如何在老市场里破局获胜？

陈卫平

今天我们所面对的问题是:怎么在一个老市场里,找到新的打法，从而破局获胜？

具体来说,这个问题的边界是:

第一,你身处在一个成熟市场;

第二,在成熟市场里,你拥有核心资源;

第三,现有资源和打法正在失效,你想突破。

你看,在这个局里,传统本来是你的优势,但现在变成了困住你的东西。

什么是局?局,就是你和资源的互相作用和相互关系。

你协调资源来实现一个目标,叫布局。

而如果资源跟你的关联状态已经不利于你实现目标,那么这个局对你来说就成为了困局。

怎样能实现破局?今天我们要跟你探讨一个优秀实践者,它就是日本的茑屋书店。

困局

茑屋书店,日文名叫Tsutaya Books,它的第一家店是1983年开的,创始人叫增田宗昭。茑屋书店隶属的集团叫CCC集团,CCC是代表Culture ConvenienceClub,文化便利俱乐部。请你记住这个名字,我们后面会提到它有什么讲究。

茑屋书店的几家旗舰店在中国,乃至亚洲人心中,都是网红级别的打卡胜地。其中在东京的代官山茑屋书店,更是被评为全球最美的20家书店之一。经营至今,日均客流超过1万人,在周末,代官山茑屋的整个商区甚至能达到3万人次,快赶上暑期的八达岭长城了。

这不光是表面风光。茑屋书店在2011-2018年中,营业额屡创日本新高,一举成为了全日本第一大连锁书店。

在今天,我们已经可以确认,增田宗昭开设代官山茑屋书店的2011年,毫无疑问是茑屋的破局点。但这个成功可不是顺理成章的。要知道,在增田宗昭决定开设代官山茑屋书店的2010年，线下实体书店已经被互联网冲击得一蹶不振。

在这个时候,增田宗昭提出要大张旗鼓地开一家线下书店。这个决定一出来,不仅是同行,就连承接这个项目的设计机构都觉得他是在作死。

为什么呢?

首先,反趋势。那已经是2010年,在移动互联网技术和电商平台冲击下,实体书店全都在走下坡路,不断关门。更可怕的是,苹果的iPad、亚马逊的Kindle也都问世了。

其次,选址特别冷门。在东京,代官山可不是什么商业繁华区,而是高冷的富人区,周边全是小别墅。换句话说,这个位置没有商业区的高客流,却有商业区的高成本。

反趋势也就算了,冷门也就算了,这还不够,增田还有第三个奇葩动作:空间使用率极其铺张。前面我们说了,代官山是富人区租金很贵,但一个书店一开就开了三栋楼,整个区域占地面积13000多平方米。这还不算,书店里还不肯满满当当摆书,而是摆上了大量舒服的座椅,鼓励顾客们泡在那里:你不买没关系,欢迎你在这里阅读、听音乐、发呆。

我们都知道,代官山茑屋书店冲破实体书店的困局,实现了逆袭，增田也证明了自己决策的正确性。但在当时,包括增田本人在内,谁都没有上帝视角,他到底是怎么考虑的呢?他行为背后的思考脉络是什么呢?

来，我们试着解读一下。

我们先来明确一下,在2011年那个起始点上,增田宗昭要做一家线下实体书店,面对的困局到底是什么。它的问题是:

顾客不愿意到传统书店买书了。

我们前面说了,局是我和资源之间的相互作用与关系。那么在这个局里,“我”就是增田宗昭和他的茑屋书店,资源就是“书”。困局就是,书店和书之间的那种传统关系,没法再吸引顾客了。

怎么破局?增田从三个维度思考了这个问题。

重新定义资源

首先,重新审视“书”这种资源。

传统书店里,书是核心商品。书店把它卖给顾客,生意就结束了。那么,当卖书这个行当里出现了更高效的竞争者,也就是电商平台,用户不用出门就能在电商平台上选书、不用出门就能收到书,购买不再受时间和地点的限制,传统书店的顾客就被抢走了。

比高效吗?那是比不过的,除非你变成另一个亚马逊。那么反过来想,“效率”这种东西,有没有软肋呢?增田宗昭思考的答案是,有。

他认为,效率会牺牲幸福感。

那么,如果把书不再看作商品,还可以从什么角度理解它,从而能够帮助书店吸引顾客?

