断提升、促进个人业务更好的发展。