增田的回答是，书是内容。书之所以吸引人,是因为它提供了好内容享受。而内容之所以吸引人,是因为内容所展现的生活方式和价值主张令人向往。而美好的生活方式,恰恰能让人产生幸福感。这不就是对抗“效率”怪兽的最好武器吗？

既然如此,对一个要对抗线上的线下书店来说,核心资源就不再是书这种商品本身了,而是“令人怦然心动的生活提案”。要构建、展示一种令人向往的生活方案时,书、音乐、文创产品、消费产品,都只是组建生活方案的某个零件、某块积木。

比如,东京的代官山地区,是富人区,这附近都是独立的别墅,居住着很多有钱的中老年人,但却缺乏一个能辐射整个社区的文化生活会所。于是,增田看中了这个地方。他想在这里给这群中老年人展示,“像书里一样美好的生活”可以是什么样子的。

你看,到这里,增田把茑屋的核心资源给重新想明白了。

重新定义自己

既然在线下,顾客想要的是美好生活的氛围和方案,那么茑屋书店的新定位也就非常好做了。那就是:成为生活方式的策划服务商。不再是卖书的书店,而是展示各种生活氛围的策展人。

所以,增田宗昭用了一种特别有意思的思路来设计代官山茑屋书店。是什么呢?他把这家书店做成了一本贩卖生活方式的立体杂志。

我们知道,设计一个传统书店,更多考虑的是基于书店的卖书功能,做空间设计。

但你翻开一本传统的杂志,它是什么样子的呢?它会有小专栏、特写、封面报道,各种各样的专题、插画。各个栏目各有各的独立主题,但各个主题又会整体服务于杂志的大命题,汽车杂志肯定所有文章都是聊与汽车相关的,商业杂志也都是围绕商业展开内容。

你看,前面我们说了,代官山茑屋书店这一带的目标用户是富裕的中老年人,也就是说,这本立体杂志的大命题是“美好的中老年生活”策划方案。在这个大命题基础上,代官山茑屋书店的三个馆就是像做杂志专题一样,做成了12个主题分区,有的分区是旅游,有的分区是烹饪料理,有的是设计。在一个专题分区里,它就不仅仅只摆书了。

比如在料理区,你要是看到一本意大利食谱,可能就会在旁边发现也有卖书里提到的意大利面和酱料等食材;再比如在“旅行”分区,游记旁边可能就干脆在卖一款旅行背包;书架后面还设有一个旅行柜台T-TRVAL,接待员可能是个六七十岁的资深旅行家,游历100多个国家,撰写过十几本导游书,随时可能按你的需求,帮你列出一个马上就能出发的旅游计划。

你看,跟杂志专题一样, 茑屋书店不但有好的攻略文章,还有建议路线,有推荐户外用品。

一个分区既像杂志专题,又像一个小小的艺术展。增田呢?他不但是一个书店的操盘手,更是一个总编辑、一个“生活方式”策展人。所有的产品,无论是书、咖啡,还是纺织品、玩具,都是用来营造那种生活方式的一块积木。你也想要这种生活氛围?那你把对应的积木买走。

增田还有一个秘密是,虽然茑屋书店叫书店,但他对杂志的重视程度,其实是高于书的。在代官山茑屋书店的三座建筑物中间,专门设计了一条贯穿全馆的“杂志大道”,有55米长,陈列着1300多种日本杂志和1000多种海外杂志,包括很多非常稀缺的品种。二楼的Anjin餐厅里,也收藏了3000多本来自国内外的古董杂志。

为什么看重杂志?在增田看来,生活提案需要新鲜、流动的内容,而杂志内容的即时性就比书要更强,顾客们接近一本杂志几乎没有心理障碍,不管是旅游、购买,还是什么,杂志里的内容也更容易转化成行动信息。

好,到这里,增田也重新审视了自己,把自己从一个传统书店的经营者,定位成了一个策划美好生活方案的总编辑。

引入无关资源

这已经很厉害了对吧。这还不止,增田还有第三招呢。这就是:

把无关资源也拉入局中,从而改变整个局的玩法和规模。

什么算无关资源?我们先回头想想,茑屋书店有什么。

站在“书店”这个立场上,我们前面讲过了,增田有的资源是书店和书。但是,增田从来不拘泥于书店不书店,文创不文创。他最关心的是自己的生活方式策划方案,能不能充分地展示出来。那么,只靠书这一种东西是远远不够的。那么,为了实现目标,所有资源管它有关无关,都值得拉进茑屋的布局里去。

最直观的合作者肯定是其他的产品制造商。在代官山茑屋书店,摆在书旁边的就有很多其他日用品，像大米、旅行背包等等。

再深一层呢?茑屋在代官山不止一个书店。增田宗昭其实以茑屋书店为核心,设计了一整个文化综合商区,叫做T-SITE,T也就是Tsutaya的缩写。整个商区里,增田还邀请了各种品牌商前来开店。一起构建了“美好的中老年生活”这种氛围。

老年人需要找个地方呆着聊聊天吧?星巴克、高级餐厅开起来。

老年人乐意旅游吧?摄影器材店,邀请过来。

老年人体力有限,需要代步工具吧?电动自行车店,也请过来。

甚至,这一带还不定期开农业市集,把日本各地的特产都邀请过来。

代官山茑屋书店虽然最初的目标用户是中老年人,但因为整个氛围营造太成功,还意外地吸引到了主妇们。于是,在代官山T-SITE里,儿童玩具店、美容、医疗服务、宠物狗乐园等等也一应俱全。

为了坚持“美好生活提案”这个思路,增田还做过两件很小但是很了不起的事：

第一,说服星巴克给出品牌授权,在代官山T-SITE里开出了全球唯一一家非自营的星巴克门店。

第二件事是,在另外一家茑屋旗舰店里,增田说服了苹果,跟竞争对手微软合作,同意跟微软的产品出现在同一个主题分区里,甚至,苹果和微软的员工还肯穿着同样的制服,来保证整个空间的统一调性。你们都知道,苹果作为一家强调个性和自我的科技公司,有多难搞、有多不爱跟别人扎堆。但为了保证茑屋展现的生活方式调性一致,增田愣是做到了。

说到这里,你可别以为增田宗昭拉别人入局的本事就是说服别人为我所用的能力。在我看来，增田宗昭有两项能力让人望尘莫及,第一个是我们前面反复说的,构想美好生活并把它展现来的能力。另一个呢,恰恰是破掉自我本位意识的能力。

你还记不记得,我们在一开头说过,茑屋的母集团叫什么?CCC,文化便利俱乐部。你看,我虽然做的是文化,是优质生活方式,但这个名字里没有书店,反而有一个有意思的词“便利”。对增田宗昭来说,茑屋系产业从来不是什么传统书店,茑屋书店卖的不是书,而是文化;也不是做殿堂级零售,提供的是便利。等于说,在增田宗昭的设想里,茑屋应该是文创产品界的711。

所以,虽然代官山茑屋书店破局破得很惊艳,但要是我们把眼光挪开去看茑屋更大的盘子。其实增田宗昭的整个Tsutaya集团,在全日本开了1400多家Tsutaya连锁店。你注意哦,是Tsutaya,不是Tsutaya Books。这些连锁店其实就是文化便利店了,店里可以租DVD、买书和CD,可以攒积分来消费。

它是怎么做到1400多家这么多的呢?其实也是合作心态,这1400多家里只有100多家是CCC自营的,其他全是吸引加盟。实际上,这也是整个茑屋集团巨大的收入和盈利来源。

增田还做过一件不破不立的大动作,在更早的2003年,他就把茑屋便利店的2000多万会员的数据拿出来共享,在日本推出了一种叫“T积分”的通用积分服务,主动拿数据和积分去跟其他的百货中心、超市去共享,串起了全日本最大的零售用户群体。为了促成这种合作,增田不惜把T积分业务的50%的股权转让给了孙正义的软银、全家以及雅虎日本。

到2018年9月份,T卡和T积分的会员已经将近6800万人,超过了日本总人口的一半。会员们可以通过消费攒T积分,也可以用积分在全日本的179家公司的90多万家店里当钱花，像软银、吉野家、全家便利店、Yahoo、ANA航空等等都是T积分的合作者。

这个动作,同样也反哺了增田、茑屋和CCC集团。因为他开放了数据,合作伙伴们的数据同样也就会开放给他。茑屋就能拿到更全也更精细的数据,来去定义不同圈层的用户需求,来策划更精准的生活方式方案。

所以,当你理解了增田在更宏观的CCC层面的野心和作为,回头再看2011年的代官山茑屋书店,你就会发现,增田宗昭是在做起了一整个文化策划集团后,又返回身去,重新去审视书店这个东西和书这个品类,把书和书店当成一个杠杆,用来撬动了一个非常有意思的文化零售业态。

所以,这里要敲一下黑板了。虽然我们把茑屋书店当成一个“冲破传统市场”的破局案例来学习,但其实对增田宗昭来说,他从来没把自己当成局内人。

增田在1985年成立的CCC集团,除了茑屋书店,还有很多的业务线,比如设计、文娱、新媒体等等,茑屋只是CCC的业务当中,最被消费者们熟知,尤其是最被中国市场熟知的业务品牌之一。

这其实也意味着,增田一开始就能跳出“书店”这个成见,从来都没有把书或者什么产品看作不可颠覆的“资源”,他一直站在人性的尺度上去当一个局外人。恰恰是这种局外人的视角,帮助茑屋书店完成了破局。

总结

到这里,你已经理解了茑屋破局的过程,其实这就是它重构资源的过程。茑屋书店和增田宗昭做了这么几件事:

第一,重新审视资源,把核心资源从“书”变成了“内容代表的美好生活方案”。

第二,重新审视自己,把自己从传统书店,变成了“生活方案策展商”。

第三,重新定义自己和外界的关系,把无关资源拉入局,改变整个局的玩法和规模。

在茑屋书店这个案例里,我最想让你看到的是,任何生意都至少有两种定义。

一种是从资源端给定义,回答“我有什么”,比如书店;

一种是从需求端给定义,回答“你要什么”,比如“生活方案策展商”。

要学会拥有“用户思维”，学会从用户的角度看问题。用户不会关心产品是什么，他们只在乎自己的需求是否得到满足。在营销学上有一句名言：“顾客不是要买1/4寸的钻头，而是要买1/4寸的洞。”说的就是这个意思。

每个传统市场,都有可能因为重新定义带来新机会,如果你能从需求端来重新定义资源,往往就做到了破局。

有一家网上花店很火，脑洞很大。比如，他们有一款叫你放轻松的礼物，叫卖青松，当然这是一个谐音梗。他们还会卖一个叫“今晚月色很美”的产品。这个产品是一盆苔藓，对，你没听错，就是一小捧苔藓。

但其实礼物本身不重要，重要的是，“今晚月色很美”这个名字。

对于很多文艺青年来说，这句日本诗人夏目漱石的名句，意境深远。因为每个文艺女青年都明白，这句诗，就是极端委婉和低调地在表达：我爱你。反正我觉得，一个男生要是送这个“今晚月色很美”给女生，那可比送一大捧玫瑰花要加分多了。

所以，这哪里是一家花店啊，这分明就是一个“情绪商店”，替用户来对别人表达情绪的商店。这才是这家店所占据的生态位。

每个传统市场,都有可能因为重新定义

带来新机会,如果你能从需求端来重新定义资源,往往就做到了破局。

比如，迪士尼。我们都知道，它刚创立的时候，是好莱坞的边缘公司。经过几十年的发展，它已经成为全世界首屈一指的影视娱乐公司。而且直到今天，还在保持增长。当然，你可能会说，这是因为它有好创意，有先进的技术。但是，要知道，这些优势单独拆开来看，都能找到跟它势均力敌的对手。比如比创意，皮克斯不比它差。最近几年的奥斯卡，得奖提名的次数也不比它少多少。假如比技术，好莱坞更是高手如云。迪士尼真正厉害的地方在于，能把这些优势整合在一起，同时做许多不同的事。比如建游乐园、拍电影、做玩具。这些产业加在一起，带来的巨大增长，是别人比不了的。

那么，作为一个巨无霸，迪士尼为什么能保持这么灵活的姿态，在各行各业之间游刃有余呢？这背后的根本优势，就是它定义自己的方式。迪士尼总部有一张海报。上面写着，我们是干什么的？我们是生产快乐的。注意，是生产快乐。迪士尼文化中，出现频率最高的词，用中文翻译过来，就是合家欢。也就是，适合整个家庭，在一起享用的快乐。

这个定位为什么能带来持续的增长？为了说清这个问题，我们可以来一次反向的论证。看看假如不这么做，会怎么样。假如迪士尼把自己定位成电影公司。那么就会按照电影公司的逻辑来运作。比如，把院线当做第一发行阵地。花重金打造院线发型渠道。这虽然能带来增长，但这个增长，却未必是持续的。因为互联网时代到来之后，电影发行的阵地，有很多转移到了网上。要知道，迪士尼那么大的体量，想在战略上立马调转方向，哪有那么容易？

但是，一旦把自己定义成，制造合家欢的公司，情况就不一样了。首先，你不会被盲目的竞争绑架。比如，当其他电影公司砸钱，做特效的时候。迪士尼把更多的精力，放在经营米老鼠、唐老鸭这一个个能带来长期效益的角色。其次，你的嗅觉会变得极其敏锐，更容易抓住机会。比如，迪士尼就曾经抓住了童装市场。直到今天，产品仍然很受欢迎。换句话说，对变量保持敏锐的前提，是跟恒量，也就是那些永恒的需求，站在一起。当然，最重要的一点是，这种定义自己的方式，从理论上说是没有增长限制的。因为我们对快乐的需求永远存在，只不过，满足这个需求的方式在变而已。

其实，类似的事情，早在一个多世纪以前，就已经出现过。比如，我们都知道，德国的拜耳公司，是世界上最大的制药公司。但是，它最早其实不是做药的，而是做染料的。在一次偶然的实验中，他们发现，某些染料能对特定的细胞染色。于是就想到，假如能把药物，装载到染料上，就能杀死特定的病菌。后来才开始转型研究药品。那么，一个染料公司，为什么能有这么灵活的姿态，迅速做出这么大的转变呢？就是因为，它一开始，就没把自己定位成染料商。拜耳公司最开始的定位是，用化学制品，来改善人类生活。假如没有这个前提，就算有人偶然有了关于药物的新发现，高层也会觉得，没必要花重金研究。因为我们是做染料的，没必要跨出自己的领域去冒险。

要想破局，获得持续的增长，不能用资源、产品、技术来定义自己。而是要从需求出发，用人类最本质、最底层、最持久的那些需求，来划定自己的边界。

比如，苹果公司的定位，不是制造数码产品，而是创造这个世界的极致变量，改变人类的生活方式。再比如，阿里巴巴的定位不是做电商，而是要让天下没有难做的生意。你看，这些需求，不管在哪个时代，都一直存在。

其实，这个找定位破局的过程就有点像航海。要想成为伟大的探险家，你在出发之前就得找到，那片能够成就你的，足够广阔的海。

祝你乘风破浪会有时，直挂云帆济沧海！

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